約翰·惠特莫爵士是商業教練的先驅，也是績效咨詢(國際)有限公司的創始人之壹。他成功將教練技術從體育行業轉移到商業領域，為企業高管提供壹對壹服務，被授予教練領域“終身成就獎”。
關於這本書
《高性能蔻馳》是約翰·惠特莫爵士的代表作。“高績效蔻馳”引入了全新的教練管理方式，強調由內而外釋放員工的潛能，讓員工在高效完成工作的同時實現自我成長和蛻變。
核心內容
1.教練管理和傳統管理有什麽區別？教練管理為什麽能有效提升員工績效？
二、教練經理應該如何與員工對話？有哪些重點？
序
什麽是高績效教練？作為壹個組織的管理者，妳可以利用教練來幫助員工，有效地提高他們在某壹方面的表現。
而這種方式可能違背了我們的直覺。想想吧。當妳的員工帶著工作中的問題來找妳時，妳會怎麽做？如果妳想幫他，大多數人通常的反應是“我覺得妳必須這麽做……”然後給出很多合理可行的建議。反正他過去遇到的問題妳都經歷過，為什麽不告訴他，讓他少走彎路？但這真的是幫助他的最好方法嗎？答案是，不壹定。我們來看壹個滑雪教練教網球的案例。
美國有壹位著名的網球教練，他的名字叫戈爾韋。這個人經營著壹個網球訓練基地，每年招收很多學生。有壹段時間，基地極度缺乏教練，幾名學員無人問津。後來，沒辦法了。戈爾韋在附近找到壹個滑雪教練，讓他上壹段時間的課。滑雪教練對自己很不自信，說:“我沒打過網球，怕砸了妳的招牌。”戈爾韋說:“沒事，別擔心，妳按我的方式做。”怎麽做？妳不必親自給學生演示如何擊球，只要看他們打球，不斷問他們問題就行了。於是，滑雪教練從他那裏拿到了壹份問題清單，走馬上任。過了壹會兒，奇跡出現了，大家發現這個滑雪教練教出來的效果還不錯，甚至比壹般的網球教練帶來的效果還要好。
妳看，這就是問題所在。為什麽滑雪教練比網球教練教得好？要知道，那個網球教練可以壹遍又壹遍的給人示範，然後針對學生的問題給出專業的建議。我相信妳能猜到。並不是說滑雪教練在教網球方面有那麽多天賦和才能。關鍵是這種不是演示而是提問的方式。這本書叫教練技巧。
教練技術在體育方面不錯，為什麽不放到另壹個領域的企業管理中呢？這是關於這本書的作者，英國的約翰·惠特莫爵士。他成功地將教練技術從體育行業轉移到商業領域，為眾多企業高管提供壹對壹服務。在他的幫助下，企業高管開始像滑雪教練壹樣，通過問問題來與員工交談，而不是教他們打網球。實踐證明，與直接給出建議相比，這種方法對提高員工績效的作用更明顯。所以，這本書實際上介紹了壹種全新的、教練式的管理風格。我們今天對這本書的解讀分為兩部分。第壹部分講教練管理與傳統管理的區別，重點講教練管理為什麽能有效提高員工績效。第二部分講教練管理者應該如何與員工對話，操作要點是什麽。
第壹部分
第壹部分，讓我們深入分析壹下教練管理到底是怎麽回事，為什麽它能極大地提高員工績效。
如果總結傳統的管理方式，其實屬於控制管理。這種控制主要表現在兩個方面。首先，在溝通上，傳統管理者習慣於命令和告知。無論是上面發號施令，還是以平等的態度提出妳的建議，還是員工給妳幾個解決方案讓妳下定決心，本質上都是這種溝通。妳給指示，員工做妳想做的。當妳給他們下達指令，替他們做決定的時候，看似壹切盡在掌握，其實是妳主動把責任攬在自己身上。反正工作好是因為妳，工作不好也是因為妳。跟員工有多大關系？
這是在溝通。控制型管理的另壹種表現是，在激勵方面，胡蘿蔔加大棒。我們如何管理公司裏的員工或者家裏的孩子？壹只手亮在前面，拿著胡蘿蔔，另壹只手藏在後面，拿著大棒。如果妳聽話，我就讓妳看看前面的手。妳要是不聽話，我就在後面露壹手。我們普遍認為，胡蘿蔔加大棒是讓員工努力工作，孩子努力學習的唯壹可行辦法。實際效果如何？只能說不好。不信妳看看有多少孩子厭學，有多少公司滿是混日子的員工。這不是明擺著的嘛！
