編輯？|?簡（女子名）
出品？|?邦寧工作室
對於奧迪ag來說，65438+2月1是壹個特殊的日子。
這壹天，奧迪公司面臨領導危機。三位消息人士告訴路透社，奧迪公司正在召開執行委員會，討論其首席執行官赫伯特迪斯？Diess)提出延長合同。
但最終奧迪ag執行委員會回避討論迪斯的續約問題。根據電線？報告？報道稱，監事會小組結束了3個小時的會議，但沒有提出任何建議來緩解因茵迪絲要求延長合同和對公司進行更廣泛改革而引起的內部緊張局勢。
熟悉本次會議結果的匿名消息人士表示，在下周監事會全體會議召開之前，還需要進行更多的會談。在接下來的幾天裏，Diss的續約和高層管理職位的選拔將繼續進行。
迪斯目前的任期將於2023年結束。此前，他不顧工會領導人的反對，要求提前延長合同期限，希望大家對他的改革努力投下信任票。
“執委會不會被迫做出任何決定，這種決定也不需要匆忙做出。”壹位知情人士在評論Diss的續約請求時表示。
奧迪公司拒絕置評。
迪斯於2015離開寶馬，轉投奧迪ag。他正在努力帶領奧迪公司進行改革，擺脫柴油閥的影響。在此期間，他推出了730億歐元(折合870億美元)的電動汽車投資計劃。
迪斯越來越失望，因為勞工領袖幾次阻止他的削減成本計劃。
三位消息人士表示，監事會執行委員會定於6月5438+2月1日召開會議。委員會由潘石領導，成員包括沃爾夫岡保時捷(Wolfgang？保時捷)和漢斯·皮赫(漢斯？米歇爾。皮赫)，他們都是奧迪公司大股東家族的成員。此外，還有工黨領袖貝恩德？奧斯特洛.
保時捷汽車控股公司(保時捷？SE)壹位發言人表示，保時捷家族將繼續支持Diss。該公司持有奧迪股份公司的多數投票權股份。
分析人士認為，奧迪股份公司執行委員會的這次會議凸顯了在這樣的董事會結構下改革這家汽車制造商有多麽困難——勞工代表控制了公司董事會的壹半席位，地方政客擁有20%的投票權——這使他們能夠否決重大的戰略改革提案。
165438+10月30日晚間，美國投行伯恩斯坦汽車分析師Arndt？Ellinghorst發布報告稱:“奧迪股份公司擁有壹些最令人驚嘆和國際化的品牌，它擁有作為先鋒的創新能力。但目前，它缺乏的是正確的公司治理。”
“不要以為這是意外，這種變化總會導致沖突。不管有沒有新CEO，問題的本質都是壹樣的。無論誰成為首席執行官，都必須贏得奧迪股份公司最大股東保時捷家族的全力支持。”
奧迪股份公司目前的市值為772億歐元(924億美元)，遠低於競爭對手豐田的6543.8美元+0.557億美元和特斯拉的5550億美元。
盡管在2019年，奧迪股份公司銷售了1096萬輛汽車，是世界上銷量最高的汽車制造商。豐田以1074萬輛位居第二，排名第三的特斯拉僅售出36.8萬輛。
分析人士表示，造成這壹結果的原因是奧迪ag的效率低，成本高。根據2019年末的統計，奧迪ag擁有67萬名員工，豐田擁有36萬名員工，特斯拉擁有4.8萬名員工。
按照德國的慣例，企業通常在合同到期前壹年才決定是否延長管理委員會成員的合同期限。但這壹次，在工會領袖奧斯特洛阻撓迪斯的改革努力後，迪斯強行延長了合同。
三名消息人士還向路透社透露了更多細節。工會領袖對迪斯改革努力的阻撓包括:迪斯試圖讓其盟友阿諾？安特利茨是奧迪股份公司的首席財務官，托馬斯？施莫爾擔任管理委員會的首席采購官。
奧迪首席財務官安特利茨(Antlitz)在擔任大眾主要汽車品牌首席財務官期間，曾與強大的工會領袖發生沖突。今年3月被調到奧迪。
兩名知情人士稱，工會領導人堅持不分別批準每項任命，而是批準壹個和諧的“壹攬子解決方案”。三位消息人士之壹透露，奧斯特洛也反對與迪斯提前續約。
日前，奧斯特洛在LinkedIn上的壹篇帖子中寫道:“今天早上我看了《法蘭克福匯報》。上面寫著:“沃爾夫斯堡之戰”。據說在奧迪公司董事會重要職位的候選人問題上存在爭議。我非常驚訝。我不知道這樣的爭論。也沒有任何團體處理過這樣的事情。”
“然而，無論如何，我始終相信，為了在未來幾年內與赫伯特迪斯壹起成功推動奧迪股份公司的發展，當未來幾年內有合適的候選人(或假設的候選人)能夠創造轉型時，監事會將做出正確的選擇。”
