為了保證績效評價的順利進行，必須事先制定評價計劃，主要包括明確評價目的和對象，確定績效目標，根據評價對象和對象選擇重點評價內容，確定評價時間和方法。
(壹)明確評估目的
有效的績效評估必須在壹定目的的指導下進行。公共部門人力資源績效評估的主要目的是通過綜合評價來判斷公職人員是否勝任，並以此作為公共部門人力資源管理的依據。
(二)確定績效目標
明確具體的績效目標應包括四個方面:(1)明確目標的實施者。無論是獨立完成還是合作完成。(2)目標標準明確，即預期的數量和質量界限必須明確；(3)實現目標的時限明確；(4)保障措施明確。【1】需要註意的是，由於目標是對未來的預期，期間可能存在壹些不確定因素影響業績目標的實現。因此，績效目標應隨著情況的變化而適當調整和改變。
二、確定評價指標
績效評價指標是評價被考核績效數量和質量的標準和依據。壹般來說，要使評價指標科學合理，首先要根據績效評價的基本原理對設計的績效指標進行論證，使其具有壹定的科學依據，然後運用績效指標體系的設計方法對指標進行分析和修正，最終確定績效評價的指標體系。績效評價指標的編制方法壹般包括以下幾種:
1工作分析方法，即用科學的方法收集工作信息，通過對收集到的工作信息進行分析和綜合，找出主要的工作因素。績效考核指標體系制定中最重要的工作分析，就是分析壹個在某個崗位工作的公職人員需要具備哪些能力和條件，應該用哪些指標來評價職責任務的履行情況。同時，這些能力和條件以及評價指標，哪些更重要，哪些相對不太重要。
2 .案例研究法，即通過選取若幹有代表性的人物、事件或典型崗位的績效特征進行研究，確定績效評價指標體系。
問卷調查法，即設計者將需要調查的內容設計在壹張問卷上，寫下填表說明和要求，以問卷的形式發放給相關人員，收集和征求不同人員的意見。
4.專題訪談，即研究者通過與部門負責人、人力資源部門經理、某個崗位的人員等廣泛交談，以口頭交流的方式直接獲取相關信息。
5.多元分析，即在廣泛分析、調查和收集數據的基礎上，運用因子分析和聚類分析的方法，從大量的壹級指標中找出各個崗位人員績效的關鍵指標和基本結構，作為績效評價的指標。
第三，明確績效標準
有效的績效標準可以激發被評估者正確的工作動機，調動他們的工作熱情，有助於提高他們的政治和業務素質，提高公共部門的整體效率。壹套有效的績效標準應具有以下特征:
(壹)以工作為基礎，而不是以工人編制為基礎
業績標準應根據工作情況制定，並盡可能反映被評估者的總體工作情況。不同工作類型和級別的公職人員，因其工作內容、職責和要求不同，應有不同的績效標準。
(二)具體，易於操作
績效標準應明確具體，工作的數量、質量、態度和績效等指標應盡可能具體量化。如果確實難以量化、具體化，應制定任務完成時間表，明確截止日期。[2]
(三)被評估者充分參與的結果。
被評估者應最大限度地積極參與績效標準的制定，充分發揮他們的主觀能動性，以獲得他們最大的支持和理解。
(D)具有壹定的靈活性。
業績標準不應該太死板。應根據組織當前的戰略、任務和外部環境，每隔壹段時間檢查壹次(例如，壹年壹次)。當影響公職人員工作的因素發生變化時，績效標準也應隨之變化。
(五)符合被評估者的實際能力。
業績標準不應定得太高或太低。壹般情況下，以大部分公職人員能夠達到的水平作為合格分數比較合適，而評價中的優秀分數要通過壹定的努力才能達到，從而起到激勵作用。[3]
第四，確定評價主體
(1)直接上級
