1戰略成本管理的內涵
戰略成本管理是將成本管理融入中小企業的戰略管理中，利用壹個或多個階段的成本數據和信息，為戰略管理的各個關鍵步驟提供戰略支持；它是超越傳統成本管理內部控制的單壹角色，全面了解、控制和改善中小企業及其關聯中小企業的各種成本行為和成本結構，從而促進中小企業競爭優勢的形成和核心競爭力的打造。因此，戰略成本管理有兩個方面:壹是如何在不同戰略下組織成本管理；二是如何利用成本信息進行戰略選擇。
2戰略成本管理的應用
2.1不同競爭戰略下的成本管理
中小企業的競爭戰略分為成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。因為成本是和競爭對手比的，所以高質量、高價格、高成本的差異化戰略或集中度戰略，實際上是壹種特殊的成本領先的戰略定位。在同質同價的情況下，相對成本最低才是最具競爭優勢的。通過成本信息收集、分析、控制等壹系列成本管理活動，在產品開發、規模生產、售後服務等領域將成本降低到相對較低的限度，是不同戰略下的成本管理目標。
2.1.1信息收集成本信息是指貫穿整個產品R&D和設計、采購生產、銷售服務的各種相關成本管理資料和數據。按來源可分為內部信息和外部信息。內部成本信息包括原材料價格和數量、產品銷量和價格、生產成本、人工成本、管理成本等。
外部成本信息包括產品市場價格、供應商、銷售商、最終客戶和競爭對手的成本信息等。高質量的成本信息應具備三個要素:準確性、全面性和及時性。通過成本信息的收集，中小企業可以獲得充足的成本管理依據、標準和比較對象，深入、科學地定位成本管理的關鍵環節、問題本質和改進方向，為下壹步的成本分析和控制打下堅實的基礎。
2.1.2價值鏈分析
價值鏈分析是戰略分析工具之壹。將價值鏈分析應用於成本管理，是從中小企業行為而不是會計的角度來歸集和分攤成本。將價值活動視為成本行為，通過比較價值鏈中各種經濟活動的成本分布，可以抓住成本的重要組成部分，找到提高成本的關鍵節點，從而創造中小企業的成本競爭優勢。
中小企業內外部增值活動:壹是基礎活動，即直接創造價值的活動，如供、產、銷；二是支持活動，即持續保障直接活動的價值活動，如技術研發、產品設計、人力資源、財務管理等。這種活動範圍廣，內容多，容易被忽視。隨著現代中小企業面臨的市場競爭日益激烈，間接價值創造成本占總成本的比重越來越大。
以高科技中小企業為例。壹般情況下，其產品成本的75%已經在設計階段決定了，正是產品R&D和設計活動控制或改變了影響成本的結構因素。因此，在整個價值鏈成本分配中，高科技中小企業的非基本價值活動是戰略成本管理的重點。價值鏈分析的意義在於利用價值鏈分析找出傳統成本結構中不易被發現的支撐活動，並根據重要性原則選擇成本比重顯著的價值活動，改進或重建價值鏈，以更高效的方式設計、生產和銷售產品，尋求更大的成本競爭優勢。
2.1.3成本控制
這種領先戰略下的低成本可以增強中小企業與消費者之間的價格博弈能力。規模效應是實現低成本的途徑之壹。隨著經濟規模的擴大，專業化協作和技術管理水平等諸多生產要素可以實現最佳配置平衡，稀釋公共支出，降低平均成本。而過度的規模擴張和追求低成本會導致原有的生產技術和設備過於專業化，導致中小企業在市場上的適應能力和應變能力較弱。因此，規模經濟臨界點是低成本戰略下成本管理的重要控制點。
差異化戰略可以形成強大的產業進入壁壘，獲得更高的消費者忠誠度，提高中小企業的邊際效益。但差異化戰略往往伴隨著高成本，當產品發展到成熟時，競爭對手大量模仿帶來的差異化感降低，利潤水平降低。因此，為了保持差異化的核心優勢，中小企業會不斷進行成本投入，而這種獨特成本的投入不能超過差異化帶來的利潤，即差異化戰略選擇帶來的溢價不能超過超額成本，否則，過度的差異化成本會導致產品價格的上漲、消費群體的轉移和核心競爭優勢的喪失。
作為上述兩種戰略的補充，集中化戰略可以在特定的市場中尋求競爭優勢。但由於中小企業針對的消費群體較窄，產量較小，不容易形成規模經濟，或者集中市場的消費者偏好逐漸趨同，從而使中小企業失去集中戰略的利潤。因此，中小企業應時刻關註、了解和掌握同壹目標市場群中其他競爭對手實施的重點集中戰略，利用級差地租效應和學習知識效應來控制局部規模經濟，平衡生產經營和調整市場需求波動，從而保持自身的成本優勢和競爭力。
2.2利用戰略成本信息進行戰略選擇
