項目團隊管理
摘要:在項目管理的組織形式中，團隊是最基本的。團隊的組織形式和文化是團隊建設的骨架，加強組織形式和文化建設是打造高績效團隊的重要環節。闡述了團隊的組織結構和文化，並與上海世博村項目團隊進行了對比，為大型復雜項目團隊的組建提供借鑒。
關鍵詞:項目，團隊，組織結構，組織文化，上海世博村
中國圖書館分類號:K826.16文獻識別碼:壹篇文號:
1.工程項目團隊的理論研究
1.1項目團隊概念和組織結構
項目團隊是壹組相互合作以實現相同特定目標的個體成員。工程建設項目組是團隊的壹種形式，其根本任務是在項目經理的直接領導下，為了實現具體的工程建設任務，共同協作、協調、高效地工作。項目團隊是壹個臨時組織，遵循明確的規章制度。項目壹旦完成，團隊就解散了。
根據目前國際上的分類，項目組織的基本形式可以分為職能型、項目型和矩陣型。
職能型組織結構就是在組織內部設置若幹職能部門，在每個業務範圍內，都有權對下屬發號施令。即所有基層組織都接受各職能部門的領導。有利於專業管理職能的充分發揮，但有破壞統壹指揮原則的弊端；基於項目的組織結構相對簡單，項目管理指令壹致，更容易控制項目成本、質量和進度。但項目組織是壹個相對封閉的組織，公司的管理和對策在項目管理組織中的實施可能會遇到阻礙，團隊溝通基本靠項目經理；矩陣式組織結構的特點是雙重機構和雙重領導。有利於部門之間的溝通和任務的完成，適應性好，但容易出現職責不清的情況。
1.2項目組織文化
組織文化是指組織在長期實踐過程中形成的、被組織成員普遍認同的團隊意識、行為規範和思維模式的總和。組織文化的特征是:組織文化以組織價值觀為核心；組織文化的中心是人本文化；組織文化的管理方式主要是軟管理；組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。組織文化分為表層文化、中介文化和深層文化三個層次，分別指工程項目組織文化的物質文化、制度文化和精神文化。物質文化是組織文化中最直觀、最有表現力的部分，它包括人們可以直接看到和感受到的部分，如項目本身、施工過程、環境、外觀、機械設備等。制度文化是指具有組織特征的各種規章制度、建設規範和員工行為準則的總和；精神文化是指項目團隊員工長期形成並接受的思想活動，包括組織目標、組織宗旨、組織精神、價值觀、組織倫理、團隊意識等。
2.上海世博村團隊組織與文化分析
2.1項目概述
作為上海世博會2010唯壹壹個功能齊全的生活配套項目，世博村項目主要是為上海世博會期間參展國的工作人員和參觀者提供住宿及其他配套服務。世博村位於世博園區浦東G地塊。世博村生活區包括A、B、D、J四個地塊，其中A地塊為五星級酒店，其余為三星級公寓酒店。新建生活區約33萬m2，改建面積約3萬m2，地下建築面積約8.7萬m2，合計約44.7萬m2。商業服務配套區包括C、E、F、H、I、k地塊，配套服務區新建面積約5.6萬m2，改建面積約4.7萬m2，地下建築面積約1.000 m2，合計約1.654，38+0.3萬m2。項目總建築面積約56萬平方米，總投資約23.5億元。
2.2項目組織和施工的重點和難點
本工程建設規模巨大，單位和承包商眾多，組織協調工作量大。所以作為業主，組織協調的工作量非常大，難度也很大。在本項目技術協調和組織協調工作量大的前提下，業主需要任命壹名具有豐富大型集團項目和酒店項目管理經驗的高級項目經理領導項目管理團隊，理順本項目的組織關系，為本項目的順利開展和各工種、各單位的協調施工保駕護航。因此，建立和完善專業、高效、清晰的項目組織和保障體系是決定世博村項目建設成敗的決定性因素。項目實施組織的建立必須考慮以下因素:
(1)明確各部門之間的任務和管理職能分工，優化工作流程和信息流程是組織結構設計的基本原則，最大限度地減少管理層級和不同部門之間的界面重疊。