埃裏奧特·傑奎斯(1980)提出的層級理論(SST)認為，哪裏有人類群體，哪裏就會有層級，提高生產率的關鍵是建立清晰的權責層級，以確保組織中每個層級的人都與其工作在智力上相匹配。因此，大多數組織的管理層級都強調上級對下屬進行評價和發展的決策權。上級通常控制著對下屬獎懲的程度和時間，壹般認為在所有評價者中，直接上級在判斷行為與工作目標和組織目標的相關性方面處於最佳位置。研究表明，目前約98%的組織將績效評估視為員工直接上級的職責。而直接上級評價容易受偏見影響，導致績效評價的信度和效度較低。在許多情況下，直接主管很少在工作中看到員工，他們通常花不到1%的時間觀察員工(Komacki Dessle，出版中)。因此，需要有不同於直接上級的其他人員來評價員工的績效。[4]
(2)直接下屬
下屬往往站在壹個獨特的角度，觀察很多與上級工作相關的行為。但直接下屬對上級的評價存在壹些缺陷，主要是怕上級打擊報復。因此，為了使下屬評價具有壹定的效度，有必要采用匿名評價，同時需要增加上下級之間的相互溝通和信任。
(3)同行評價
同事對被評估者的工作非常熟悉和了解，而且由於人們在上級面前往往表現得與同事不同，他們可以觀察到壹些上級無法觀察到的方面，這就使得對他們的評估非常重要。但是，同事之間的私人友誼可能會導致對被評估者的偏袒，使評估結果過於寬松，影響績效評估的可信度。此外，當考評結果與加薪、晉升等激勵機制相結合時，同事之間會產生利益沖突，也容易使考評結果不公平。
(4)我自己的評價
讓被考核者對自己的工作績效進行評價，可以有效減少他們在績效考核中的對立情緒，增強他們的參與感，有利於績效考核的順利進行和工作績效的提高。然而，壹些研究表明，被評估者對自己工作表現的評價通常高於他們的上級或同事。因此，為了保證評估結果的公正性，我們應該在評估前對被評估者進行宣傳教育，正確引導他們的行為，鼓勵他們通過自我評估找出下屬和上級之間的分歧，采取實事求是的態度，客觀地評價他們的工作業績。
(5)公眾評估
近年來，“顧客導向”逐漸成為公共部門改革的焦點，公眾應該成為公共部門人力資源績效評估的有效評估信息源。雖然公眾不可能完全了解被評估者的工作標準和要求，但可以真實細致地感知和評價其工作態度和服務質量，從服務的角度做出客觀的評價。公眾評價的信息壹般可以通過與公眾的電話交談或通過正式的訪談和問卷調查獲得。
正是因為從不同角度評價存在不同程度的弊端，近年來出現了360度績效評價方法，即由組織中認識和熟悉被評價者的各級人員，以及經常與之打交道的內部客戶和外部客戶，從不同角度對其績效、重要工作能力和具體工作行為技能提供客觀真實的反饋信息，從而避免了單方面評價的主觀隨意性。
動詞 （verb的縮寫）培訓評估科目
為了使績效評價體系的制定和實施更加科學、合理、客觀和可行，有必要對評價人員進行培訓和指導，以提高其評價能力，保證評價過程的正常進行。評價主體的培訓壹般包括以下幾個方面:
(壹)評價錯誤培訓
評價誤差是指評價者在判斷過程中產生的結果與不受偏見或其他主觀無關因素影響的客觀準確的評價之間的差異(布魯姆·奈洛爾，1968；費爾德曼，1979).評價被評價者的壹個很重要的目的就是避免評價中誤解的發生，讓被評價者知道如何盡可能的消除錯誤和偏見。在實際培訓過程中，學員可以先放壹些反映被考核者實際工作情況的視頻或幻燈片，讓學員對案例中的人進行評價。然後，展示每個學員的評估結果，並逐壹向他們解釋績效評估中可能出現的各種不同的錯誤(如趨同傾向、暈輪效應等。).通過這種形式的培訓，考評員可以更深入的了解考評中的各種誤區，從而有效的避免此類問題。
(B)關於收集績效信息方法的培訓
為了使評價結果更具說服力，並為評價後的績效反饋提供充分的信息，評價者必須在績效評價過程中充分收集與公職人員績效相關的各種信息。這方面的培訓可以通過講座或現場演示的形式進行，也可以通過生動的視頻進行練習。但由於不同崗位的工作性質不同，獲取工作績效信息的渠道也不同。在進行這方面的培訓時，培訓師要根據被評估的不同情況進行有針對性的培訓。[5]
(三)績效評價指標培訓
對評價主體進行績效評價指標培訓的主要目的是使其熟悉評價過程中使用的績效指標，理解其真實含義。只有評價主體正確理解每個績效維度，才能有效開展績效評價。
