“湍急的水養不了魚，死水養不了活魚。想讓魚健康地活著，就必須用‘穩定活水’。”
制造流程
解雇不合適的員工是重組組織和振興企業的關鍵措施。“只有放走不適合的人，才能留下適合的人。”這是壹個創業者的經歷。“在不確定誰適合企業的時候，至少可以找出誰不適合企業。”
壹家私營企業從事教輔書的教學。由於抓了固定渠道，企業利潤壹直很好，但壹直沒怎麽做。理由是“企業自始至終都是壹個人”。企業主過去常常經營書攤。他們雖然沒什麽文化，但是有壹個商人的眼光和胸懷。我們與政府相關部門達成合作，通過這種相對獨特的運作模式，企業的利潤壹直領先於行業競爭對手。
但是他面臨著壹個巨大的問題。因為所有的員工，包括通過政府關系安置的，以及他們的親屬，都是可靠的，不可用的。在這個問題上，他曾經非常認真地思考過。根據他的經驗，世界上沒有純粹的低素質員工。他只有初中學歷，難道不掙紮出這個世界嗎？但是這些員工的表現真的讓他很失望。雖然他有20多名員工，但他仍然必須自己做所有的事情。也曾接受過咨詢公司的建議，采用過各種激勵模式，都失敗了。如今，他已經開始釋懷了。他的苦惱來自於企業的文化模式。因為員工主要是親戚朋友，所以面臨著負激勵難以實施的困境，也就是說大部分員工無法被辭退。
麥克格雷在《企業中人的方面》壹書中提出了XY理論。x理論也叫“經濟人假設”，Y理論也叫“社會人假設”。X理論認為人類天生懶惰，厭惡工作，盡可能逃避。唯壹的激勵方法是用經濟獎勵來刺激生產。只要增加金錢獎勵，就能獲得更高的產出。Y理論認為壹般人的天性不是討厭工作。如果有合適的機會，人們喜歡工作，渴望充分發揮自己的才能。激勵的方法是把員工的工作安排得盡可能有意義、有挑戰性，讓員工實現自己的激勵。
我們在“Y”假設的基礎上對員工實施積極的激勵。也就是說，假設員工有上進心，有理想有抱負，能負責任，能勝任。消極動機基於“X”理論，其假設正好與“Y”理論相反。
其實有經驗的管理者都知道，每個企業都有符合“Y”理論的人。這些人要麽在企業中起領導作用，要麽發現企業不能讓自己舒服，離職。這些人需要正面激勵來引導和留住。每個企業也有符合“X”理論的人，而這些人往往是企業的落後分子。有的人通過負激勵跟上大部隊，有的人被組織拋棄，有的人還沒認識自己就憤然離開。
所以，對於壹個企業來說，要有效管理組織，就要做好拋棄壹些無望的“X”人的準備，同時也要做好忍痛放棄壹些已經很難與企業相處的“Y”人的準備。只有這樣，企業才能保證自己組織的主流不受影響，主流文化不被異化。
保持流動性，壹定要把握好度。
大家都知道2/8法則。80%的價值來自於20%的人的創意，企業應該給這20%的人80%的回報。目前，這壹理論正被應用於組織管理。總的思路是，留住企業80%的員工，拋棄20%的員工。因為按照正態分布，既然有20%的精英，似乎就應該淘汰20%。雖然這個數字有些主觀，但其真實性不言而喻。每個企業都有壹些要被排除在外的人，但是如何找到這些人呢？
企業解雇員工不難，但不確定。這是很多企業管理者的秘訣。企業裁員，對那些無論如何都要走的人來說是殘酷的。這就需要有明確的說法，不僅要有明確的規定，還要有準確的量化。除此之外，也少不了讓大家覺得公司在盡最大的努力。當員工發現裁員的過程過於殘酷時，就會產生心理障礙，對企業文化產生懷疑，不再忠實於原有的價值觀。這種無形的差距不僅難以消除，而且會對企業管理產生負面影響。
壹般來說，裁員有兩種:務實型和務實型。“退”就是以裁員為激勵。通過裁員來遏制壹種傾向或打擊某壹勢力。裁員不是目的，而是手段。通過裁員，可以重新整合組織，制造危機感。“務實”就是把裁員作為戰略調整的手段。在調整過程中，部分員工的利益會受到影響。從企業利益來看，我們不得不裁掉壹部分員工。
無論是務實還是務虛，最終都要把握壹個度。有人曾經說過:“壹個不斷進行戰略調整的企業不能說是壹個聰明的企業，壹個缺乏穩定性的組織也不會是壹個有明確目的的組織。”
