(壹)績效的基本內涵:績效的概念和績效的特征
(二)績效考核與績效管理識記:了解績效考核的必要性:績效考核與績效管理的區別績效管理的目的與應用:有效的績效考核體系標準績效考核的內容
(3)績效考核方法的應用:自我報告法、排名法、量表法、關鍵事件法、行為錨評價法、360度評價法、平衡計分卡。
(四)對戰略績效管理體系構建的認識:績效管理在實踐中存在的問題及其分析應用:戰略績效管理體系構建過程中關鍵成功因素的開發和關鍵績效指標的確定。
(五)對績效管理實施過程的了解:績效考核的主體，績效考核的階段性溝通與反饋應用，績效考核中的誤區與預防。
(六)周邊績效及其在評價中的應用:周邊績效的概念，周邊績效與總體績效評價關系的理解，周邊績效的啟示和現實意義。
第壹節績效的基本內涵
選舉管理大師彼得·德魯克(Peter Drucker)說:“所有組織都必須思考‘績效’是什麽？”
選拔績效可以分為三個層次:第壹個層次，組織績效。部門或團隊績效的第二個層次。個人表現的第三個層次。
對於績效，研究者給出了很多定義，歸納起來主要有三種:結果觀、行為觀和能力觀。
結果觀:持此觀點的人認為，績效是“工作輸出”、“工作任務完成”、“生產”的結果，有以下幾種相關說法:(1)凱恩認為，績效是個體遺留下來的東西，相對獨立於目的而存在；(2)伯納丁認為，績效是特定時間內特定工作職能或活動所產生的結果的記錄。績效應該定義為工作的結果，因為這些結果與組織的戰略目標、客戶滿意度和投入的資金最密切相關。(3)彭劍鋒認為，績效，又稱業績、表現、效果等。，反映了人們從事某項活動所取得的成就和成果。(4)楊蓉認為，績效是指個人為了實現目標而采取的各種行動的結果。這個結果是客觀的，是可以被人們認可的。
行為觀:選擇性行為的概念是隨著人們對績效研究的深入而提出的，有幾種相關的觀點:(1)張德認為，績效是指人們所做的與組織目標相關的、可觀察的、具有可評價要素的行為；(2)績效是行為的代名詞，是人們實際做的壹組與組織目標相關的行為；(3)績效不是後果或結果，而是行為本身，受個體和相關行為的支配；選擇行為主義者的主要原因有:第壹，績效是多因素的，工作的產出(即結果)不壹定是由個體行為引起的，而會受到環境、機會等其他因素的影響；第二，過分強調結果可能導致員工的短視行為；第三，在現實生活中，沒有壹個組織把員工的產出或結果作為員工績效考核的唯壹衡量標準。
能力觀:精選古希臘哲學家亞裏士多德曾說:“世界上最難的事情是定義。”性能的定義驗證了這句話。很多人質疑選舉結果的概念。除了前面行為觀提到的三個原因，還有壹個重要原因:選舉結果的概念會導致過度關註結果而忽略了壹些對組織非常重要的過程因素和情境因素，而這些因素對組織的成功或效率非常重要。
績效:指員工的工作行為所產生的可測量或可評價的結果或效果。
績效選擇的特點:(1)多因素(2)多維(3)可變多因素績效與影響績效的因素之間的關系可以用壹個公式表示:P=f(K，A，M，E) P(績效)個體績效；k(知識)指與工作相關的知識；壹個(能力)能力，個人自身的能力；m(動機)動機，個體在工作過程中受到的激勵；e(環境)環境是指工作工具和設備、場所的大小、位置和布置。多維多維是指個人的績效往往體現在很多方面，工作結果和工作行為都屬於績效的範疇。比如壹個經營者的業績，就是除了生產的產品數量和質量、原材料消耗、出勤、與同事的合作、遵守紀律之外的業績。
第二節績效考核和績效管理
簡述績效評估與績效管理的區別
績效評價:指在評價周期結束時，根據收集的信息選擇相應的評價主體和評價方法，對員工或團隊的績效目標完成情況進行評價；
名望績效管理:是指為了實現組織的目標，通過系統思考、持續溝通和改進，推動團隊或個人實現目標，形成組織預期效益和產出的過程。
績效考核和績效管理的區別:1。定義2。差異
績效管理是壹個系統，績效考核只是這個系統的壹個組成部分。絕不是績效管理的全部內容。完整意義上的績效管理由績效規劃、績效輔導與監控、績效評估與反饋、溝通與改進四部分組成，輔導貫穿始終。