(2)考慮業主現有管理團隊成員的專業背景、工作經驗、企業員工專業培訓的要求以及工程管理服務團隊與業主自身管理團隊的有機結合。
(3)充分考慮大型酒店集團項目的特點和難點以及其他大型建設項目管理機構的經驗教訓，同時考慮未來設計管理、工程承包、設備材料采購、施工管理的順序。
(4)充分利用專家的知識為項目建設增值，在項目實施過程中通過召開專家論證和咨詢會，對重大關鍵問題提出解決方案或優化方案。
(5)必須考慮我國建設法律法規的規定，包括項目管理、投資監理、招標代理、建設監理，處理好這些單位與業主的關系。
(6)以最終用戶為導向是工程建設的另壹個重要指導思想，項目建設必須服務於未來的運營和管理。因此，要重視運營管理部門與酒店咨詢單位等部門的溝通，為世博及世博後的世博村運營管理服務。
2.3世博村組織結構分析
整個項目是壹個龐大而復雜的系統，包含許多子系統。組織成立之初，子系統目標不明確，接口不明顯。因此，傳統的組織形式，無論是職能型組織結構、項目型組織結構還是矩陣式組織結構，都難以準確表達項目復雜的組織結構和項目組差異化的管理要求。傳統的組織分析技術也很難定量分析組織人員的工作量和積壓量，更別說溝通協調和返工了？隱性？工作，所以在組織結構中提出了三維透視理論(見圖1)和協同工作理論。
圖1世博村項目管理三維立體圖
通過項目協作機制，我們可以總結出影響項目組織的六個參數，即信息、文化、目標、範圍、過程和資源。組織的秩序取決於信息流，信息協作是組織最重要的目標。信息流會反映系統傳遞過程中不同子系統之間的兩個根本差異，即文化和目標。由於組織中的所有參與者都有自己設定的目標，對於世博村的團體項目，似乎所有參與者都與目標保持壹致。事實上，在組織初始形成的混亂階段，組織之間存在著激烈的競爭，目標的差異是信息失真的重要原因。文化和目標被定義為組織項目的中間參數。範圍、過程和資源是系統運行中的三個重要變量。它們不直接影響系統的信息協作，但對文化協作和目標協作有直接影響。這三個參數被定義為項目的快速參數。
就世博村項目而言，有很多要素，相互聯系，相互制約。壹個要素的變化會影響到其他要素，因此在整個項目的組織控制中要重視動態控制和目標控制方法的運用。
2.4世博村組織文化建設
世博村建設目標的有效控制離不開組織文化的保障和推動。因為工程建設的項目組來自不同的單位，有不同甚至沖突的理念和價值觀，這些單位都是第壹次合作，有壹個協調適應的階段。這些差異很難通過契約關系完全解決，這就需要參展各方形成* * *壹致的價值取向、道德觀念、世博精神等壹系列行為準則，以減少參展各方的矛盾沖突，增強合作精神。為此，在世博村的建設和管理過程中，我們應該建立？世博利益高於壹切？核心價值觀是工程文化建設的關鍵。
項目的組織文化是在特定的文化背景和集團項目管理環境下形成的，與項目集團管理實踐緊密結合的應用文化，是世博村全體建設者對項目建設達成的精神理解。世博村建設和管理的獨特性是組織文化必須面對的，因為這是組織文化研究和建設的起點，也是保證組織文化針對性和實用性的重要因素。
3.結論:
上海世博村整個項目龐大復雜，組織結構體系多變，需要根據實際情況實時動態調整。該工程涉及業主、設計單位、咨詢單位、施工單位、監理單位等諸多單位。團隊建設和項目團隊之間的協調非常具有挑戰性。面對這樣的背景，整個項目的成功離不開各個項目團隊的成功組建和系統組織。因此，上海世博村的建設是大型組織建設管理的成功案例，也是多團隊合作的成功案例，值得所有類似項目借鑒。
參考
[1]遲任勇。項目管理[M]。北京:清華大學出版社，2009: 63-83。
[2]趙進賢，張立新，姜繼昆。管理學原理[M]。北京:經濟科學出版社，2011.227-2。
項目管理[M]。楊愛華，楊敏，由王利珍翻譯。北京:電子工業出版社，2006:182-189。
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