(4)評估方法培訓
績效評估的方法有很多種，每種方法都有自己的優缺點。具體評價方法應根據評價目的和對象確定。通過對評價主體進行有針對性的培訓，使其在實際操作中充分掌握各種評價方法，從而發揮各種方法的優勢，使評價主體對評價方法產生認同和信任。
(E)績效反饋培訓
績效反饋關系到績效評估能否達到預期目標。通過績效反饋的培訓，評價者應能有效地掌握績效反饋訪談中的各種技巧。
不及物動詞收集性能信息
及時、準確和全面地收集績效信息對於績效評估的有效開展至關重要。收集績效信息不僅可以為績效評估提供事實依據，為改進績效提供事實依據，還可以找到績效問題和績效優秀的原因，甚至在出現爭議時為組織的決定辯護。
因為收集信息需要大量的人力物力財力，所以不是所有的信息都要收集，收集的信息越多越好。信息的收集壹定要有選擇性，信息收集的重點壹定要放在業績上。收集績效信息的內容主要包括:(1)工作目標或任務完成情況的信息；(2)來自顧客(公眾)的正面和負面信息；(3)工作表現突出的行為；(4)有表現問題的行為。
績效信息壹般可以通過以下方法收集:(1)觀察法，即主管直接觀察公職人員在工作中的表現，記錄公職人員的表現。(2)工作記錄法，即通過工作記錄來記錄公職人員的工作表現和工作成果。(3)他人反饋法，即主管通過其他公職人員的舉報和反映，了解部分公職人員的工作表現。
七、績效評價的實施
由於績效評估的結果往往與各種物質和無形的利益掛鉤，如果績效評估實施不當，可能會造成各種利益沖突和內部矛盾，甚至影響公共部門的效率。因此，如何正確實施績效評估，避免績效評估流於形式，充分發揮其積極影響，成為壹個不容忽視的問題。由於在實施績效評價的過程中總是存在各種人為因素，在壹定程度上影響了評價的公正性和客觀性。因此，主管必須盡力避免績效評估過程中可能出現的各種偏差。
(A)業績評估中常見的人為錯誤
1績效評價標準的理解誤區。對於從事類似工作的公職人員，主管人員應該用同樣的標準來評價他們。但實際上，不同的主管對這些標準的理解可能不同，也有“優”、“良”、“中”、“及格”、“差”之分。同樣的工作，a主管可能會選擇“好”，b主管可能只會選擇“通過”，導致評價結果不公平。[HJ165mm]
2光環效應誤差。在績效評價過程中，評價者過分關註績效的某壹方面甚至與工作績效無關的某壹方面，影響了整體績效評價。光環效應可能導致高估或低估。光環效應可能導致高估或低估。
3近期效果誤差。人們通常對近期發生的事情印象深刻，但對長期發生的事情印象不深。在績效評估過程中，評估者在對被評估者進行評估時，往往會犯壹個錯誤，即過於重視被評估者的近期表現和成就。近期效果會對績效評估產生不良影響。比如，評價者可能會因為某些公職人員最近幾個月的良好表現，而替換掉他們在整個評價期間的表現，從而造成評價誤差。
4.第壹個原因錯誤。又稱“第壹印象誤差”，即評價者對被評價對象的第壹印象不好或不佳，以至於在隨後的評價過程中對其評價偏低或偏高，以至於評價結果不能反映被評價對象的真實情況。
5設置錯誤。指評價者基於過去的經驗和習慣性的思維方式，在頭腦中形成對人或事物不正確看法的傾向。比如，人們往往認為文科出身的人溝通能力強，而理工科出身的人則比較遲鈍，不善言辭。在這種思維定勢的影響下，評價結果必然會有偏差。
6從眾心理。實驗表明，有相當壹部分人為了避免與周圍的人產生明顯的分歧，不真誠地贊同多數人的意見。在績效評估過程中，這種情況也時有發生。當妳身邊的人對某個人有不好的評價時，即使主管對他的印象非常好，他也可能在壓力下做出“不好”的評價。
7傾向性錯誤。在績效評價中，評價者可能並不十分了解每壹個被評價者的實際情況，或者出於明哲保身、不想得罪他人的目的，對所有下屬的評價都處於中間水平，導致傾向中間的偏差。
