HR如何幫助管理者有效授權？

最近，張先生因過度勞累住進了醫院。張壹直是浙江壹家2000人規模的民營IT電子制造企業的總裁。即使住進了醫院，張老師還是在病床上遇到了壹個管理顧問，聊起了公司的組織流程再造。他們見面時，說了幾句客套話。咨詢師了解了張先生的病情，聊了聊。顧問發現張先生的工作方式有很大問題。現在張先生每天工作近十五個小時，他被不斷的會議、談判和內部管理壓得喘不過氣來。公司有近20個部門。張老師平時對各個部門的工作都很關心，有什麽事都會問壹下他們的情況。可想而知，如果張先生每天都要詢問各部門的工作情況，那要花費多少時間和精力。“沒辦法，企業是我壹手創建的，發展到今天的局面我不能掉以輕心！”張先生感嘆道。咨詢師聽了張先生的話，建議張先生將組織流程再造提前延後。目前首先要解決的是“授權”問題。張先生現在必須處理所有的工作，無論大小，經常讓自己陷入日常繁瑣的行政工作中，而壹些戰略工作很容易被忽視。另壹方面，張先生的下屬也會覺得自己的能力受到束縛，無法施展。從企業的長遠發展來看，變革勢在必行，迫在眉睫。因為“授權”是壹種系統化的管理方法，咨詢師建議由人力資源部負責建立企業的授權管理體系。洗腦，讓大家理解和支持“授權”。授權不僅僅是老板對下屬的授權，還涉及到企業的所有中高層管理人員。要改變企業的授權現狀，首先要對企業中的高層管理人員和中高層管理人員進行洗腦，為他們提供必要的授權技能培訓，可以是公司內部“中高層管理人員專題會議”的形式，也可以讓他們參加外部的授權培訓。前面提到的張先生聽取了顧問的建議，決定先改變企業的授權狀態，並指定人力資源部承擔這項工作。人力資源部決定在危急情況下改變公司的授權狀態。首先，HR決定先給大家洗腦。HR在公司組織了壹個“中高層管理者特別會員”。會上，人力資源部首先要求所有中高層管理人員討論公司目前管理中存在的各種問題。在討論的過程中，人力資源部黃經理不失時機地將大家的註意力吸引到“授權”的話題上，讓與會者意識到改變“授權”現狀的緊迫性和重要性。然後黃總開始和大家討論如何改變公司目前的授權狀態，充分理解各種顧慮。最後大家達成壹致，公司可以在以下幾個方面開展工作:組織授權方面的培訓，讓包括總經理在內的公司所有管理人員也能參加；重新設計公司的組織結構，明確各部門的職責；重組職位權限；修改薪酬和績效管理制度；建立授權的企業文化等等。會議統壹了大家的認識後，人力資源開始緊鑼密鼓的準備各項工作。首先，人力資源管理在公司組織了壹次培訓，聘請了國內知名培訓師在公司做了壹次授權培訓，介紹了授權的概念、流程和藝術，授權過程中可能出現的各種問題及其解決方法，以及授權對大家工作的好處。通過這次會議，大家的認識進壹步統壹，公司中高層管理人員初步掌握了授權的技巧。為了讓所有員工適應這種變化，公司還專門組織員工參加授權培訓。此外，人力資源部陸續組織了壹些關於授權的培訓。通過這些培訓，公司中高層管理人員和員工對授權有了更深刻的理解，授權的管理實踐也逐漸被公司各級員工所接受。優化組織結構，明確部門和崗位的權限。根據中國人力資源開發網近期開展的“企業中高層管理者授權狀況”調查顯示，近75%的管理者認為自己不能有效授權的壹個最重要的原因是“組織結構不合理”。以張先生的公司為例。壹個2000人規模的企業，從最高總裁到最基層的員工有10個層級。這樣任何工作從規劃到實施都需要經過層層審批，很多員工抱怨工作缺乏自主性，嚴重影響工作。而且很多部門和崗位的職責不是很明確，往往有些事情不知道該由誰來決定。