1.波士頓咨詢集團模型。
波士頓咨詢集團是美國壹流的管理咨詢公司。20世紀60年代初，首創並推廣了“市場增長率-相對市場份額矩陣”的分析方法，對其現有的戰略業務單元進行分類評估，進行戰略投資分配。由於這種方法構造了壹個四象限分析矩陣，所以又稱為波士頓矩陣法，簡稱BCG法。
矩陣圖中的縱坐標代表銷售增長率，代表企業各戰略業務單元的年銷售增長率。假設10%為分界線，10%以上為高增長率；10%以下是低增長率。
在矩陣圖中，橫坐標代表相對市場份額，表示企業各戰略業務單元的市場份額與同行業最大競爭對手的市場份額之比。
如果企業戰略業務單元的相對市場份額為0.4，也就是說，其市場份額為市場領導者市場份額的40%；如果企業戰略業務單元的相對市場份額為2.0，也就是說，企業戰略業務單元的市場份額是同行業最大競爭對手的兩倍。假設1為分割線，1以上為相對市場份額高；1以下是相對市場份額低。
矩陣中的圓圈代表戰略業務單元，其位置由戰略業務單元的市場增長率和相對市場份額決定；圖中每個圓圈代表壹個戰略業務單元，圓圈的大小代表每個業務單元的銷售額。波士頓矩陣圖將企業的戰略業務單元分為四種不同的業務類型:
(1)問號。這類業務的特點是市場增長率高，相對市場份額低。企業的大部分業務都是從問題類開始的。這類業務的存在有兩個原因:壹是這類業務的市場需求發展迅速，企業過去對這些業務的投入較少，因此市場份額較小；第二，有可能企業經營的這類業務與競爭對手經營的同類業務相比缺乏競爭優勢。因此，問題業務要想進壹步發展，需要投入大量資金收購工廠、設備和人員，以跟上快速增長的市場需求，追趕市場領導者。問題是，如果企業繼續加大對這些業務的投入，最終不能使企業獲得有利的市場競爭地位，就無法收回投入的資金或實現預期的投資回報。所以企業壹定要認真考慮，是投入巨資，還是及時擺脫“問題”，放棄這類業務。從(圖2-2)可以看出，企業有三個問題業務，可能太多了。企業與其把有限的資金分散在三個問題業務上，不如集中在其中的壹兩個上，這樣經營效率可能會更高。
(2)明星。壹個企業如果把問題業務經營成功，就會成為明星業務。明星類業務是目前企業經營成功，在市場上處於領先地位的業務。這類業務市場需求大，所以市場增長率高。但這種業務需要企業投入大量現金來維持市場增長率，擊退競爭對手的各種攻擊。所以明星商家往往是現金消費者而不是現金生產者；隨著市場增長的放緩，這種業務可能會成為未來的金牛，成為企業的高利潤業務項目。壹個企業如果沒有適量的明星業務，發展就缺乏後勁，必須高度重視。
(3)搖錢樹。當某項業務的年市場增長率下降到10%以下，但繼續保持較大的市場份額時，明星業務就成了金牛座。這種業務能給企業帶來大量現金。由於市場增長率低，企業不需要大量投資，而且由於這項業務是市場領導者，還享有規模經濟和高利潤率的優勢，並從這類業務中獲得大量現金。金牛業務的收入可以用來支付當前營銷管理活動的各種費用，支持明星業務和問題業務的發展，或者維持狗業務。如果金牛業務太少，說明企業的業務組合不健康，因為企業的生存和發展只能依靠少量的金牛收入。從(圖2-2)來看，企業只有壹只大金牛，這種財務狀況非常脆弱。因為如果這個金牛座的市場份額突然下降，企業就不得不從其他單位提取現金來壯大這個金牛座，以維持其市場領先地位；如果企業把這個金牛收回的現金全部用來支持其他單位，這個強勢的金牛就會變成弱勢的黃牛。
(4)狗。這類業務是指市場增長率低、相對市場份額低的業務。壹般來說。他們的利潤很低甚至虧損，發展前景暗淡。狗生意可能是進入市場衰退的生意，也可能是經營不成功的生意，或者這類生意不具備與競爭對手競爭的實力。狗業務的存在必須有充分的理由，比如市場增速反彈的可能性，再次成為領頭羊的可能性。如果只是因為壹些感情上的原因，就要下定決心放棄這種生意，尤其是狗生意太多，壹定要堅決清理。從圖2-2來看，企業有兩個狗業務，顯然不好。
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