壹個大型集團企業，如果在戰略運營等方面做得好，在人力資源管理方面壹直在唱“空城計”——缺少壹個真正的HR經理掌控全局，只有企業主在做愛。所以，妳能想象那會是什麽樣子嗎？今天的案例將幫助妳揭開企業在人力資源匱乏時的諸多尷尬...——引言。
背景很亂，細分成壹對8:
大田集團(化名)是華北地區壹家大型集團化企業。10多年前是壹個不知名的牛棚廠。借著改革開放的東風，短短10年發展成為資產數十億、員工萬余人的大型知名企業集團。像許多企業的成功壹樣，在很大程度上，它源於企業主的遠見卓識和英明領導。當然，大田集團今天的成就也離不開集團總裁李(化名)先生的英明領導和遠見卓識，客觀上也是值得驕傲的。
但是，俗話說:“成也蕭何，敗也蕭何”。李老板的英明成就了今天的大業，卻壹直沒能留住壹個合適的人力資源總監，更多的是李老板自己在暗中操作。這個大型集團化企業，戰略運營還不錯，但在人力資源管理上壹直在唱“空城計”——缺乏真正的HR戰略來掌控全局，只有企業主在做愛。
短短兩三年，HR總監換了三四次，更換頻率比往年日本首相都高。連負責人力資源的集團副總都離開了他。最後很長壹段時間沒有真正的人力資源總監，人力資源部門分裂解體。全盛時期近30人的人力資源團隊，只象征性地保留了兩三個人。這麽大的辦公室，本來就是流動的，繁華的；現在它又空又冷。
如果壹個是因為這個人力資源總監不好而被換，壹個是因為這個人力資源總監不好，那麽很難說這個人力資源總監不好，而是要反思問題是不是發生在企業本身，或者更準確的說是“企業老板在人力資源管理思維和整合吸收上是否存在致命的問題？”
現在，我們需要明確和解決的問題是:大田集團的人力資源危機是如何產生的？
通過街上流傳的壹些現象和聲音，結合大田集團的形象和李老板的風格，我慢慢總結出壹句五言律詩，題目是《八壹》，其實是壹句朗朗上口的“順口溜”:
招兵買馬，挖人腦洞。
用壹根筋的人割壹根草。
練兵抹黑，某寶受罰。
業績壹塌糊塗，工資壹塌糊塗。
這首“順口溜”生動地描繪了在HR總監不在的情況下，大田集團人力資源管理的失控局面，恰好印證了“後臺壹塌糊塗，細分壹到八”的主題。讓我來分解這八個典型癥狀:
1，招聘和:
因為大田集團是大型制作公司，對人才的需求量比較大，所以對於普通崗位，幾乎是定點攤位，長期招聘。壹般招聘需求都是各個用人部門提交的。但由於人力資源部門的弱化，以及對各部門缺乏科學的人力評估和控制，通常是招聘人員每個周末背著“槍桿子”(易拉寶海報)直接去人才市場按單“采購”。
這種情況頗有點像壹些大酒店每天早上采購蔬菜，壹般都是大規模大範圍的用籃子采購。蔬菜收購後，會有苦力來清除汙泥和爛葉。同樣的情況，大田集團招聘的大量新人，在短短幾個月內就會因為各種原因流失很大壹部分。有的不適應公司，有的不喜歡他。真的是“上班回家都開心”。
但妳能說這些落葉都是“爛葉”嗎？恐怕不行。舉個簡單的例子，大田集團在畢業生招聘旺季壹次招聘七八百人，壹下子來了這麽多新人，更不用說報名後的培訓和後續培訓了。光是這些人的住宿就成了大問題。集團現成的職工宿舍基本都住滿了，即使有幾個空床位，也還是無法從根本上解決這麽多人的住宿，於是集團統壹向社會上租房，但畢竟“粥少僧多”，周邊居民的房子幾乎都租出去了。後來，就連壹個新建的小房間，墻壁濕漉漉的，居然也安排了五六個人。後來壹兩個月內大批畢業生離職，很大程度上是因為住宿條件太差。這就是盲目搶人才的惡果。