選擇績效教練貫穿始終。嚴格來說，績效管理和績效評估的含義是不同的。績效管理是壹個系統，是壹個大概念，績效考核只是績效管理中的壹個環節和壹個方面。
簡要回答績效管理的目的:戰略目的、培養發展目的、管理目的、法律目的、文化價值觀目的。
選擇壹個有效的績效評價體系應具備以下五個特征:(1)戰略壹致性，是指壹個績效評價體系引發的工作績效與組織戰略、目標和文化的壹致程度。(2)效率是指壹個績效考核體系對與績效相關的各個方面進行評價的程度。(3)高可靠性是指績效考核體系的壹致性。(4)可接受性是指壹個績效考核體系能否被考核者和被考核者接受。(5)實用性意味著考績制度的收益必須大於成本。
以上是績效考核體系五要素的基本要求。前三個叫技術項目，後兩個叫社會項目。
簡單回答評價結果或過程的優劣對比。
在這個績效形成的鏈條中，每個因素對最終結果的影響是不同的，對工作結果產生直接而明顯影響的因素稱為關鍵績效因素。
選擇績效目標的內容很大程度上來源於通過工作分析形成的工作描述。績效管理和薪酬管理的關系是最直接的。根據赫爾茨貝格的雙因素理論，如果員工的薪酬與績效掛鉤，薪酬就會成為工作績效的壹種反饋，這樣薪酬就可以從保健因素變成激勵因素。
第三節績效考核方法
多選績效考核方法:自我報告法、排序法(簡單排序法、交替排序法、配對比較法)、量表法、關鍵事件法、行為錨評價法、360度評價法、平衡計分卡。
排序法的優點:1 >；簡單易操作；2 & gt可以避免寬嚴相濟傾向的誤解，適合作為獎懲的依據。缺點:1 & gt；僅憑壹個整體印象得出的評價結果，並不是對員工具體績效、能力、態度的評價，因此無法提供有效的反饋信息，對實現目的、發揮績效管理的作用幫助不大；2 & gt不同部門的員工無法比較。選擇量表的方法是指將績效考核的指標和標準制成量表。
量表選擇法的優點:由於有客觀標準，評價結果可以在不同部門之間進行橫向比較；有了具體的評價指標，就能確切知道員工到底有哪些問題，有助於提高績效。缺點是開發量表的成本比較高，為了保證評價的有效性，需要制定合理的指標和標準。
關鍵事件法是記錄員工在評價期間異常的良好行為或異常的不良行為，根據記錄的特殊事件對員工的績效進行評價。
選擇和應用關鍵事件法的註意事項:記錄的事件有好有壞；記錄的事件必須更加突出，與工作表現直接相關，而不是壹般的瑣碎的生活細節；記錄事件和行為，而不是評判員工的某些品質(這樣的人認真負責)；記錄本身不是評論，而是素材的積累。
選擇關鍵事件法的優點:1 >；排除主觀因素的影響，使績效評價結果有確切的事實依據。2 & gt避免了近因效應，因為我們是基於員工在整個評估期間的表現，而不是員工在最近壹段時間的表現。3 & gt可以為提高員工績效提供依據。缺點:1 & gt；員工的行為應該被管理者看到或者完全收集。2 & gt管理人員的工作量很大。3 & gt不適合員工之間比較。通過關鍵績效法得出的評價結果不適合調薪或晉升。
命名行為錨評價法:該方法是評定量表法和關鍵事件法的結合，是在傳統評定量表法的基礎上，利用具體行為錨量表上不同點的圖形化評價方法。行為錨定評價法的優勢:1 >；評價指標之間的獨立性高；2 & gt評價尺度更準確；3 & gt具有良好的反饋功能；
選擇行為錨法是壹種行為導向的評價方法，這種評價方法使用的評價量表是行為導向的，所以要求評價者評價的是正在執行任務的員工，而不是預期的工作目標。這在實際操作中往往會造成壹些麻煩。另外，行為錨定評價法最大的問題可能是，評價者往往很難從量表中選擇壹個代表員工績效水平的行為，因為有時候壹個員工的行為可能出現在量表的兩端，科學的設計流程有助於盡可能避免這種情況。
選擇360度評價法不是壹種評價方法，而是壹種綜合評價的思路，有時也叫全角度反饋。
考核者都是員工的直接或間接上級，而360度考核法打破了這種思維。評估者包括員工的上級、同事、下屬、客戶或其他商業利益相關者。
360度評價法在操作上壹般采用問卷法，所以問卷的質量直接決定了評價的成敗。