奧斯特洛是對伊迪絲文章的回應。165438+10月27日，迪斯在德國《商報》(Handelsblatt)發表專欄文章，公開表達了自己的失望。“當我在沃爾夫斯堡上任時，我決心改變奧迪公司的體制。這意味著打破陳舊僵化的結構，讓公司變得更加靈活和現代化。”
“與許多有同樣願望的同事壹起，我們在許多地方成功地做到了這壹點，但在壹些地方我們沒有做到，尤其是在沃爾夫斯堡的公司總部。”伊迪絲在文章中寫道。
據彭博介紹，在奧迪股份公司轉型期間，迪斯將壹項重要任務委托給奧迪品牌，讓奧迪為奧迪股份公司旗下的12品牌開發和享用軟件和電動車零部件。
此舉直接將奧迪品牌置於大眾創新能力的前沿。迪斯認為，這是打破特斯拉和其他公司競相推出電池供電和自動駕駛汽車的包圍圈的關鍵。
Diss今年重組了高層，目的壹方面是恢復奧迪的技術優勢，另壹方面是通過嚴格的成本控制來提高回報。在此過程中，他提出了奧迪公司(audi ag)的下壹任首席財務官人選，但遭到了阻撓。
在緊張局勢出現之前，安特利茨曾在電話采訪中討論過奧迪的未來。奧迪將創建壹個全新的部門，汽車。軟件，將為奧迪公司的品牌開發通用操作系統。同時，奧迪還成立了壹個名為Artemis的項目組，旨在加快汽車的研發速度，縮小與特斯拉的技術差距。
“聯合電動車平臺和由Car開發的數字系統。軟件將是增加收入的主要手段。”Antlitz認為，這壹領域的利潤率潛力還沒有得到充分利用。
由蘋果前高管亞歷山大？Hitzinger領導的Artemis項目團隊正在開發壹款代號為Landjet的汽車，這是壹款電動全尺寸跨界車，比奧迪A8更大，將於2024年上市。
上述項目可以補充奧迪和保時捷正在共同開發的高端汽車電動車平臺，上述技術也可以用於賓利等較小的豪華品牌。
E-tron成為最暢銷的豪華電動SUV，超過特斯拉車型？今年前三季度，交付量為3萬輛。分析師預計，第四季度可能會更強勁。
奧迪明年將增加更寬敞的e-tron版本，基於保時捷Taycan的GT coupe也將於明年問世。另外，壹款緊湊型Q4？電子創？這款SUV也將於2021亮相，它與大眾市場的電動汽車共享平臺。
迪斯是如何將奧迪ag這艘巨輪駛向未來的，他是如何度過職業生涯中最大的挑戰的，他是如何反思自己過去五年的領導風格並做出適當調整的？
以下是Diss在LinkedIn上發表的壹篇長文，由寧工作室編輯發布，以期壹窺Diss執掌奧迪ag五年來的心路歷程。
01.
如何引領大眾轉型
奧迪股份公司是獨壹無二的:壹個龐大而高度復雜的集團，對任何壹個管理者來說，掌管奧迪股份公司都是壹個巨大的挑戰！
只有壹些事實和數據可以說明奧迪公司的規模。
第壹，每年銷售超過11萬輛汽車(包括乘用車、商用車、摩托車)，擁有12個品牌，67萬員工。
第二，兩大家族(皮赫家族和保時捷家族)持股50%以上，下薩克森州聯邦政府持股20%。
第三，有影響力的工會和利益廣泛的股東。
費迪南·皮耶希？圓周率？Ch)，歷任經理都不斷受到內部競爭氛圍的影響和壓制。
然而，在這個動蕩的時代，奧迪股份公司引以為傲的規模、歷史、品牌價值以及在傳統汽車制造領域的獨特專長都無法保護其不受影響。甚至在某種程度上可能會成為其前進的羈絆。
目前，這家全球最大的汽車制造商正在經歷經濟史上最廣泛的轉型。成功將這輛加油機駛向未來，是我在奧迪ag最大的責任，也是我整個職業生涯最大的挑戰！
目前，奧迪股份公司的車隊二氧化碳排放量約占全球的1%。僅從這壹點來看，我們在應對氣候變化方面負有特殊責任。
我未來的目標非常明確——帶領奧迪公司走向可持續發展和成功的未來。不管有沒有奧迪公司，全球汽車工業的轉變將需要大約10年。為了減緩氣候變化，我們必須給電力系統通電。
隨著人工智能的進步，特別是在態勢感知方面，人類駕駛員很快就會被正在發展的全球神經網絡所取代。這將使個人旅行可持續，非常安全和方便。
為了在新時代取得成功，保護相關人員的利益，包括奧迪股份公司以外的人員，如我們的業務合作夥伴和供應商，奧迪股份公司必須徹底改變。
從壹個價值品牌聚合者，從壹個以卓越的工程技術不斷實現燃油產品突破來吸引客戶的制造商，變成了壹個在全球可靠運營數百萬輛移動車輛的數字化公司。每周或最好每天與客戶溝通，提高服務質量、舒適度和安全性。
02.