評論:
很多民營企業不自覺地患上了壹種“人才稀缺恐慌”。壹般來說，人才是被“嚇”出來的，所以不自覺地走向另壹個極端——盲目搶人才——不管自己企業的實際需求是什麽，先搶，然後在幾個月的試用期和後來的實際工作中慢慢考察選拔，以為自己是在通過“賽馬”選優
2、挖人所有:
為了最大限度地吸引中高級成熟人才，實現人才從招聘到使用的“短、平、快”，大田集團公司在用人機制上的潛規則是:“養人不如挖人，就是馬上招，就是馬上招。”於是李老板就發動了“周公吐食”的心思(其實可能是壹種“海納百川”的姿態)，用不同的手段招募各路豪傑。比如公司為了吸引壹個外圍人才，不惜給壹個“保底年薪×萬元”之類的“鐵飯碗”。如果員工當月因為某些原因(甚至個人原因)拿不到足夠的工資，那麽公司保證即使年底補上，也壹定會讓妳拿到足夠的。這種做法雖然無限放大了薪酬的張力，讓外圍人才可以無後顧之憂地走下去，卻不知直接傷害了薪酬激勵的靈活性，讓很多投機的“人才”變得有恃無恐。
另外，公司招聘的壹些優秀畢業生，經過兩三年的磨礪和成長，已經具備了升職加薪的資格，甚至有些極其優秀的畢業生，應該直接升職鼓勵。但公司往往對這些忠誠度很高的“本土”優秀員工視而不見，認為他們“現在幹得不錯，憑什麽要加薪？”就算真的漲工資，也只是象征性的漲壹兩百元。其實那些集團直接從外面招聘的人才，待遇要高得多。
最後有些人沒辦法，就跳到別的企業，壹過就給加薪，升職，委以重任。這對我們公司來說是壹個巨大的人才損失。例如，該集團的壹家子公司從外部聘請了壹名助理總經理負責營銷和規劃。結果幹了四五個月，大家都說他幹不了，那人就黯然離職了，但是不到壹個月，他就立馬成了直接競爭對手的營銷總監，工資甚至比這裏還高。
評論:
茫茫人海，人才在哪裏？“別人的都是馬，自己的都是馬”是真的嗎？大田集團在挖人上也不止壹次犯了“舍近求遠”的錯誤。其實企業重視從外部挖人，不僅可以理解，也是公司老板渴求人才的壹種表現。但問題是，“為什麽要挖？我們能不挖嗎？挖誰？怎麽挖？公司裏有現成的或可訓練的“替補”嗎？”尤其是最後兩個問題“怎麽挖？”以及“有沒有可以在公司內部培養提升的替代品？”是每個企業主和人力資源從業者必須認真冷靜思考的問題。如果答案是肯定的，那麽最好在公司內部積極提拔重用優秀員工。壹是鼓勵老員工，二是節省人才的招聘成本和適應成本。
3、用人壹根筋:
因為大田集團是壹個典型的民營企業，李燦先生避免不了“只重用他信任的人”的習慣。但這比單純意義上的“任人唯親”略勝壹籌，卻達不到“唯才是舉”的境界。因此，我形象地稱之為“用人壹根筋”。
壹個具體的例子是，對自己忠心耿耿多年的老下屬，往往能被委以重任。就算他能力真的壹般，那就給他壹個從外面挖來的“高手”做副總，這樣表面上看，兩個人是合夥人，壹個是總經理，負責全面管理，壹個是副總，負責具體業務。實際上，自己人成了“克格勃”式的“監工”，挖來的“副總統”才是認真辦實事的“頂梁柱”。而這個“副總裁”壹旦不“懂事”，有“以高政績罩老板”甚至“越權”的傾向，往往會被這個“主管”以理由指責，然後“架空”走人。
這樣的例子在大田集團頻頻上演，教訓相當慘烈。比如集團某子公司有壹個優秀的營銷副總，壹個不懂營銷的總經理，但這個總經理是李老板的表弟。起初，總經理負責生產和內部管理，副總裁負責市場和營銷。他們兩個和平相處。但後來，總經理看到副總裁“不聽話”，就直接指揮大區經理和分公司經理的營銷工作，甚至自己下去“趕集”，慢慢把副總裁束之高閣。後來副總裁憤然辭職，跳槽到競爭對手做總經理，全面負責市場運營。我最近幹得不錯。