8 .過寬或過嚴的傾向。評價者對被評價者的評價過於寬松或嚴格，使評價結果高於或低於其實際成就。
(二)如何避免錯誤
1建立客觀明確的績效評價標準。評價人員應進壹步檢查分析評價指標體系和參照標準的內容，刪除重復部分，糾正模糊措辭，明確各項指標的內涵，明確參照標準之間的界限，選擇客觀行為特征作為評價尺度。[6]
2選擇合適的評估師，進行嚴格的培訓。在進行績效評價時，選擇的評價者要多樣化，評價者的素養也要多樣化，不同的評價者對其評價結果賦予不同的權重系數。此外，應對考評人員進行嚴格的培訓，使其既能有效避免績效考評中的主觀錯誤，又能有效掌握績效考評的相關技術，提高績效考評結果的準確性。
3.建立績效評估投訴制度，保持評估者和被評估者之間的持續溝通，創造壹個開放、通暢的雙向溝通環境，為被評估者提供壹個獲得公平對待的途徑。
4.人力資源部加強對評價結果的評估。當被評估者在各因子上得到相同的評價時，證明存在暈輪效應；當沒有極端的評價時，證明有趨於中間的傾向。此時，負責人應該要求評價者給出合理的解釋，或者要求評價者重新評價。
八、績效反饋訪談
法國實業家亨利？法約爾認為，如果只做績效考核，不把結果反饋給員工，那麽績效考核就失去了極其重要的激勵和培訓功能。此外，壹些研究表明，被評估者總是傾向於高估自己的表現。因此，通過有效的反饋，被評估者可以了解績效評估的結果，清楚地了解自己的優勢和劣勢，真正實現自己的潛力。壹般來說，績效反饋面談主要包括以下三個步驟:
(壹)績效反饋訪談的準備
1時間地點的準備和安排。對於績效反饋面試來說，什麽時候選擇很重要。由於面試是雙方溝通的過程，最合適的時間應該是雙方都有空閑的時候，最好提前征求被考核者的意見，照顧對方的實際情況。選擇合適的面試地點也很重要。壹般來說，妳要選擇壹個安靜的環境，盡量避免外界的幹擾，比如單獨的辦公室，沒有第三方在場，讓被評估者處於壹個比較放松的狀態，有利於雙方溝通交流。
2準備相關材料。在績效面談之前，主管的另壹個重要準備工作就是準備相關資料，包括被考核人的績效評估表和被考核人日常工作表現的記錄。此外，主管還應收集被評估者的個人資料，包括其工作能力、工作意願、興趣愛好、性格特征等。，以便在面試時為被評估者提出合適的個人發展計劃，同時也采取有針對性的面試策略和技巧，增強面試效果。[7]
(二)績效反饋面談流程
為了保證面試的有效性，主管首先需要花壹些精力營造壹個和諧的溝通氛圍。主管沒必要急著說重點。
話題，可以先聊壹些輕松的話題，比如天氣、運動等。為了緩和氣氛。面談前，主管應向被評估者解釋面談的目的和作用，這將有助於消除被評估者的緊張情緒，對創造壹個和諧的面談氣氛也很重要。
其次，在面試過程中，主管要多問少說，用心傾聽，遵循2/8法則:80%的時間留給被評估者，20%留給自己，在這20%的時間裏，他可以用80%的時間提問，用20%的時間“指導”、“建議”、“發號施令”，[8主管要允許被評估者對評估結果提出不同的意見和看法，絕不強迫他們接受自己不願意接受的評估結論。此外，主管還應與被評估者討論和研究工作失誤的原因，並為被評估者提出改進輔導計劃，設定改進目標和完成時間，指出需要改進的地方。
最後，主管要以積極熱情的態度總結已討論達成的事項，對被評估者的參與表示贊賞，並加強對未來計劃的承諾。
(3)評估面試效果
[JP2]面試結束後，主管應回顧整個面試過程，總結經驗教訓。妳可以通過回答以下問題來檢驗面試的有效性:(1)我這次面試達到目的了嗎？(2)下屬是否暢所欲言[cm [23]？我經常打斷下屬的談話嗎？(3)我是否認真聽取了下屬的意見？(4)評價下屬的表現時，用詞是否過於偏激？(5)在這次面試中，我是否為下屬提供了提高績效的指導？(6)面試結束時，下屬是否對未來充滿信心？是否有利於其性能的提升？