也許從人力資源誕生之初，關於人力資源價值的爭論就從未停止過。質疑的理由是人力資源不直接創造效益，還不斷變著法花錢，增加成本。人力資源不僅變成了“資源”，也變成了“成本”。以下是我給大家帶來的關於人力資源如何為企業創造價值的知識。歡迎閱讀。
首先，明確企業的人力資源需求
當然，作為人力資源從業者，我們從未停止對人力資源價值的探索。尷尬的是，我們壹方面學習國際上關於人力資源的前沿理論，談論人才、領導力、變革、轉型等“高大上”的術語和工具，自信地認為人力資源的高度決定了企業的高度；另壹方面又深陷紛繁復雜的事務和老板、商界人士的質疑，不知所措。
其實這種情況並不是因為老板目光短淺，看不到人力資源的作用，而是因為大環境的影響，人力資源在企業中的作用沒有得到充分發揮。這個環境要麽是企業的經營環境，要麽是企業的素質，要麽是人力資源本身的問題。我來說說這幾年人力資源是如何為企業創造價值的。
如果把企業看成壹個有機體，類似於亞伯拉罕·馬斯洛在他的著作《人的動機理論》1943中提出的“人的需要層次理論”，企業對人力資源的需求也是分層次的，這就是我想說的:人力資源是企業發展所必需的。然而，不同發展階段和規模的企業對人力資源的需求是不同的，它們對人力資源的需求是從基礎人力資源向高級人力資源遞進的。我認為人力資源的需求層次從基礎到高級可以分為三個層次，即職能型人力資源、運營型人力資源和轉型型人力資源，每個層次又可以分為前期、中期和後期三個階段。
同時，基於人力資源需求的三個層次，可以提出以下五個假設:
1.三種需求同時存在，但不同階段、不同規模的企業需求水平不同；同壹層次、不同階段的企業對人力資源需求的側重點不同。
2.需求層次不是割裂的，企業對人力資源的需求是由低到高漸進的。
3.壹般來說，需求是逐級上升的，較低的需求得到滿足後，較高的需求就會凸顯出來。
4.某壹層次的需求相對滿足後，會向更高層次發展，更高層次的人力資源工作會成為需求的焦點。
5.上層的需求建立在下層的需求之上。沒有低級人力資源的積累，高級人力資源的直接實施只能是“空中樓閣”。
下面簡單介紹人力資源的三個層次:
第壹層，職能人力資源:保證企業日常工作的正常運轉。
職能型人力資源，也可稱為交易型人力資源，類似於馬斯洛需求層次理論的安全要求，壹般常見於初創企業、成長型企業或中小企業。在這個階段，企業人力資源工作的需求是保證企業的安全和正常運轉。人力資源工作由六大模塊組成，以招聘為主，主要集中在保證公司用工需求、工資正常核算和發放、勞動合同簽訂、出入境手續辦理、社保辦理、基礎培訓等方面。
第二層，運營人力資源:從運營商的角度考慮人力資源。
業務型人力資源是企業在滿足職能型人力資源需求後，尋求更多價值創造時的人力資源。類似於馬斯洛需求層次理論中解決溫飽(生理和安全需求)和奔向小康(社會需求和尊重需求)的階段，壹般常見於成長型、成熟型企業或中大型企業。這壹階段的人力資源工作是在職能人力資源的基礎上，從經營者的角度進壹步深化人力資源工作。主要側重於為企業管理提供有效的工具；為經營決策提供依據；提高企業的生產/工作效率。具體工作，如:人力資源數據分析系統的建立，人才梯隊的建設，領導力的培養，企業文化的塑造。
第三層，變革型人力資源:通過破、廢、立，推動企業轉型變革。
變革型人力資源是人力資源的高級形態，類似於馬斯洛需求層次理論中的“自我實現”需求。多見於成熟期後期或衰退期的企業。由於企業不能因為自身的創新或發展而適應市場的變化，激發了其對人力資源變革驅動力的需求。現階段人力資源工作的重點是通過“破、廢、立”重塑企業規則，如:直接參與企業戰略決策。促進企業經營戰略的轉變；重塑企業文化等工作。在這個過程中，人力資源不僅要指導和推動企業轉型的實施，還要保證企業在轉型過程中的平穩過渡。
俗話說“適合的才是最好的”，真正有效的人力資源應該是為企業量身定制的。應該實施什麽樣的人力資源來匹配企業的發展階段？人力資源的高低，不是體現在理念是否時尚，而是體現在人力資源能否真正解決當前的問題，為企業創造價值。
因此，人力資源要想創造價值，就必須了解企業的現實，貼近企業的需求。
第二，知道人力資源在哪裏創造價值
在了解了人力資源在企業所處的階段後，還要知道人力資源壹般能在哪些地方創造價值。
經過多年的思考和研究，我認為人力資源可以在以下三個方面創造價值:人才、管理和文化。
1.人才
毋庸置疑，人力資源的首要職責是人才，最近很流行人才管理，這也體現了人才的重要性。壹般來說，人才工作主要包括兩個方面:壹是人才選拔；首先是人才的培養。