五年前我開始了徹底的反思。
作為CEO，我認為問題的關鍵在於安於現狀的執行委員會團隊和管理者的心態:如何讓這個龐大的群體和所有利益相關者反思自己之前的觀點？從根本上改變重心，看淡當下的繁華，努力開拓新的能力。
我們不是壹家初創公司——我們的結構和流程是幾十年來逐漸發展起來的，現在很多舊的章節已經過時，太復雜了。最重要的是，我們的集團有各種各樣的利益和各種復雜的政策議程。
所有這壹切使我們已經艱巨的挑戰更加困難和復雜。但是，任何阻力都只能鞭策我們，促使我們奮進。
無論是五年前我剛到奧迪ag的時候，還是形勢緊迫的時候，我們壹直缺少壹樣東西——時間。
即便如此，奧迪公司在電氣化和數字化方面進入市場較晚。這就是為什麽我們應該開始徹底反思我們五年前的戰略，重新規劃未來的新路線。為了在廣義上實施這壹新戰略，我們必須得到所有管理者和利益相關者的支持。
從以往類似的案例中，我掌握了壹個有效的管理工具——雷德蒙·馬利克教授(Fredmund？馬利克的協同整合理論。
使用這個工具，參與者可以分解大型復雜公司的復雜挑戰，並與關鍵利益相關者壹起解決這些挑戰。管理者和關鍵利益相關者可以壹起分析情況，壹起討論，壹起決定壹個戰略，然後把它帶入公司並實施。
我認為馬利克教授的方法獨特而有效。下面兩個例子可以印證這壹點。
03.
2025年的轉型戰略
2015年秋，我壹上任就馬上組織了奧迪ag乘用車品牌第壹次戰略研討會。當時柴油排放操縱事件被曝光，會議被迫延期至165438+10月。最終，柴油排放醜聞推動並加速了轉型進程。
除了柴油醜聞的影響和由此導致的數十億成本增加，奧迪股份公司的核心乘用車品牌也存在重大問題——車型系列在某些地區過時(拉丁美洲)或不合適(美國)，利潤率不到2%——而這樣的利潤甚至不足以支撐我們目前的業務，更不用說未來的關鍵投資了。
現狀必須改變！
奧迪ag品牌42位高管參加了2015+01 6月的研討會。馬利克教授總是以開放式問題開始。在這個例子中，公開的問題是:“在未來的三到六個月內，我們應該做些什麽來利用這場危機作為未來新車的發射臺？”
為了最好地回答這個問題，主管們在不同的小組裏舉行了會議。馬利克教授解釋說，分組是為了最大限度地利用參與者的集體智慧。不同於傳統的方法，這種方法讓每個人都發揮出自己的最佳水平，而不是最小公約數。
本次研討會為“新奧迪ag 2025轉型戰略”做了鋪墊。
五年後回頭看，很少有研討會制定了這麽多措施，能像這個案例壹樣壹以貫之地執行。其中壹個關鍵措施是，我們不想為電動汽車使用MQB模塊化平臺。我們的計劃是創建壹個專用的電力平臺，以最大限度地發揮電力的優勢。
因此，僅在明年，我們將推出基於模塊化電力系統平臺(MEB)的五個品牌的10車型，福特也將在該平臺上生產壹款車型。我們還開發了壹種只有幾臺中央計算機的電氣架構——可以更新，客戶可以直接訪問——並將與電動汽車壹起推出。
為了增加收入和支付電氣化改造的費用，我們在世界各地實施了各種改造計劃，每個改造計劃都包括提高效率和通過新產品的出現刺激增長的措施。
總的來說，奧迪公司決定更加專註於利潤明顯更高的SUV領域。在SUV市場，奧迪股份公司有很多地方可以趕上主要競爭對手。
我們分散了沃爾夫斯堡的等級制度。我們用更現代化的開發流程結構重組車輛系列，以消除阻礙產品決策的瓶頸。這些區域轉型被賦予了更大的空間，使決策更快、更貼近當地市場。
我們簽署了壹份“未來契約”(Pact？為了什麽？那個？未來)，以便我們可以根據人口統計因素減少勞動力規模——而不是嚴厲的裁員——然後可持續地降低固定成本。
《新奧迪ag 2025轉型戰略》分為三個階段。目前第壹階段已經結束，核心品牌恢復盈利，並推出首款電動、全網聯、可持續的汽車ID.3。
我們目前的氣候目標更加雄心勃勃，這個目標也在加速轉型進程。具有IT業務能力的新競爭對手，如特斯拉，正在跟上變化的步伐，並制定新的標準。
04.