在實踐中，競爭戰略的選擇不是唯壹的，而是多樣化的；不是靜態的，而是動態的進化。利用成本信息數據和成本管理結果，進行環境掃描和戰略整合，可以幫助中小企業在不同的競爭環境中選擇最適合的競爭戰略。
2.2.1環境掃描
SWOT是對中小企業內部優勢和劣勢、外部機會和威脅進行綜合考慮、系統評價、掃描競爭環境和選擇競爭戰略的重要工具。
(1)優勢+機會。當中小企業的成本優勢通過成本管理顯現出來，並且信息和數據報告與行業發展和市場需求中的機會相對應，形成這樣，中小企業的整體戰略就可以選擇成長戰略。通過實施增加規模效益、技術進步效益、資源配置效益等直接投資的財務擴張戰略，加大對高成長性、競爭力強的明星企業的資源投入，讓中小企業獲得更多收益。
(2)優勢+威脅。中小企業發展到壹定成熟階段，往往會持有壹批成長性低、競爭強的金牛業務。這種業務本身不需要中小企業太多的資金投入，但其生命周期也開始走下坡路。因此，中小企業應對此類業務采取市場滲透策略和穩定的過渡性財務策略，以保持穩定的業務增長和利息流入。同時，也要通過盤活存量資產、間接投資等財務策略，在多元化經營中尋求中小企業長期發展的機會。
(3)劣勢+機遇。當行業發展和市場需求的機遇到來，但中小企業的成本優勢不明顯或尚未實現時，中小企業應通過進壹步分析和比較價值鏈中競爭對手的成本分布和結構，找出差異，調整競爭策略，增強低成本和獨特優勢，減輕競爭壓力。
(4)劣勢+威脅。當中小企業的產品或服務不再具有成本優勢，市場趨於飽和，競爭日趨激烈時，中小企業應采取收縮的整體戰略和防禦性的財務戰略，抽回資本，退出市場。
戰略整合
瞬息萬變的競爭市場和不可預測的競爭對手，使得中小企業的競爭戰略必須從多個角度和維度進行整合和應用。如果中小企業的競爭力完全建立在單壹的成本領先或差異化基礎上，往往會使其與競爭對手針鋒相對，如價格、功能、品類大戰。硬碰硬的競爭只能讓中小企業在不斷萎縮的固有市場和利潤中茍延殘喘，陷入壹場血腥的“紅海”大戰。因此，整合成本領先和差異化戰略，通過在更大範圍內識別客戶需求，最大限度地利用客戶特性，在原有市場中尋求新的發展空間，尋求價值創新，可以為中小企業帶來積極的競爭優勢效應。
中小企業的成本競爭戰略不是孤立的。事實上，通過重新劃分市場和創新產品的價值活動，中小企業可以提供高質量和高性能的產品，同時擴大市場份額，增加中小企業的盈利機會和抵禦市場風險的能力，而規模經濟和學習曲線效應也會使中小企業產品的平均單位成本降低，邊際貢獻增加，從而實現低成本和差異化優勢的同時實現。
此外，集中化戰略還可以與成本領先或差異化戰略相結合，這將有助於中小企業在當地市場獲得更強的成本競爭優勢。
3對戰略成本管理的思考
3.1中小企業戰略定位策略
成本管理的屬性決定了其戰略措施和管理方法需要以中小企業戰略為中心，準確的戰略定位是戰略成本管理實施成敗的關鍵。因此，持續創新價值、避免短期行為、獲得長期核心競爭力是中小企業戰略定位的目的。所以，“誰是我們的？誰是我們的客戶？顧客的需求是什麽？我們應該如何滿足？我們存在的價值在哪裏？“是中小企業在做戰略定位時需要深入思考的問題。
3.2信息技術支持
在“速度決定壹切”的競爭環境下，現代信息技術的應用使得戰略成本管理在實施中發揮更加充分有效的作用。壹方面，信息技術可以隨時分析和處理戰略成本管理所需的大量信息；另壹方面，也可以利用網絡拓展成本信息的來源渠道，及時準確地收集供應商、客戶和競爭對手的需求信息和資源信息。信息技術的支持在壹定程度上減少了中小企業在經營決策中的主觀臆斷，增強了中小企業對不確定外部因素的分析能力和快速反應能力，進壹步提高了中小企業的市場競爭力。
3.3戰略成本意識
基於價值鏈的各個層次，戰略成本管理徹底改變了傳統的成本管理思維和方法。因此，實施戰略成本管理需要全體員工的參與。壹方面，要為中小企業高層管理者樹立全面系統的戰略成本管理理念，使其具有高瞻遠矚的成本思維和成本意識；另壹方面，要充分調動全體員工參與戰略成本管理，用制度約束和激勵員工的價值活動和成本行為，最終促進中小企業戰略成本管理水平的提高。
戰略成本管理以傳統成本管理為基礎，高於傳統成本管理中的“時間”和“空間”概念。通過整合戰略思維，深入探索適合中小企業發展和產品生命周期的成本管理策略。橫向管理中小企業的成本，實現規模經濟和自身實力的增長；最終，縱向上，要鏈接上下遊價值活動，實現與供銷市場的內化交易，最終實現相對低成本運營，長期保持中小企業的成本競爭優勢，提高核心競爭力。(徐晶晶，2019)