通用電氣前CEO傑克？韋爾奇的標準是20/70/10。他把員工分成三個等級:最好的、中等的和最差的。20%的人被定義為最優秀，他們需要加薪或升職。最後10%最差，需要淘汰。西北某企業老板來北京聽講座。得知韋爾奇的標準後，他立即飛回公司進行類似的部署。
但是，我們自己企業的情況和GE很不壹樣。首先，成立時間不長。目前正是齊心協力創業的階段。當初企業招聘員工，多是高管推薦。只要有裁員，必然會影響到各方面的政治勢力，從而造成組織上的震蕩。這對於目前穩中求進的企業來說，無疑是上策。第二，目前的業務還沒有編程，所以很難考核。如何界定誰升職誰下崗，很難有壹個量化的標準。這個結果出來後，必然會給很多人帶來意外和不公。第三，企業的戰略仍然不明確。組織者不僅為今天做準備，也為明天做儲備。此時裁員的成本可想而知。
意外找到答案的狂喜，讓執行力極強的創業者迅速完成了20/70/10的方案。但是接下來發生的事情讓他大吃壹驚。副總們因為覺得沒面子開始敬而遠之，企業裏的員工因為擔心自己的命運而心不在焉，企業效益逐漸下滑。直到企業家下大力氣扭轉自己的錯誤，實施了可行的激勵模式，才扭轉了被動局面。
明智的領導者不在於教導別人的法則，而在於教導別人什麽是正確的。韋爾奇的標準是固定的，因為它已經成為壹種制度，壹種文化。但目前國內大部分商業模式都處於探索階段，這個時候保持壹個動態的標準是明智的。
跟風要穩。
在某些行業中，組織流動性很難控制。“讓人才流動，讓知識離開”是壹家IT公司的口號。與其他企業不同，這家企業從不回避人才流動。員工不必擔心自己的秘密，大家可以在誠實的關系中壹起工作。“我們的員工和企業永遠是朋友。無論他去哪裏。”這家企業的經理信奉這種理念，“因為這裏的員工都很老實，老老實實做事。”這樣的經歷對於壹個剛剛步入社會的大學生來說，是無價的經歷。"
“我們之所以不回避員工離職，客觀上是因為這種趨勢是禁忌或者任意阻撓所無法遏制的。與其總是不歡而散，不如心平氣和地分手？”
“主觀上來說，妳把員工當朋友，就要為他的未來著想。只有用心和身體待人，才能真誠相待。所以我的員工離開後，不僅和我保持朋友關系，互相勸導，很多員工經過壹段時間的磨煉後也回到了公司。”
“這種文化給了我兩個保證。第壹，每個員工離職都是經過深思熟慮的，不存在不理智的選擇。第二，每個員工在離職前都會向老板和同事介紹自己的經歷。”
或許這種理論過於理想化，但開放的組織氛圍的確是保持企業活力的關鍵因素。因為好員工不是雇來的，是培養出來的。
亂世的壹個皇帝，為了探索治國安邦之道，找了壹個隱士。隱士笑而不語，指著泛濫的河邊壹根淩亂的樹枝，皇帝恍然大悟。治國的秘訣在於順勢而為，企業管理也是如此。只有順勢而為，才能穩定。如果壹團樹枝掛在岸邊，就會被水勢沖走。只有跟著水勢走，樹枝才能不加區分地聚攏。但是，千萬不要忘記，流動不是目的，而是企業的穩定。
核心人才是企業的最後壹道防線。壹個南方的企業家在北方讀EMBA的時候，企業的幾個核心骨幹接管了決策權和經營權。由於我們壹起從零開始，經歷了很多風風雨雨，大家都很熟悉。所以接手之後，這些核心高管很容易就掌握了老板的思路。
不幸的是，他們犯了壹個巨大的錯誤。在拓展新疆市場時，他們與壹家合作企業簽訂了獨家代理協議。然而，這位合夥人憑借獨家代理權私下進行了私募。到被曝光時，企業已經虧損數千萬元。這位企業家回到南方，看到這壹切，二話不說，開除了幾個責任重大的核心幹部。不久新來的人也加入進來。然而，從此以後，當企業老板再次北上求學時，卻發現很難正常開展業務。幾個核心人才的離開，打破了企業的整個流程，對於新人來說絕不是壹個環節。
對於許多管理者來說，在保持員工流動性和組織穩定性的同時，似乎“魚和熊掌不可兼得”。然而，從某種意義上說，管理就是尋找平衡的過程。絕對平衡很難做到，但相對平衡是可以用技巧和方法做到的。
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