360度評估法存在的問題:1 & gt；360度績效考核側重於員工的個人特征、人際促進和工作風險，很難涉及或深入到整體績效中最重要的任務績效，或者很容易將最客觀的任務績效指標主觀化，這是360度績效考核最致命的缺陷。2 & gt360度績效考核最大的問題是考核率低，不適合大規模考核。3 & gt360度績效考核的過程容易受到文化等因素的影響，考核結果被扭曲，使考核走樣。4 & gt在實踐中，很多組織只是將360度績效考核收集的信息與員工的獎懲或晉升聯系起來，而不是著眼於未來的績效提升。於是，績效考核提供者為了影響考核結果，故意提供虛假信息，導致員工消極對待這種考核活動，甚至抵制。
選擇360度績效考核主要是針對中高層人員的評價，不適合組織所有員工的評價。
選擇360度績效考核主要用於職業發展，指導員工的培訓與發展，員工的任免，晉升與淘汰等。簡單地決定直接的績效激勵，如獎金和股權，是不合適的。
選擇平衡計分卡:傳統的財務會計模型只能衡量過去的事項(結算的結構性因素)，無法評價企業的前瞻性投資(領先的驅動因素)。因此，有必要使用壹個將組織的願景轉化為壹組由四個維度組成的績效指標的框架來評估組織的績效。這四項是:財務、客戶、內部流程、學習和成長。
平衡計分卡的出現引發了壹場績效管理革命。
選擇平衡計分卡最重要的特點是結合公司的戰略和願景，體現平衡的思想，強調短期目標和長期目標的平衡，內部因素和外部因素的平衡。
平衡計分卡是壹種基於信息、以戰略為導向的管理工具。它不僅是績效評估的工具，也是績效管理和戰略管理的思想。
選擇和建立平衡記分卡的中心任務是制定關鍵成功因素和關鍵績效指標，它們分別反映定性和定量的思想。
選擇平衡計分卡需要組織從四個不同的維度來衡量績效。其中，財務維度告訴組織管理者他們的努力是否對組織的經濟效益產生了積極作用，目標是解決“股東如何看待我們”的問題，這是其他三個維度的出發點和歸宿:客戶維度反映組織對外部變化的反應，目標是解決“客戶如何看待我們”的問題，從時間(交付周期)、質量、績效、服務、成本等方面關註市場份額和客戶需求。內部流程維度是組織提高經營績效的關鍵點。該維度的目標是解決“我們擅長什麽”的問題，報告組織的內部效率，關註促進組織整體績效的過程、決策和行動，尤其是對客戶滿意度有重要影響的生產率、生產周期、成本、合格率、新產品開發速度、出勤率等指標。創新和學習難度的目標是解決“我們有進步嗎？”並提請註意本組織未來成功的基礎。這些指標涉及員工的能力、信息系統的能力、激勵、授權和相互合作。
選定組織的績效評價體系是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。
討論平衡計分卡的優勢；
平衡計分卡的缺點和實施難點(1)組織在建立平衡計分卡時容易遇到很多障礙，包括溝通理解障礙、組織管理制度障礙、信息交流障礙、理解績效評價障礙等。(2)難以創建和量化平衡計分卡的關鍵績效指標。(3)很難找到結果與驅動因素之間的關系；(4)平衡計分卡形式和內容復雜，費用昂貴。(5)平衡計分卡各指標的分值對評價因素及其質量的解釋是開放的。(6)平衡計分卡必須輔以關鍵績效指標法來確定關鍵績效指標，有時還輔以360度績效評價法等其他評價方法。業務復雜的組織甚至需要管理信息系統的支持。平衡計分卡的適用範圍:成功實施平衡計分卡的組織需要滿足以下條件:1 & gt；高級管理層的支持和推動，因為平衡計分卡是組織戰略管理的工具，沒有高級管理層的支持是不可能成功的；2 & gt有績效管理、能力評價、浮動薪酬制度等成熟的制度。有壹個好的IT支持系統，特別是對於壹個人多的大機構。如果妳想保持跟蹤，處理數據和作出調整，妳必須有IT系統的支持。4 & gt需要專業的戰略和人力資源管理咨詢。
選擇平衡計分卡不是萬能的工具。是否選擇平衡計分卡，如何建立平衡計分卡，需要考慮組織自身的管理基礎、員工素質、企業文化、競爭環境等實際情況。
選擇平衡計分卡壹定要量體裁衣，不能簡單移植。
選擇其他績效管理方法可能也是壹種簡單的學習、模仿甚至應用成功企業的制度的方法，但平衡計分卡不能。
第四節戰略績效管理體系的構建