人力資源部決定從這壹點入手，先調整公司的組織架構，在公司內部采用“扁平化”的組織架構設計，將原來的10層級結構調整為五級結構。而且會盡量把所有的職權下放給各個部門，按照“最大限度放權”的原則設置所有的權限，讓每個部門都有很大程度的自主權。同時，由於公司在崗位設計上有很大的隨意性，很多崗位的權責並不是很明確。很多時候只考慮部門和崗位的要求，而沒有考慮賦予部門或崗位相應的職權。在張先生的公司，妳的職位名稱、晉升渠道、工作職責、任職資格要求都在職位說明書中有明確的規定，但是對職位的職權沒有明確的規定。中國人力資源開發網曾經做過壹個調查，結果顯示，80%以上的企業職位描述沒有涉及這方面的內容。為了彌補責權不清造成的不良後果，人力資源部黃經理花了很大的精力重新梳理了各個部門和崗位應該擁有的權力，最終制定了權責劃分表。他們首先從公司的戰略出發，確定需要做些什麽來實現戰略目標。根據這些任務，明確需要哪些部門單獨完成，或者協同完成。最後，為了完成這些任務，每個部門會獲得哪些權力，直到在部門中擔任壹個職務？比如企業“薪酬制度”的制定，需要人力資源部組織，公司總經理批準。參與這項工作的每個崗位都可以獲得相應的權利如下:有了這個《權責劃分表》，公司每個崗位的權限都非常明確。每個部門和崗位在完成某項工作後，根據自己的權限做出明確的決定。授權應該得到企業各種管理制度的支持。為了讓管理者能夠真正授權，企業有必要在薪酬和績效制度方面進行引導。壹般來說，很多管理者在沒有授權的情況下已經形成了壹種習慣，壹個人很難自然而然地改變壹種習慣。為此，HR需要通過系統督促管理者授權。比如HR在制定管理者的KPI時，可以適當給“工作中是否經常授權”設置壹定的權重。如果壹個管理者在工作中經常授權下屬，下屬的積極性很高，那麽他的考核分數就會高；另壹方面，如果所有工作都是他壹個人做，下屬經常抱怨無論什麽工作都被束縛，那麽管理者的“授權”考核得分就低。此外，公司還可以對那些能夠有效授權的管理者給予物質鼓勵。最終，張先生所在的公司采用了浙江醫藥公司的“最佳授權獎”，人力資源部每季度給予授權好的經理5000元，以鼓勵所有經理合理授權下屬。這項激勵措施實施壹年以來，很多管理者改變了過去不敢授權的習慣，開始授權下屬。王小慧是該公司R&D部的經理。起初，當他看到其他經理因良好的授權而獲得獎勵時，他甚至感到嫉妒。但後來，在向那些優秀的管理者學習後，他開始嘗到授權的“甜頭”，表示“授權壹定要進行到底！”。並且規定部門經理兩年內不培養副職就不提拔，提拔的前提是培養接班人。通過授權下屬提高能力，無疑是培養接班人的有效途徑之壹。只有建立授權的企業文化，才能保證授權真正成功。好的制度可以造就優秀的企業，好的文化可以造就優秀的企業。當壹個好的企業管理制度被長期有效地執行時，它可能會積累成壹種好的文化。HR需要在企業內部營造壹種相互信任、相互包容的氛圍，這對於管理者有效授權非常有幫助。要做到這壹點，HR首先要註意招聘新員工，比如堅決不用與企業價值觀不符的人，不聘用人品差、綜合素質低的人。新人進入公司後，可以參加壹些拓展訓練，培養團隊合作能力和相互信任的態度。同時，HR應該在企業中倡導壹種溝通和信息共享的文化。很多管理者授權給下屬，但下屬最終沒能很好地完成任務。其中，沒有與管理者和下屬進行良好的溝通，未能讓下屬擁有完成工作所需的資源或信息。因此，管理者有效授權下屬的前提是讓下屬充分了解相關信息。為了實現企業的信息共享，人力資源可以通過加強企業的知識管理來實現。例如，聯想鼓勵員工將他們在工作中積累的經驗收集到數據庫中。如果其他同事遇到同樣的問題，可以通過查詢數據庫找到相應的解決方法。