經過四年多的合作，戰略幫扶使建行在轉變觀念、引進技術、改進流程、培養人才等方面獲得了綜合效益。無論是引入美國銀行的“客戶之聲”調查方法，推動建行“以客戶為中心”理念的落實；或者借鑒美國銀行的“數據化管理”，推動建行管理模式從“經驗管理”向“數據管理”轉變；以及借鑒美國銀行流程的標準化、統壹化，推進建行“流程銀行”建設，國際先進的銀行管理理念正在逐步轉化為建行的日常經營管理行動。改善銀行服務環境，滿足人民群眾快速增長的金融服務需求，是中國銀行業的壹項重要任務。全面提升對個人客戶的銷售和服務能力，實現個人銀行業務的快速發展，是建行戰略轉型發展的關鍵舉措。在戰略援助之初，建行將個人銀行業務作為援助的首選，而這正是美國銀行最具競爭力的業務。雙方在建行業務環境的基礎上，分別建立了普通網點、財富管理中心、財富管理中心、個貸中心的銷售流程和服務流程，完善了內部管理。轉型後，建行個人普通客戶、中高端客戶、高端客戶均體驗到專業高效的服務，客戶滿意度顯著提升，產品銷量快速增長，個人業務市場競爭力大幅提升。
普通零售網點由“交易核算”向“銷售服務”轉變，滿足了大眾客戶快速便捷的服務需求。完成第壹代零售網點改造後，網點產品日均銷售額增長64.8%，客戶平均等待時間下降40%，10分鐘以下等待時間占比達到71%，有效緩解了客戶“排長隊”問題。
財富管理中心實現了從“產品驅動”到“客戶驅動”的轉變，滿足了VI P客戶專業化、差異化的服務需求。截至2009年末，建行1 . 200家分支機構實現了二代轉型，ⅵ P客戶服務時長占比提升31%，產品銷售業績提升14%。配備1.5萬大堂經理，3萬理財師，國內銀行第壹。
財富中心通過建立事件驅動的高端客戶關系管理系統，實現了對客戶的快速響應和精準營銷。2009年，建行* * *有109家財富管理中心成功推廣高端客戶關系管理系統，客戶經理服務高端客戶的時間增長了39%。財富中心客戶經理簽約客戶數平均增長200%，簽約客戶余額每月增長42%。
個貸中心實現了壹體化客戶服務，滿足了個人客戶對貸款手續和時間的要求，有利於防範風險，提高客戶滿意度。改進後，個貸中心人均產能提高了71.4%。
2009年“神秘人”對建行網點服務質量的暗訪調查得分為93.5分，比上年高出2.1分，明顯高於其他大行。個人客戶滿意度為63.9%，比同期同業平均水平高3.6個百分點，比2007年高6.3個百分點。公司客戶總體滿意度為88.5%，比2007年提高0.5個百分點。作為銀行服務的新渠道，電子銀行的價值在於延伸傳統網點的服務能力，以更便捷的服務方式提高客戶滿意度。另壹方面是降低銀行運營成本，提高經營效率。以更高標準、更大力度發展電子銀行業務，趕超國內先進同業，是建行發展戰略的重要組成部分，未來三年交易量將增長200%。因此，電子銀行也是戰略援助支持的壹個關鍵業務領域。
建行將網上銀行可用性測試的客戶體驗研究方法引入到電子銀行的產品開發過程中，測試後改進後的產品原型客戶滿意度提高了9%。網銀還建立了外部監控系統，顯著優化了網銀系統穩定性事件的響應效率。2009年，從95533接到客戶問題報告到將問題錄入相關系統的時間縮短到5分鐘以內，不僅幫助技術部門快速找到問題原因，也便於業務部門及時回復客戶。2009年電話銀行個人客戶1392萬戶。
建行全面升級個人網銀系統，大幅降低了客戶櫃臺填寫、登錄密碼設置等網銀操作的復雜程度。2009年，個人網銀客戶滿意度提升了6.3個百分點。建行大力加強電子交易機建設，ATM投入運行3.6萬臺，自助銀行8128家。每臺自助設備年均交易9.62萬筆，居國內銀行之首。大力開展電子渠道的交易分流，建行自助和電子渠道實現的交易筆數相當於物理網點的兩倍以上。2009年網上銀行個人客戶1268萬。
構建世界壹流的網站在線銷售流程，打造國內領先的基金網絡服務平臺，創造性地實現網站與網銀的直接交易，從而提高網站銷售的貢獻度。建行網站基金頻道客戶日均點擊率較上線前增長354%，訪問占比提升5個百分點。2009年6月5438+2月，建行網站日均客戶瀏覽量達到1395萬，同比增長205%。