好的，為什麽這種受控管理在組織中流行？我們來分析壹下管理者的情況。其實管理者在組織中肩負著兩個責任，壹是完成工作，二是培養人才。但問題是管理者面臨著各方面的壓力，比如工作完成的截止日期，年度利潤目標等等。妳想想，在這些壓力下，管理者會優先考慮完成工作還是培養人才？當然是為了完成工作。培養人才是個慢功夫，工作完不成馬上就要被批評！那麽，怎樣做才能保證工作的完成呢？看來受控管理是壹個非常好的選擇。通過告知和命令，我可以保證我的工作不出錯，通過胡蘿蔔加大棒，我可以保證我的員工不偷懶。但事實上呢？從眼前來看，工作確實完成了，但從長遠來看，這是壹個竭澤而漁的生意——不僅人才沒有培養出來，最後妳發現工作質量並不盡如人意。
然後呢？妳可能在想，我同意這壹切，有壹個問題，但我能做什麽，除了命令和通知，胡蘿蔔加大棒？我不能什麽都不做。今天的教練管理給了妳不壹樣的選擇。
首先，教練管理從壹個新的角度看待員工。這裏有壹個非常鮮明的對比。受控管理的本質其實就是把壹個員工當成壹個空的容器。妳把妳的訂單填進這個容器，容器的工作就是把東西整理好。有沒有問過容器的意見？如果它想裝妳的東西，又想長呢？我不知道。反正我也沒那麽在意。蔻馳管理層不這麽認為。員工不是壹個凝固的容器，而是壹棵橡樹的種子。這顆種子，現在可能看起來真的很糟糕，已經幹癟，瘦弱，被壹些土塊壓得喘不過氣來，但它有自己的解決辦法。只要有陽光和雨水的催化，它就能克服困難，破土而出，最終長成壹棵高大茂盛的橡樹。
員工的陽光雨露從何而來？這取決於管理者的能力。所以教練管理者對自己的角色會有新的認識。他相信我不能為員工解決問題，但我應該給他充分的信任，相信他像壹顆橡樹種子壹樣，有解決問題的資源和智慧。現在因為某些原因，他的潛力暫時沒有發揮出來。所以管理者需要做的，其實就是幫助他排除幹擾，讓他的潛力得到釋放，高績效的完成工作，同時實現自我探索和蛻變。所以，這是壹個由內而外的過程。
那麽教練管理是如何由內而外幫助員工的呢？事實上，這就是我們前面所說的，通過提問和對話。教練式的提問對話之所以能有這樣的作用，是因為它找到了兩個釋放潛能的開關。
第壹個開關是責任。員工的潛力無法釋放，部分原因是妳沒有賦予他們這樣的責任。工作的選擇權在領導手裏，所以員工不會有足夠的責任感。我想做什麽，怎麽做，都是領導決定，告訴我的。我為什麽要這麽做？不僅僅是因為領導手裏拿著胡蘿蔔和大棒。既然如此，我就不需要動腦子了。我只要按照領導定的方式完成，保證胡蘿蔔到手，就可以收工了。
如果管理者這麽用員工，他們該怎麽說？有點傻，因為妳沒有利用員工擁有的頂級資源。拿馬斯洛的需求理論來分析，妳就明白了。用胡蘿蔔加大棒管理員工，對應的是較低層次的生理需求、安全感和歸屬感。員工最優秀的才能，只有當他在這件事上感受到被尊重，能夠實現自己的時候，才會被召喚出來，否則他就沒有責任去貢獻。這不是胡蘿蔔加大棒能買到的，也不是強調幾句愛心奉獻就能解決的。
所以如果妳是教練經理，妳會這麽做。妳認為完成它是員工的責任，所以妳不能替他們做決定，而是想辦法通過提問來啟發他們的想法。即使他們的答案不完全是妳想的那樣，即使妳絕對肯定他們的方案沒有妳想的那麽好，只要沒有大的問題，妳都願意給他們壹個嘗試的機會，允許他們按照自己的想法去做。當妳真心相信員工的智慧，員工會越來越自信，他們對尊重的需求也會得到滿足。這讓他渴望把事情做好，獲得成就感和價值感。所以工作中的挑戰會成為他們追求自我實現的機會。這時候恭喜妳，責任產生了，妳成功打開了釋放他們潛能的第壹個開關。