案例實踐中績效管理的問題與分析在目前的績效管理過程中，經常會出現以下現象:1 >；員工的績效與企業的戰略脫節，即存在“兩張皮”的現象，壹張是員工的績效，壹張是公司的戰略目標；2 & gt績效管理只成為人力資源管理部門的責任，各級業務主管支持不力，未能承擔相應責任；3 & gt績效考核指標設置不合理。
績效評價指標設置過程中存在幾個誤區:(1)追求指標體系的全面性和完善性，涵蓋方方面面。(2)試圖用壹套指標來評價所有員工。(3)績效指標設置不當；4 & gt重視短期業績，忽視長期業績；5 & gt績效考核的結果只服務於獎勵的分配；6 & gt溝通不足或不當，績效管理遇到沖突。
簡單回答壹下戰略績效管理體系的構建流程:第壹步，願景。第二步，策略。第三步，戰略目標、業務重點、CSFK和PI。步驟4部門目標、工作重點、CSF和KPI。工作職責、關鍵業務活動、CSF和KPI。第六步，環境，也就是要考慮環境因素的影響。
選擇開發關鍵成功因素和確定關鍵績效指標
關鍵成功因素的發展
選擇關鍵成功因素可以分為結果關鍵成功因素和努力關鍵成功因素。結果關鍵成功因素是指跟蹤目標實現或關鍵業務活動的關鍵成功因素，需要企業管理者回答以下問題:1 & gt；成功完成任務目標後的結果是什麽？2 & gt成功完成關鍵業務活動後的結果是什麽？努力的關鍵成功因素是指跟蹤目標完成情況或關鍵業務努力的關鍵成功因素，它要求企業管理者回答以下問題:1 & gt；為了順利完成目標，什麽是必不可少的？2 & gt為了成功完成關鍵業務活動，什麽是必不可少的？
在開發關鍵成功因素時有壹些註意事項:1 & gt；每個目標必須至少有壹個結果關鍵成功因素和壹個努力關鍵成功因素；2 & gt關鍵成功因素不僅應包括財務信息，還應包括非財務信息；3 & gt關鍵的成功因素是定性的概念，可以用句子來描述，比如“客戶滿意度”不能說是“滿意的客戶數量”；4 & gt關鍵成功因素要清晰明確，功能要有解釋；5 & gt關鍵成功因素只描述具體內容，不涉及價值判斷。比如不能說“高素質員工”，只能說“員工素質”。2.關鍵績效指標的確定首先，SMART原則S(specific)代表清晰和具體；m(可衡量的Blr)代表可衡量的A(可實現的)代表可實現的R(相關的)代表相關性T(時限的)代表及時性。
選擇以下壹些指標的描述，只有最後壹個符合SMART原則:
選擇KPI相當於壹個橋梁或者連接器，壹端連著企業的戰略，另壹端連著員工的行為。它可以用來衡量關鍵工作節點，在績效評估中具有非常重要的地位。經理或管理部門可以定期召開會議討論KPI體系，對其進行補充、消除或修訂，促進KPI體系的持續改進。
第五節績效管理的實施流程
選擇績效考核的周期稱為績效考核周期，也稱為績效考核周期，指的是員工多久被考核壹次。
確定績效評估周期應考慮以下因素:1。職位性質:壹般來說，比較容易對職位的工作表現進行評估，評估周期也比較短。比如工人的考核周期，管理者要相對打破。其次，崗位的工作績效對企業的整體績效影響較大，評價周期相對較短，有助於及時發現問題並做出改進。比如銷售崗位的績效考核周期要比物流崗位的績效考核周期短。
2.指標性質:壹般來說，選擇性質穩定的指標，評價周期相對較長；反之，評估周期相對較短。比如員工的工作能力比工作態度相對穩定，所以能力指標的評價周期相對比態度指標長。
3.標準的性質:在選擇評估周期時，還要考慮績效標準的性質，也就是說，評估周期中確定的時間要保證員工能夠通過努力達到這些標準。績效考核中的誤區及預防1。暈輪效應又稱暈輪效應、偏見效應、暈輪效應，俗稱“以壹面之概全”、“壹白遮百醜”。指的是績效考核中的壹種誇張印象，就像太陽和月亮的光輝壹樣，在雲和雲的作用下向周圍擴展，形成光環效應。往往表現為評價者對被評價者某壹方面的印象決定了他的整體看法，而沒有全面看待該員工，形成好壞“偏見”。
2.向心趨勢也叫向心誤差，是指評價者對壹組評價對象的評價相似，或者評價結果集中在評價尺度的中心附近，使評價者難以拉開距離。造成這種誤差的原因如下:評估師相信“棗核理論”，即認為企業大部分員工的績效是壹般化的。
