我們有時會激怒別人，或者被別人激怒。當妳被別人激怒，說了很多氣話的時候，妳可以讓自己的不滿發泄出來，但是妳有想過別人嗎？別人會怎麽樣？他會分享妳的胸部嗎？妳憤怒的語氣和敵對的態度真的能讓他認同妳嗎？威爾遜說:“如果妳想用拳頭對待對方，我也會這樣做。”。如果妳說，‘讓我們坐下來壹起研究這個問題，如果我們有不同的意見，我們可以分析我們分歧的原因。’這樣，我們很快就會發現，我們的分歧還沒有嚴重到可以相見。
同樣，當員工的行為、情緒或人格障礙引發員工沖突時，也很容易演變成員工士氣和工作效率的壹塊心病。只要我們克制自己，坦誠待人，就壹定能找到共同語言。？[案例研究]
看完市場部的績效考核結果匯總，孫瀟打開自己的工作郵箱，看了幾封“投訴信”。
在這些郵件中，市場部很多員工對部門主管胡非常不滿。原因很簡單:這位員工無緣無故對公司裏的人和事產生敵對心態，而且這種心態非常頻繁、公開地表現出來。比如，他不會輕易與公司同事溝通，在與部門同事協調工作問題時，會大發雷霆，將辦公用品隨意扔在地上；當同事問起他的工作時，他總是有意回避。更有甚者，他言辭犀利，嘲諷同事時，往往讓人無言以對，無法反駁。
很多和他有過糾紛的同事都把過程和結果反饋給了人力資源部，希望人力資源經理能“主持公道”。甚至有員工揚言，如果胡下次還用這種粗暴的態度待人，他壹定會辭職，因為“他受不了他的侮辱性語言”。
問題是，胡的個人能力很強。從剛才總結的績效考核結果來看，他在部門的表現是優秀的。作為直接上司，營銷經理小吳對自己的表現非常滿意。
在仔細閱讀了幾名員工的電子郵件後，孫瀟比較了營銷經理提供的高績效評估，覺得人事經理需要幹預。
無名之火造就問題員工？
這位員工如此公開明顯的惡意，如此頻繁的表現出來是什麽原因？看了胡的簡歷，了解了他的背景。讓她失望的是，除了他工作壹直做得很好，學習能力很強之外，她什麽也沒得到。
孫瀟立即與幾名發郵件“抱怨”的員工進行了面對面的交流。“這次溝通壹方面收集了胡公開的、明顯的敵對心態影響同事的事例，另壹方面也試圖了解這種心態背後的因素，但後者在整個過程中幾乎沒有用，因為周圍的同事都把原因歸結於他個人的性格，認為無論是公司還是部門環境對他都沒有任何破壞傾向和影響。
孫瀟選擇了壹個非常輕松的機會與市場部經理小吳交流。“令我失望的是，他根本沒把這個問題當回事，還認為人力資源部小題大做了，”孫瀟說。“他認為，既然公司以業績為導向，沒有必要過多幹涉員工之間的瑣事，就沒有必要過問壹個優秀員工的私人行為。”
告訴小吳，如果胡的行為繼續下去，可能會導致部門員工的不滿和士氣低落。“這種主動攻擊、公開敵對的行為，不僅會給部門其他同事帶來困擾，還容易激怒他人。破壞性影響不容忽視。員工對此的反應起初是心煩意亂，他們的擔心和憤怒會與日俱增，報復或相互敵視的可能性也會逐漸增加。長此以往，如果大家都孤立他，市場部的效率肯定多多少少會受到影響。"
在的勸說下，小吳勉強同意與胡面談。
但作為直接上司，我對胡的行為背後的因素知之甚少。據他猜測，也是“由於性格原因，人都有壹些桀驁不馴、目中無人的東西。據說這兩年家庭關系有些不和諧，加重了他的心態。”
“雖然我知道這種溝通肯定會很艱難，但最終的結果還是出乎我的意料。”很無奈地說，“從壹開始，胡就認為自己的行為沒有違反任何規章制度，他作為人力資源部門無權幹涉。雖然我明確告訴他，這種行為已經嚴重影響了同事的士氣和我個人對他的看法，但他對此無動於衷。相反，我認為人事經理聽了太多閑話，管了不該管的事。”
孫瀟非常嚴肅地問，如果其他員工這樣對待妳，妳會有什麽感受？胡反駁說，現在大部分員工都這樣對待我，我也沒覺得有什麽不對。所以人力資源部今天做的事情本身就是多余的。
溫和的孫瀟壹時說不出話來。他用求助的眼神看著小吳，壹句話也沒說就把目光轉向了其他地方。
談話在尷尬的氣氛中結束了。“事後，我責備小吳沒有用言語幫助對方時，他苦笑著回答說胡太厲害了。本來就是很多員工，我負擔不起。在我看來，人事經理真的不用擔心。”孫瀟目瞪口呆。“人事經理有錯嗎？”
[嫻熟的點金術]
處理敵對員工的四個步驟:
與同事對質。由於可能有問題的員工的不可預測性，鼓勵工作團隊正式面對這些煩人和/或令人討厭的員工。管理者必須了解敵對員工對其他員工的影響。
在這種情況下，孫瀟似乎不願意處理這個問題。她不願意或害怕面對沖突，而是采取迂回的方法:私下與員工溝通。這種不願面對沖突的態度註定了溝通的失敗。孫瀟可以通過非正式的場合或活動將這些員工帶到壹個相對寬松的環境中，以非正式的方式提出並討論這個問題。單獨面對面問這種問題，容易引起員工反感，導致不配合的情況。
管理者與懷有敵對心態的員工之間的正式溝通。管理者在獲得員工沖突的信息後，可以提出與員工進行面對面的溝通，但在此之前，管理者必須做好準備，列出具體行為會帶來的職業效應。
必須註意的溝通技巧是，需要詢問員工對自己的壹般行為和對工作團隊的具體態度有何感受，工作中哪裏出現了問題，包括工作關系、個人煩惱或是否遭受了什麽挫折。人們並沒有很強的防禦性。如果員工能夠聽取管理層的反饋，面試將會敲響警鐘。在這種情況下，孫瀟的錯誤在於他對人事經理的權威角色過於自信，教育的語氣產生了相反的效果，引起了員工的不滿和厭惡。
如果員工接受管理者的建議，雙方可以制定壹個績效改進計劃，包括明確的監控目標、行為內容和時限，最好是每周反饋。
明確企業制度。管理者和人力資源部門可以設計壹個可行的、精簡的系統來規範惡意的工作環境，包括幹預和預防措施。但是，這樣做的前提是，員工的行為是非常明顯的破壞性的，在管理者和員工正式面談後，員工的行為並沒有改善。否則最好不要用懲戒行為的強化，容易讓員工產生不舒服感。
壹般來說，非正式溝通只是壹種提醒和暗示性的警告，人事經理仍需采取其他預防或幹預措施。可以考慮規範員工的壹些過激行為。比如胡總是把辦公用品扔在地上，可以評價為不安全的工作行為，應該受到批評或者制度約束。
執行團隊績效評估。在績效評估中，越來越多的組織重視團隊成員對團隊績效的貢獻。也就是說，員工是否證明了自己有能力與完成任務相關的部門的其他同事合作，促進了團隊的績效？
胡故意含糊其辭或不與其他員工交談，特別是如果存在隱瞞或控制其他同事有效完成工作所需信息的行為，應成為正式工作評價的重要組成部分。績效因素也可以在職位描述中體現出來。