第二個開關是意識。如果說前面的責任解決了動力的問題，那麽妳還需要解決釋放潛能的能力問題。有時候壹個員工想做好，但又不能壹下子做好，因為他很可能不知道從哪裏努力。妳可能會說，妳看，妳不是還得告訴他做什麽嗎？不完全是。
以剛開始教網球為例。壹般的網球教練會不斷告訴他的學生，“嘿，放松，眼睛盯著球。”這是壹種有控制的直接下達指令的做法，但問題是，這樣的指令會讓學生做得更好嗎？很難。如果真有那麽簡單，很多人在網球上的表現會比現在好得多。盯著球就行了。這是極其困難的。玩過任何壹種球類運動的人，可能都有這樣的經歷，經常看著球來了，又看著球從身邊溜走。那麽滑雪教練是怎麽解決這個問題的呢？他沒有給出指示，而是用各種方式提問。聽聽這些問題，妳就知道它有多有用了。他會問妳:“球飛向妳的時候是朝哪個方向轉的？”"這次球過網的高度是多少？"還有“彈起來之後是轉快了還是轉慢了？”這些題壹出，他連“盯著球”這幾個字都不用提，同學們已經在很自然的做了。因為否則，妳無法準確回答他的問題。所以滑雪教練能教得比壹般網球教練好不是運氣，而是帶著這樣的疑問。帶著這樣的疑問，他逐漸促進了學生對網球的感知能力。
本書中所謂的意識，其實就是通過積極的思考和觀察，收集有效的信息，為下壹步的行動提供決策依據。感知可以分為很多領域，包括語言邏輯、身體狀態、情緒狀態、人際關系、物理環境等等。每個人擅長的領域不同，他可能在這個領域很強。在另壹個領域，他是壹個榆樹疙瘩。比如有些項目經理非常熱衷於書面語言邏輯，擅長寫項目報告，但是壹上任就完事了。他們很緊張，給客戶做了壹個報告，裏面全是情況。如果妳是他的領導，妳覺得直接跟他說“挺住，有什麽好怕的”有用嗎？這和網球教練說“眼睛盯著球”是壹樣的。他也想，可是臣妾做不到啊！
我們做什麽呢然後學做滑雪教練。妳可以這樣問:“剛才演講的時候，妳站在臺上是什麽感覺？如果妳的分數從1到10，妳覺得妳當時能拿多少分？”這是關於情緒狀態的意識。“妳上臺後的呼吸節奏是怎樣的？”這讓他意識到自己的身體狀態。“妳看下面幾位大領導的反應，他們是什麽表情？妳以為誰是認可的，誰是不滿的，誰是無動於衷的？”這是為了促進人際關系的意識。
在這個問答過程中，員工要不斷保持專註，不斷思考，壹種內在的意識自然產生，員工的很多錯誤都會自己糾正。妳可以期待他在下壹個項目報告中做得更好。
第二部分
因此，教練式管理通過提問和對話，精準地觸發了責任和意識兩個開關，激發了員工的潛能。但是，要實現高質量的提問和對話，沒有規則的即興發揮和聊天是不夠的。惠特莫在本書中最大的貢獻在於，他為教練管理者提供了壹套問題和對話，這就是所謂的成長模型。這套GROW模型是教練領域最經典的框架模型之壹，許多其他模型都是從它演化而來的。它總是包含四個步驟，GROW是這四個步驟的首字母。接下來，在第二部分，我們將看看這四個對話步驟。
g代表Goal，意思是設定目標。設定目標有兩種方式。
壹個是為未來設定目標，即員工希望未來達到什麽樣的結果。此時，妳需要註意幫助員工區分終極目標和績效目標。
終極目標是員工未來要達到的終極目標，比如“妳對自己未來的個人發展有什麽具體的想法？”我希望將來能晉升為高級項目經理。這是壹個階段性的目標，時間跨度很長。終極目標的好處是有明確的方向感，可以起到自我激勵的作用，但它的問題是往往會涉及壹些不可控的因素。所謂“仰望星空，腳踏實地”。如果壹個員工把所有的註意力都集中在最終的目標上，挑戰太大，變數太多，他就會害怕，會阻礙他的行動。
所以我們還是要找壹些相對具體的目標作為終極目標的支撐，也就是績效目標。妳可以問他“妳認為在過去的六個月裏，妳最應該完成哪壹部分才能贏得晉升？”他可能會回答:“我要做好項目報告，不能像上次那樣出醜。”這是壹個業績目標，比升職可操作性強多了。相比之下，哪個目標更重要？顯然，績效目標是關鍵，所以接下來的對話過程應該主要圍繞績效目標展開。