3.首因效應又稱優勢效應，是指評價者通常根據關於評價者的初始信息來評價自己的工作績效，然後與初始判斷壹致的信息容易被接受，而相反的信息往往容易被忽略。
4.近因效應著名的近因效應也叫短期效應誤差。壹般來說，人們會對最近發生的事情印象更深，但對長期發生的事情印象不深。
5.相似性的誤稱這是壹種“自我偏見”。之所以會出現這種錯誤，是因為考評者往往會把自己當成考評者的“榜樣”，把自己的性格、能力、工作作風與考評者進行比較，對那些與自己相似的員工會情不自禁地做出更高的評價。反而評價低。6.對比效應
姓名比較的好處是因為考核人對某個員工的評價受到前壹個考核對象結果的影響而產生的。7.偏移誤差
姓名偏見錯誤是由於被評價人對被評價人的偏見造成的，影響了對其工作業績的評價。
綜上所述，與評估師相關的誤差對數來自主觀方面。壹般來說，要減少這種誤差對鑒定結果的影響，至少可以從以下三個方面努力:壹是加強對鑒定人員的培訓，處理好正確使用鑒定方法和技術，使其充分認識鑒定中可能出現的主觀誤差；第二，要選擇正確的績效考核工具，這就要求充分掌握每種考核工具的優缺點和適用範圍；再次，向評估人員介紹避免暈輪效應、首因效應等主觀錯誤的方法，以減少上述問題。
為了保證績效溝通和反饋的有效性，需要註意以下問題:1。績效溝通和反饋要及時；2.績效溝通和反饋要指出具體問題；3.績效溝通和反饋要指出問題的原因；4.績效溝通和反饋不能針對人；5.在績效溝通和反饋中註意環境條件和說話技巧。
第六節外圍績效及其在評估中的應用
選擇雙因素績效結果模型，認為個體績效由任務績效和周邊績效構成；
任務績效(Task performance)是指在職者通過直接的生產活動、提供材料和服務對組織的技術核心做出的貢獻，主要受經驗、能力和工作相關知識等因素的影響。周邊表現是指與周邊行為相關的表現。
外圍性能的主要特征可以概括為五個方面:1 & gt；外圍績效是角色外的績效，即外圍績效不包含在工作描述中，與員工自身的工作任務沒有直接關系，也不在組織正式的獎懲體系中。2 & gt雖然外圍績效對組織的技術核心沒有直接貢獻，但它構成了組織的社會和心理背景，能夠促進組織內部的溝通。3 & gt外圍績效是組織背景下的績效，即外圍績效雖然是角色外的績效，但並不是所有的角色外行為都構成外圍績效，外圍績效與組織背景和工作情境有關。4 & gt外圍績效是行為導向或過程導向的績效。根據文獻綜述，我們知道外圍績效的概念是從績效行為觀的技術發展而來的。5 & gt周邊績效與員工性格密切相關。
簡單回答壹下周邊表現和總表現評價的關系:1 & gt；在我的評價中，外圍性能對總性能沒有顯著影響；2 & gt評價直接主管時，周邊績效對總績效有顯著影響，且影響大於任務績效；3 & gt在同壹時間評價同壹水平時，周邊績效對總績效的影響顯著，且影響大於任務績效的影響；4 & gt在評價直接下屬時，周邊績效對總績效有顯著影響，但對總績效的影響小於任務績效。
選擇外圍性能的啟示和實踐是有意義的:1 & gt；在績效評估中，不僅要關註任務績效的內容，還要考慮周邊績效的內容，重視周邊績效的影響。2 & gt如果企業管理者希望改善自己的績效評價結果，尤其是下屬和同事的評價結果；3 & gt正確看待和理解360度評價的結果；4 & gt在員工招聘、調配和晉升、培訓和發展等人力資源管理活動中，既關註任務績效，也關註外圍績效；5 & gt在企業文化建設中，要努力營造尊重、信任、承諾、支持、公平的組織環境；
在選擇和對待員工的周邊績效時，存在兩種不正確的傾向:第壹種傾向是:不認可周邊績效的作用，忽視或攻擊周邊績效。具體來說，企業在評估員工績效時，是單任務評估。第二種傾向，過分誇大員工的外圍績效，壹般出現在企業對外圍績效有了初步認識之後。企業被員工豐富的周邊績效潛力和不顧企業實際情況投入大量資源和精力，大張旗鼓地宣傳周邊績效，甚至超越了對任務績效的關註。
對待外圍表現的正確態度應該是:合理關註外圍表現，既不忽視也不誇大其作用。