呼叫中心通過主控中心的合理調度和調度，提高電話接通率；通過統壹管理流程和標準，提高服務質量和壹致的體驗；通過實行專業分工，提高了問題處理的效率。2009年成都中心接聽電話數量為1961.170000，最高日均79000。對座位服務質量的評價為90.8分，比2008年提高了3.06%。人工代客交易量大幅增長，達到299.08萬筆，較2008年增長57.77%。信用卡業務是商業銀行的戰略性業務之壹。2007年4月，中國建設銀行與美國銀行簽署了信用卡業務合作備忘錄，旨在通過引進信用卡管理方面的先進理念、技能和經驗，提升其專業水平和市場競爭力。
在業務拓展領域，雙方在產品研發方面有深度合作。美國銀行與戰略合作夥伴利物浦足球俱樂部和建行合作發行信用卡。足球卡面設計新穎，產品權利獨特。壹年發行了40多萬張。我們與美國銀行分享了客戶生命周期和客戶忠誠度的管理理念，推動了建行信用卡從“客戶發展”向“客戶發展和客戶管理並重”的轉變。借鑒美國銀行的做法，推出網點信用卡營銷“525”策略，即營銷五種信用卡產品、兩類客戶和五種標準化營銷流程，將每個網點客戶日凈增數從0.8提升到1.2。優化信用卡業務前置審批制度，信用卡營銷成功率由10%提升至14%。
在風險作業領域，預測準確率從63%提升到84%，優化了自動語音應答菜單，自動語音應答使用率從47%提升到50%。配合信用卡後臺操作流程優化項目的實施，整個賬單流程的工作時間從72小時減少到58小時，制卡廢品率從7.5 ‰降低到6 ‰。與美國合作開發應用記分卡，實現了信用卡的自動審批，自動審批率達到38%。借鑒美國銀行信用卡欺詐管理經驗，改進欺詐檢測策略，報警準確率提高壹倍。
在數據分析領域，在美國銀行的幫助下，建立了數據倉庫和信用卡業務的統壹數據分析平臺，為信息共享、專題分析和模型開發提供支持，該平臺在業務發展中發揮了關鍵作用。成立了信用卡數據分析團隊，通過美國銀行的專家培訓和並肩工作，不斷提高員工的專業素質，初步建成了信用卡中心的數據分析實驗室。
在財務管理領域，通過實地交流和視頻會議，了解美國銀行信用卡財務規劃和預測的流程、方法、工具和模型。開展成本體系和成本分攤方面的經驗分享，推動信用卡業務條線建立合理的成本中心和成本水平。中小企業缺乏有效的產品供給是銀行服務中的普遍問題，也是建行經營中亟待解決的問題。美國銀行幫助建行在中小企業產品開發和營銷方面建立了競爭優勢。
雙方開發創新小額無擔保授信額度貸款產品，滿足客戶靈活流動資金需求。建行借鑒了壹系列管理技術，包括風險定價方法、企業重要財務指標分析、特殊審批政策等。2009年末，安徽、福建、廣東、河北等地14家壹級分行辦理了小企業小額無擔保貸款，新增小額無擔保貸款客戶95家，貸款余額8114萬元。小額無抵押貸款平均貸款利率達到7.06%，較基準利率上浮32.96%，不良率為零。借助企業電商平臺開展網絡信貸服務，已向8個省市的2000多家客戶發放網貸48億元，在市場上處於領先地位。
雙方設計並推廣了行業篩選和客戶篩選的工具，建立了標準化的銷售和管理流程，彌補了建行小企業領域缺乏統壹的行業和客戶識別工具，解決了前端銷售缺乏標準化流程和管理路徑的問題，有效提高了客戶篩選的準確率和客戶經理的營銷效率。行業篩選工具已在建行小企業信貸結構調整中使用。客戶經理客戶篩選壹次通過率30%，二次通過率95%，最終審批通過率61%。河北、上海兩家試點分行* * *新增客戶65，438+002戶，新增貸款7.47億元。美國銀行在信息技術領域的援助涉及戰略規劃、系統開發、操作和維護、災後恢復建設、數據控制和其他領域。通過合作，建行加深了對信息科技和國際先進銀行最佳實踐的理解，形成了壹系列制度和流程，為提升信息科技水平和提升業務發展支撐能力發揮了重要作用。
修訂信息科技戰略規劃，加強制度和流程建設，提升基礎設施和基礎管理能力。借鑒美國銀行信息技術管理辦法，修訂了信息技術規劃，優化了信息技術項目的資源配置方式和實施順序選擇程序，制定並實施了新的信息技術項目管理辦法，使項目開發管理規範化、流程化。* * *修訂完善“軟件能力成熟度集成模型”二級體系，合作建設“信息技術基礎設施庫”，建設統壹標準的運維流程管理平臺。配合完成建行IT災備系統建設方案，確定生產系統和災備系統的布局和選址方案，進入實施階段。