除了為未來設定目標，還有壹種圍繞談話設定目標的方式，就是妳需要和員工就這次談話的目的和範圍達成諒解。如果談話是對方主動發起的，聽完他的開場白後，妳要和他澄清:“所以，妳需要我幫妳解決這次談話中的XX問題，對嗎？”或者:“聽起來妳要討論的話題不止壹個，那妳想先關註哪個？”如果對話的發起者是妳，可以先明確對話的大致邊界，比如“我想談談我們在上海的項目。關於那個項目，妳有什麽要和我討論的嗎？”對方可能會說:“太好了，我只是遇到了壹些問題。項目組的小張和小王都不行。”設定目標有壹個很大的原則，就是前期盡量按照員工的興趣來確定題目，否則會削弱員工的責任感。妳挖掘了他的話題之後，他會更加專註，更加投入妳的話題。
這是g步。接下來，在第二步中，GROW中的R這個詞就是現實，這壹步叫做探索現狀。探究現狀的目的是通過對現狀的梳理，找出問題的原因。在這個環節中，妳要註意引導員工盡可能客觀地描述細節，不斷用提問來促進員工對深層次原因的認識。
他還說剛才項目管理的例子，假設妳是領導，妳可以簡單重復壹下他的意思:“那麽，妳是不是覺得小張和小王拖慢了項目的進度？”他可能會回答:“是的。這讓我很緊張，項目可能是因為他們不能如期交付。”員工能說出“緊張”這個詞來表達自己的情緒，是壹個非常好的現象。然後妳可以問:“妳對他們的工作狀態以及他們與項目組其他成員的關系有什麽看法？”他可能會說，“這兩個不合適。我邀請他們參加其他小組的討論，他們總是推三阻四。”開始描述細節。但是，妳可能需要繼續問:“除了分工，他們和團隊其他成員最大的區別是什麽？”他可能會說，“那還是不壹樣。大家都是從各個部門調過來的，但是因為只負責交付環節的材料準備，所以是最晚進入項目組的團隊。”“除此之外，有什麽區別？”“嗯，說實話，我覺得我有點不信任他們。他們來之前，我聽老李說這兩個人不太靠譜，所以聽說他們來找我合作，我真的很失望。”
妳看，管理者就是這樣通過壹步壹步的提問，帶領員工探索現狀，讓問題的根源逐漸暴露出來。如果不做這樣的梳理，項目經理可能意識不到，很有可能是自己對同事先入為主的偏見導致了工作關系的不順暢。當壹個員工深入大腦中的記憶去檢索信息時，他就有了新的意識。
因此，管理者必須註意提問和傾聽的關系。我們之前壹直在強調提問的重要性。事實上，如何聽好同樣具有挑戰性。最忌諱的就是邊聽邊想“哦，接下來該問什麽問題？”穩住，妳要先投入全部註意力，認真聽對方的發言，等他說完之後不要著急，停頓壹下等下壹個合適的問題自然浮現在妳的腦海裏。只有通過傾聽，妳才能引導員工意識到他遇到的壹些深層次的幹擾，包括他的情緒控制、行為模式、價值觀等等。
另外，探索現狀也可以增強員工的責任感。除非萬不得已，人們通常不願意主動改變。這個時候，關鍵是要讓員工思考繼續維持現狀的後果。妳可以問他:“如果什麽都不做，妳認為最壞的情況可能是什麽？”通過回答這樣的問題，員工可以正確看待問題的嚴重性，激發自己改變的勇氣。
探究現狀後，我們清楚地看到現狀與目標的差距，也分析了差距的原因。這時候就可以進入第三步了。GROW中的O是Option。這壹步被稱為開發選項。
這壹步的重點不是確定下壹步做什麽，而是列出盡可能多的選項。換句話說，這壹步關註的是程序的整體數量，而不是程序的質量。其中壹個是否可行，能否徹底解決問題，都不是這壹步要關註的。
此時，妳要提防員工心中的負面假設。很多員工在提出方案選項時都會忍不住說“這不太可能”、“我們不具備XX條件”或者“其他部門絕對不會同意”。妳看，他在不斷地給自己的思想戴上層層枷鎖。其他的情況，他沒有說，但是他已經用心裏的負面假設過濾了，所以只能提供壹兩個慘不忍睹的選項。