人才的選拔分為外部招聘和內部選拔。
如何選擇合適的招聘渠道，以較少的成本為企業及時招聘到優秀人才；如何搭建內部人才的晉升通道，通過競爭性招聘和晉升機制為企業選拔內部人才，是人力資源需要考慮的事情。
人才的培養可以分為企業培養和人才梯隊建設。
人才培訓是提高企業人才素質和能力的普遍性工作；人才梯隊建設是重點和有針對性的培養工作，包括後備人才的培養和領導力的開發等。這些都是人力資源應該做的。
人才是人力資源工作的亮點，是人力資源壹切價值創造的起點。
2.管理
俗話說，向管理要效益，管理當然是可以創造價值的地方。有人會說，人力資源只是壹個尷尬的部門，管理企業的中高層管理者那麽多，人力資源怎麽可能負責企業的管理？這裏說的兩種管理含義是不壹樣的。人力資源部門所做的管理是管理機制的建立、完善和優化，而中高層的管理是在人力資源建設的機制下進行的，所以人力資源在某種程度上可以說是企業管理體系的設計者。
就我經歷過的企業來說，無論公司有沒有專門的業務管理部門或者管理部門，企業系統流程的建設都離不開人力資源，而且基本都是以人力資源為主。為什麽？
我的理解是，企業的管理無非是兩個方面:人和事，凡是涉及到人的事情都和人力資源有關；而且涉及的壹切都和績效工資有關；因此，企業管理的各個方面都可以與人力資源相關，企業管理制度和流程的完善、企業管理效率的提升自然就落在了人力資源的肩上。
因此，企業管理體系的建立和管理效率的提高是人力資源所能創造的第二個價值。
3.文化
不同企業對文化的歸口管理可能不太壹致，有的放在行政部，有的放在品牌部，有的公司有專門的部門負責企業文化，但我覺得人力資源部門確實應該承擔企業文化的建設。為什麽這麽說？
首先，我理解的文化不應該僅僅是做壹個好看的LOGO，在墻上貼幾個標語，開會前喊幾個口號，舉辦幾個活動之類的表面東西。真正的文化應該在企業的血液中，體現在員工行為和企業政策的內化精神中。
人力資源部是制定政策指導員工行為的部門。企業文化往往體現在企業有什麽政策，如何對待員工。我們不能壹邊喊著家的文化，壹邊毫不留情地辭退員工。
簡而言之，文化可以梳理出這樣壹個邏輯，企業文化的核心要內化在企業與人相關的各種政策中，而這些與人相關的政策大部分是人力資源制定的，所以我認為企業文化是人力資源可以創造價值的第三大領域。
第三，明確價值
從企業實際出發，提升了適合企業需求的人力資源，也從人才、管理、文化三個方面開展工作。不被認可怎麽辦？
我覺得第三步也很重要，就是在創造價值的同時，也要讓價值顯性化。
那麽如何讓人力資源的價值顯性化，如何讓老板看到人力資源是幹什麽的？這個問題我也苦苦思索過，相信大部分HR都有過類似的困惑。
追根溯源，其實好壞和不值錢都是比較出來的，人力資源也要比較才能體現價值。怎麽比較呢？我的方法是建立人力資源分析系統，把現在的情況和過去比較，把企業的情況和同行比較，證明人力資源的進步和先進。為此，我花了大量的精力研究人力資源報告和人力資源儀表板，指標之間的邏輯關系，人力資源如何與企業管理相關聯，如何簡潔有效地反映核心指標。
根據我的經驗，人力資源指標大致可以分為兩類:相對顯性指標和相對隱性指標。
相對明確的指標容易理解，可以直接反映人力資源工作，如:招聘人數、招聘達成率、培訓場次、培訓次數、績效覆蓋面、月工資總額變化、平均工資變化等。這些數據對比過去，比過去更多更好，這在職能型人力資源企業基本不是問題。
如果企業對人力資源的要求比較高，運營人力資源在上升，就需要相對隱性的指標。在我的實際操作中，有兩個指標比較有效:1)人工效率是指企業人均創造的利潤/銷售額；2)百元人工，指每100元銷售額中人工成本所占的比例；簡單來說就是“開源節流”。
如果是轉型人力資源呢？它還提供了壹個指標:員工參與度。最近的研究表明，員工敬業度和員工產出之間有很強的相關性，所以這也很時髦。
把這些指標加入到壹些人力資源報表或儀表盤的設計技巧中，把這些指標的數據、變化、趨勢簡潔、凝練、美觀地呈現出來，堅持不懈地呈現給老板，形成壹種習慣。經過壹段時間的努力，我壹定有所收獲。
我寫了很多關於人力資源如何創造價值的文章。我的經驗可以概括為“三個知道”和“兩個原則”:
三知道:
1.知道企業需要什麽樣的人力資源；
2.知道人力資源在哪裏創造價值；
3.知道如何讓價值顯性化；
兩條原則:
1.做正確的事；
2.堅持下去。
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