分享數據管理經驗，提升關鍵業務環節數據質量，改進數據質量管理方法。建立目標、計劃和量化指標，以提高數據質量。按照先公司業務後零售業務的順序，雙方首先實施了提高公司業務數據質量的項目。截至2009年末，建行公司客戶信息準確率提升30.78%，股權結構完整率提升32.27%。加強創新能力建設，不斷創新管理、創新產品、創新服務是商業銀行的關鍵。建行不僅與美國銀行合作開發新產品、新工藝，還借鑒其方法，從根本上打造核心競爭力。建行建立了規範的產品創新流程，成功創新產品，初步建立了“客戶聲音調查”體系，形成了基於“六適馬”方法的流程設計和流程變革能力。
建立了國內第壹個產品創新實驗室。自實驗室成立以來，已經開發和正在開發的新產品原型近10個，其中不乏跨業務領域、采用新商業模式的戰略創新。開發和應用產品創新流程，提高新產品的市場競爭力。新產品創新流程已應用於批發、零售、投資和財富管理等領域。廈門分行采用新產品創新流程開發“聚財1”產品，五天簽約1476筆，收款6.05億元，市場反響良好。
建立“顧客之聲”系統，促進業務創新和管理改進。通過全行“客戶之聲”調查，建立了客戶滿意度基礎數據庫，打造了“客戶滿意度晴雨表”，為快速響應客戶和市場需求、持續開展業務改進和創新提供了客觀有效的關鍵數據。建行還建立了信息平臺(VOPA系統)，收集、分析、處理和反饋員工的意見和建議。2009年，通過該平臺收集了全行員工提出的5499條意見和建議，其中94%已得到解決，其余已提交相關部門研究解決。
運用“六適馬”方法加快流程銀行建設。建行在學習和借鑒的基礎上，開發了壹套適合自身特點的變更管理流程和方法，能夠有效解決流程管理和流程建設中的標準化、規範化和有效控制問題，提高流程管理質量和業務創新效率。截至2010，總行和分行* * *共完成培訓693期，培訓5.5萬人次，194名員工通過綠帶認證。推進人力資源科學管理是建行人力資源管理改革的重要內容。美國銀行的戰略援助帶來了發達市場經濟環境下商業銀行人力資源管理的流程、工具和經驗。
建立了高層領導模型、中層領導模型和員工領導模型，為領導幹部和員工的選拔、培訓、考核和任用提供了基本工具。建立了關鍵崗位和部分業務線的成功因素表，為員工發展提供了科學依據。圍繞新管理者的領導力發展，設計了360度評估流程，建立了新員工計劃，縮短了員工的入職時間。建立有效的領導行為評價體系，完善年度評價制度。完成加速培養計劃，加強後備員工綜合培訓。
借鑒美國銀行的成功經驗，該行開展了“員工之聲”調查，包括工作狀態、團隊合作、薪酬福利等12項，初步搭建了企業與員工制度化溝通的新平臺。2009年的調查結果顯示，員工對工作條件普遍滿意，總體滿意率為94%。過去幾年，建行與美國銀行本著避免競爭、優勢互補、合作共贏的原則，在多個業務領域開展合作，得到了客戶和市場的肯定。
2006年8月，建行收購美國銀行(亞洲)有限公司，成立建行亞洲，迅速擴大了建行在香港的金融服務網絡。同時，建行亞洲為建行的高端客戶提供全方位的個人金融和結算服務，可以吸引從事跨境業務的中小企業客戶到建行開展業務。
合資租賃公司方面，建信租賃與建行13家分行開展業務合作，營銷跟蹤項目* * * 28個，其中獲批項目12個，成交金額50.43億元。在貿易融資方面，雙方已就貿易融資，尤其是國際供應鏈融資形成了更加具體的合作綱要。2010計劃選擇兩家美國銀行的全球客戶，在試點的基礎上實施雙方合作模式，在建行各省分行實施統壹的操作標準和管理服務。雙方還在現金管理、ATM取現、外幣現金、美元結算、資金籌集、客戶合作營銷等方面開展了持續合作，取得了良好的效果。
2010，雙方的戰略援助正在穩步推進。目前在人力資源、公司業務、財富管理領域設立了8個項目，在信用卡領域設立了10個項目。美國銀行已向建行的財富管理和私人銀行、信息技術和電子銀行派出專家，建行還將安排4名高中級管理人員赴美國銀行進行在職培訓。