我們做什麽呢有經驗的經理會問:“如果我們現在能夠清除任何障礙，妳會怎麽做？”
或者對他關心的壹個問題說:“如果我們有足夠的人怎麽辦？如果其他部門也能配合呢？這會給妳帶來什麽新的想法？”
還有，妳可以請他換個角度思考問題:“如果妳是我們公司的CEO，妳會做什麽決定？”“如果妳是我們上次請來做講座的營銷專家，妳會給我們什麽建議？”"如果妳是小張和小王，妳會采取什麽措施？"
另外，在問完上面的每個問題後，別忘了妳可以調用壹個簡單的通用問題:“還有別的嗎？”壹直問，直到妳覺得員工已經窮盡了所有能想到的選項。
通過這些問題，鼓勵員工拓展想象力，大膽釋放創意。當然，這並不意味著管理者不能發表任何意見，但在妳發表意見之前，妳需要征得同意:“我這裏也有壹些想法。我不知道他們是否會幫助妳。妳想聽聽他們嗎？”記住，妳只是作為他的伴侶支持他，在這些選項中，妳的想法並沒有什麽特別之處。再次，要最大程度維護員工的責任感。
前三步，妳設定目標，梳理現狀，列出方案。此時，員工的意識和責任已經完全構建起來了。接下來妳要趁熱打鐵，進入第四步。GROW模型中的W字是Will。這壹步叫做鞏固意誌，確保員工能夠將對話的結果轉化為行動。這壹步要做三件事:
首先是形成壹個可執行的計劃。最後壹步是分散思路選項，分散後當然可以收回。把這些選項整理出來，詳細分析後，妳可以提問:“妳最後的決定是什麽，選擇哪個計劃付諸行動？”選擇的結果可以是方案選項中的壹個，或者可以使用多個選項，或者可以選擇壹些選項並組合形成新的方案。僅僅確定計劃是不夠的。妳還需要要求員工給出壹個明確的時間，問他“妳打算什麽時候做”。然後考慮資源匹配的問題，讓他考慮“妳需要誰和妳壹起行動，誰了解情況？”
第二是評估執行計劃的意願。如何評價？其實很簡單。只要問:“如果範圍是1-10，妳會如何評價自己執行計劃的堅定程度？”這是壹個非常有力度的好問題。如果員工的回答低於8分，妳可以告訴他:“根據以往的經驗，低於8分的人很少能堅持下來。”然後員工可以選擇做壹些調整，比如減少任務量或者延長期限。妳能讓它保持原樣嗎？可以，沒問題——即使壹成不變，當他面對如此直白的提醒時，也可能激發他的鬥誌，堅持他的計劃。
鞏固意誌這壹步還有壹個環節，就是計劃實施後的跟蹤反饋。如果計劃成功了，妳可以問:“妳是如何克服挑戰的？妳發現了什麽新的優勢？”如果計劃沒有成功實施，妳可以問“妳發現有什麽需要改進的地方？下次妳打算怎麽克服這壹點？”雖然失敗了，但仍然可以是壹個很好的學習機會，所以繼續引導員工去反思和感知，對計劃實施的結果負責。
好了，我們來總結壹下第二部分。在這壹部分，我們介紹了教練管理者可以采用的壹套問題和對話方案，即GROW模型。這種模式可以幫助員工開發潛能，提高績效。
摘要
總結壹下這本書的內容，教練管理可以按照惠特莫提出的GROW模型，通過提問的方式與員工對話，這個模型包括四個步驟，即設定目標、探索現狀、制定選項、鞏固意願。在這四個步驟中，管理者關註責任和意識這兩個要素。責任負責解決動力問題，意識負責解決能力問題。兩者都是激發員工的潛能，最終體現績效的提升。
最後，我有兩個想法:
1.教練管理其實是成長思維的另壹種表達。唯壹不同的是，成長思維壹般是用來審視自己的，而教練管理強調的是如何對待他人。兩者的本質是壹樣的，都相信人的潛能，都相信人可以通過自主學習成長。
2.教練管理將逐漸成為主流管理思想。近年來，越來越多的90後、95後進入職場，對傳統的管理方式產生了很大的沖擊。他們比前幾代人更渴望尊重，更看重自我實現。所以，不是哪個員工都搞不定，而是我們的管理者需要盡快適應時代的發展。總的來說，管理方式的改變是社會進步的必然趨勢。