“T任務”追上特斯拉
我們需要調整奧迪公司的戰略，以跟上這些新的競爭對手。有鑒於此，我們在2020年4月組織了與馬利克教授的第二次研討會。來自奧迪股份公司、奧迪和保時捷的31高管參加了這個名為“T Task”的活動。
活動圍繞著我們如何趕上特斯拉，壹家專註於未來，沒有傳統汽車業務的公司。特斯拉的矽谷創新生態系統受到軟件能力、技術關註和風險文化的影響。這個研討會持續了3天多。由於新冠肺炎疫情的限制，會議需要口罩和社交距離。
這次公開的問題是:“如果我們想在2024年之前在技術上趕上特斯拉，我們需要在未來六個月內實現什麽目標？”
我們找到的答案是——以更快的速度提高軟件能力。在馬庫斯·杜茲曼(馬庫斯？奧迪CEO杜斯曼(Duesmann)與Artemis項目合作，整合奧迪的軟硬件資源。Artemis項目是奧迪公司設立的高科技項目計劃。
為什麽我們需要新的組織單位？在介紹MEB、車輛系列和軟件組織時，我們意識到，公司結構使我們無法與像特斯拉這樣資金雄厚、非官僚的初創公司的開發速度和能力相抗衡，因為我們更容易承擔風險。
新的組織架構於(2020) 10年6月啟動，在第壹次奧迪ag管理層會議上給人留下了果斷幹練的印象——這也是我們在4月份與馬利克教授的協同整合會議上設定的目標。
我確信我們將像去年壹樣成功實現今年馬利克研討會的目標。這個指導原則對成功結果的影響和意義是不可估量的。會議形成了關於現狀的* * *共識，以及* * *共識計劃、* *共識協議和承諾——所有這些都是成功實施的必要條件，尤其是在奧迪股份公司這樣壹個復雜的實體中。
Artemis項目和軟件部門是我們建立技術尤其是數字技術的基礎，是整個集團的共同需求。這些計劃將把汽車變成數字移動工具，為旅行客戶提供前所未有的新選擇，並且安全、舒適、可持續。
05.
調整領導風格
在轉型過程中，奧迪公司的企業文化是另壹個至關重要的方面。我在沃爾夫斯堡上任的時候，就下定決心要改變“奧迪ag體系”。我的意思是打破舊的結構，使公司更加靈活和現代化。
感謝身邊很多同樣積極的同事的支持，我在很多領域都成功做到了這壹點。但在其他領域，尤其是沃爾夫斯堡公司總部的壹些區域，效果並不是很好。
在我的職業生涯中，我的性格(直爽的氣質，經常與人對抗)和我直爽的方式帶來了很多改變，取得了積極的成果。其中壹些變化對這些公司至關重要，就像上面提到的奧迪公司的案例壹樣。
當然，我也反思了自己在奧迪ag五年的領導風格，也做了適當的調整。那些熟悉沃爾夫斯堡體系，經驗豐富的高管，現在責任更多了——比如貢納？基利安？拉爾夫。布蘭德斯特？特爾、托馬斯？施莫爾？和克裏斯蒂安壹起嗎？沃爾默，他們知道狼堡是怎麽運作的。他們做事的風格不是那麽犀利，而是處處周全。
說到汽車的未來，真的很刺激，很迷人。大約10年後，我們將擁有自動駕駛汽車。這是壹個巨大的新領域，必然會催生大量的新機會。例如，自動駕駛可以為缺乏自理能力的兒童和患者提供壹個新的維度。
對於許多公司來說，實現這壹目標的過程將充滿挑戰。當然，奧迪股份公司也是如此。但是，我相信，領導這場變革是壹項充滿價值的工作，我們能夠成功。我們應該把這種轉變視為壹種機遇。
10年後，世界上最有價值的公司將是移動旅遊公司。
本文來自車家作者汽車之家，不代表汽車之家立場。