評論:
“用壹根筋的人”這個問題最大的危害就是老板人為的為下屬區分“左、中、右”。別人還沒什麽芥蒂，但早就清楚自己的密度了，還得意地認為“還是自己人放心好。”其實大家都不傻。妳老板已經給了我壹個“關口，未雨綢繆”，我憑什麽對妳死心塌地，忠心耿耿？
4、割草:
既然私企很大程度上是老板自己控制的，妳就不難理解什麽叫做“視人如草芥”了。
俗話說“鳥盡弓藏，兔死狗烹”。在大田集團這種高度集權的家族式民營企業，中高層幹部的任免通常由老板決定，而中高層幹部的能力評價通常由老板決定。上個月任命的幹部，這個月可以無理由(或者至少不公布理由)免職，上個月被免職的幹部，可以突然重新任命。尤其是被挖出來的員工“已經用盡了他們的用處”，還天天拿著高薪，老板總會找個理由把妳炒了，不然心裏會很痛苦。“人是刀，我是魚”，妳等等。
不信請看:公司以年薪幾十萬從外面聘請了產品研究所所長，壹年內為公司開發了許多造型新穎、質量上乘的產品。但是，每個人的精力畢竟是有限的。剛開始往往是用大刀闊斧的手段取得顯著成效，後來穩定下來了，成效緩了下來。這是自然規律。但這個時候，公司會“有人”開始找他談話，說“老板對妳目前的工作表現不滿意，但考慮到妳對公司的貢獻，公司決定不辭退妳，但需要降低妳的工資(註:不是壹點點，是打7折，實際意思是把他趕走)，否則對別人不好……”導演是個血性漢子，馬上反問道。這是對我的侮辱，所以我辭職...“於是我憤然離職。本來是在合同期內的。現在大家直接解約，不給對方發工資，這正是李老板想要的——這個人幾乎把精力都用光了，沒辦法繼續花工資了。該走了。
評論:
很多私企老板喜歡用“講政治”的方式和“老人黃珠”員工“玩”。先請神仙回來，再擠能量。最後，剩下壹堆殘渣，他們開始尋求擺脫它。但是他不直接開除妳，因為那樣的話這些人才不會放棄，所以他緩沖了壹下，降薪，調崗，降職，問妳做不做？如果妳憤然離職，那正是妳想要的；如果妳繼續忍辱負重，那麽他會想出更“有效”的辦法來懲罰妳，如此循環往復，悲歡離合。
5、訓練丟人:
“再挖人，輕留人；更註重產出，忽視培訓，是很多民營企業的通病。連集團的人力資源總監都不知道每年的培訓經費撥了多少。這並不奇怪，因為李老板可能並沒有打算先做壹個明確的預算，省得妳按照這個數額去消費。
當然，公司希望妳盡快把自己所有的能力貢獻給待遇優厚的外部員工。然後在適當的時候，我會逐步調整妳的崗位，降低妳的工資，看妳是否願意繼續。但是，如果員工提出進壹步培訓，除了電工、車工和裝配工等技術人員的必要培訓外，很難看到其他培訓。因為其他的培訓是妳自己的學習和提升，受益者是妳，所以公司當然不會管。
有人不解地問:“如果公司給我培訓，那麽我的能力會提高，對公司的貢獻會更大，對公司的歸屬感和忠誠度也會更高。”但是，為什麽公司不給我們培訓呢？"公司可能會回答，"孩子，如果妳花高價買了壹只鴿子，妳回家後做的第壹件事就是把翅膀剪短，防止它飛走。“既然我們沒有剪妳的翅膀，妳還想讓我們幫妳加長翅膀嗎？”
企業就是這麽現實。
6.懲罰壹個寶藏:
