鮑勃先生是A公司在中國的負責人，亨利是負責這個外包項目的項目經理，他剛剛加入A公司..東方公司是由威廉開發管理的，他是技術人員，沒有項目管理經驗。
當Henry接手這項工作時，他發現東方公司的項目開發成本非常高，每人每天65438美元+030美元，但客戶滿意度很差，每次都拖延開發進度，交付的版本也不盡如人意。而且東方公司和A公司矽谷發展總部缺乏必要的溝通，只能把問題反饋給亨利，亨利再反饋給總部。但是亨利本人對這個軟件的開發並不熟悉，這也造成了很多不必要的麻煩。
為此，Bob希望Henry和William能夠通過項目管理來管理和改進項目。隨後，亨利和威廉舉行了壹系列會議，並提出了新的方法。
首先，他們制定了詳細的項目計劃和時間表；其次，成立了獨立的測試團隊，將軟件開發與測試分開。而且矽谷和東方公司之間建立了新的溝通渠道，壹些軟件問題可以直接和總部溝通；同時，還采用了裏程碑管理。
六個月後，軟件交付了。但是客戶對這個版本還是不滿意，認為還是有很多問題。為什麽壹直用項目管理的方法，項目還是沒有改進？
Henry和William反復討論，發現主要有三個問題:1，軟件本地化帶來的問題不多，但是A公司提供的底層軟件有壹些問題；2.軟件的界面也存在壹些問題，這是由於缺乏詳細的測試項目造成的；3.開發周期還是太短，無法完成部分項目的調試，所以新版本還是有很多問題。
這時，亨利向鮑勃提出是否采用公開招標的方式，選擇壹個新的更強的合作夥伴。但是Bob認為和東方公司合作時間比較長，如果選擇新的合作夥伴需要很長的適應期，成本可能會更高。因此亨利向東方公司提出了壹些新的管理建議。首先，他們利用大量的歷史數據進行分析，做出更詳細的時間表；其次，要求東方公司提供詳細開發文檔和測試文檔的工作沒有文檔，給其他工作帶來很多困難)；第三，重新審視開發周期，細化裏程碑。
又過了半年，新版本完成了。這次客戶對它的評價遠高於前兩個版本，基本符合項目運營的要求。然而，客戶仍然對項目的進展提出質疑，認為實時推出替代產品不會需要這麽長時間。
更常見的做法。在軟件外包項目中，質量保證的進度很難控制。壹個項目經理需要壹套復雜的能力，比如制定計劃、確定優先級、與利益相關者溝通、評估等。每種能力都與項目的最終結果有直接或間接的關系。
而國內的項目經理大多沒有經過正規的培訓，缺乏項目管理的專業知識和技能，往往憑借少量的前期經驗盲目去做，容易出現各種問題。尤其是在外包項目的管理中，缺乏足夠的經驗和技能往往導致進度不斷拖延，質量無法保證。
在這種情況下，我們可以看到IT行業很多外包項目的影子。
在這種情況下，東方公司沒有專門的項目經理，而是由技術員威廉管理。這是國內軟件公司的通病。最初，當進度落後於計劃時，A公司的Henry與東方公司的William討論，決定采用項目管理的手段，包括裏程碑管理。這是控制進度的常見做法。
裏程碑管理簡介
壹般來說，在項目開始的時候，項目組的成員會為項目制定壹個詳細的計劃。通常，在根據明確的工作說明書(SOW)和WBS制定具體的時間表時，需要采用壹些特定的技術。像這樣的軟件外包項目最成熟的技術是裏程碑管理。
裏程碑通常是項目中階段性工作完成的標誌。不同類型的項目有不同的裏程碑。例如，在壹個開發項目中，最終確認需求和產品交付等關鍵任務可以視為項目的裏程碑。在這種情況下，亨利接管項目後采用裏程碑管理是合適的。
但需要註意的是，在每壹個裏程碑上，都要及時總結前期工作，規劃和調整後續工作。對於壹些管理效果明顯的領域，不必投入更多的精力。對於下壹步管理過程中可能出現問題的區域，要多加註意。當然，在軟件項目中，進度的變化是很常見的事情。
在這種情況下，采用裏程碑管理後，客戶的要求沒有得到滿足，進度仍然落後於計劃。這裏，我們需要考慮另壹個因素——質量和進度的關系。
通常情況下，項目管理的前提是確保項目在預算之內，在滿足質量的前提下按期完成。所以可以看出，保證質量是前提。那麽，如何在滿足質量的前提下管理進度呢？單純從項目管理的理論知識上是沒有有效辦法的。具體步驟如下:
第壹，盡量使用史料。在這種情況下，亨利應該調查以前的項目，並會發現可以比較的東西，這樣他就可以提前知道需要管理的質量和進度之間的關系。
其次，由於這個項目是軟件外包項目，亨利無法完全掌握項目的資源調度，因此缺乏質量控制。這也是大多數外包項目中最難掌握的地方。在這裏，您可以使用日程管理
這種做法的前提是要有壹定的史料。例如，從歷史數據可知，完成子項目的時間為5天，測試後有15題；完成同壹個子項目的時間是7天，考完有10題；完成同壹個子項目的時間是8天，考後有5道題，以此類推。
隨著數據的增加，利用二維坐標圖會得到壹些離散點(不考慮資源的差異)，形成壹條曲線，如圖1。考慮工程允許的質量範圍，對比圖中數據，找出相應的參數。根據獲得的參數，確定合適的時間表。