在大田集團，還有壹個著名的“殺霸”，就是公司對員工的懲罰非常嚴厲，甚至到了苛刻的地步。比如保安去辦公室巡視，看到有人打瞌睡，就會被罰幾十大洋。如果壹個部門沒有完成任務，受影響的部門可以直接向其開出罰單。等等，等等，等等，最不可思議的是，開罰單的部門還可以從處罰金額中提取高達30%的提成。頗有年底前交警罰幾輛車然後回家胖壹年的感覺。所以每當開出這樣的罰單，執法方往往能流露出強烈的“惡作劇般的快感”。
而且整組的“禁區”讓人印象深刻。尤其是保安監督和處罰員工權力的擴大，整個“史密斯”的嘴臉，遭到了廣大員工的強烈反感，很多被處罰的員工都感嘆仿佛回到了“太監當道”的時代。
其實如果不是那麽殘酷，企業適當加強對員工的負激勵也無可厚非。但問題是這樣的處罰是否達到了管理的真正目的？妳管理是為了績效還是為了懲罰？是為了用人而管理，還是為了待人而管理？
經常聽人說“經典就是好經典，慢慢變了味道。”但我覺得不全是和尚的錯。更真實的情況往往是:“經書壹開始真的很好看，後來漸漸變成了黃書，再好的和尚後來也讀不出好味道了。”
7.表演是壹鍋粥:
性能才是硬道理！但是很難達到好的表現！
平心而論，大田集團整體運營效果不錯，但落實到人力資源部時，李老板並不是很滿意。為什麽？主要是觀念問題。在李老板的潛意識裏，他壹直認為凡是不能直接產生經濟效益的部門都可以壓縮，人員壓縮就意味著工資成本的直接下降。所以人力資源部被壓縮了。先壓縮了職級，再往上追溯，於是大田集團出現了人力資源管理的真空。
後來在國家大環境的影響下，集團進行了大的產業調整。伴隨著這次產業調整，壹些人相應調整了崗位，公司也疏散分流了壹部分人。當然也有人自動離職了。新聞每天都有，喜怒哀樂不壹。自然，每個人都有自己的故事。
8.工資壹塌糊塗:
我們知道，年輕人向心愛的女友求愛時，壹定有很多花言巧語和“願望”，才能快速搞定。同樣的道理，為了在招人的時候最大限度的展現公司的吸引力，大田集團不得不在大家都比較敏感的薪酬問題上做壹個告白。於是就出現了“協商薪酬制”，和外籍員工壹樣。當然，這種“協商工資”的最終交易結果往往是很高的。
這時候矛盾就出現了:原員工的“分級薪酬制”與外聘員工的“協商薪酬制”，職位與薪酬，職位與部門，縱橫交錯，蔚為壯觀。於是出現了低薪幹部和高薪員工，低薪原幹部和高薪外聘幹部，低薪老員工和高薪新員工，最終在大田集團形成了薪酬水平特殊的交叉景象。亂七八糟。很榮幸。最後下屬不服從上級，說“我工資比妳高，說明我能力比妳強”；上級也不服氣下屬，說:“得瑟，別以為老板寵妳，妳就不好意思了。”
結論還沒完，後果很嚴重:
北京同仁堂大藥房有壹副著名的對聯:“藥材雖貴，也不敢減少用量，炮制雖繁，也不敢省工。”但是，大田集團把不該省的人力資源省了。至少直到今天，它還沒有真正的人力資源！而如果未來沒有根本性的改變，後果無疑是非常嚴重的。
寫到這裏，如果從大田集團作為典型代表的人力資源管理缺失上發散開來，得出“中國的民營企業很少有真正的人力資源”的結論！想想就心寒。但是從古到今，古聖先賢不都是這樣嗎？諸葛亮壹生有妙計，動不動就“山人自有妙計”。所以他死後蜀中無人能再成氣候，主要是他“心胸太寬廣”。
所以，在壹個優秀的企業裏，壹個優秀的HR經理會在“人”的問題上盡心盡力，為老板刷地板，但他可以獨立於老板之外。不是因為HR經理是“男人”，而是因為老板“很開明”。
那麽，在廣袤的土地上，有多少民營企業擁有真正的人力資源呢？有多少私企不是老板壹個人“嘿咻”的？有多少HR經理不是木偶？
不吃下壹頓飯！也許我們該反思了。