定義:定義如何評估、獲取、管理和利用團隊和物理資源。
計劃資源管理工具:
數據表示(分層、責任分配矩陣、文本)
確保每個工作包都有明確的負責人，確保所有團隊成員都清楚自己的角色和職責。壹般有三種格式:層次、矩陣、文本。
層級組織結構圖:從上到下展示各類職位及其關系，有助於明確高層人員的角色。(OBS:公司組織分解結構)
文字型:適合記錄詳細的職責。
矩陣類型:責任分配矩陣(簡稱RAM)用於顯示每個工作包或活動與項目團隊成員之間的關系。
目的是將所有工作落實到每個人，保證任何任務都只有壹個人負責，避免職責混淆。確保人人有事做，事事有人做。責任分配矩陣的壹個例子是RACI矩陣，在這種矩陣中，每項工作只有壹個A負責。(R = Responsible A = Accountable C = Consult I = Inform每個活動可以有多個R、多個I和多個C，但只能有壹個A)
組織理論
解釋個人、團隊和組織單位的行為。
每個團隊和組織都有自己的壹套潛規則，這些潛規則描述了人們應該在其中采取什麽樣的行動。根據組織理論靈活運用領導風格，以適應項目生命周期中團隊成熟度的變化。
規劃資源管理的輸出:
資源管理計劃
它是項目管理的子計劃之壹。它是關於如何分類、分配、管理和釋放項目資源的指南。包括:
識別資源
獲取資源
角色和職責
項目組織結構圖
項目團隊資源管理:如何定義、裝備、管理並最終遣散項目團隊資源的指南。
培養
團隊建設
資源控制
認可計劃:什麽樣的認可和獎勵會給予團隊成員，何時給予？
團隊章程(班規；團隊之間的指責；有人在鬼混)
團隊章程:為團隊創造團隊價值觀、知識和工作指南的文件。
定義團隊的核心價值觀、行為準則和工作規則。讓團隊成員建立並保持對什麽行為是可接受的或不可接受的基本壹致的理解。
團隊的章程應該由團隊成員討論制定，而不是由少數人制定然後強加給所有人。團隊章程為項目團隊成員的可接受行為設定了明確的期望。盡早制定並遵守明確的規則，可以減少誤解，提高生產力。
討論行為準則、溝通、決策、會議禮儀等領域。有利於團隊成員了解彼此的重要價值。壹旦制定了規則，所有項目團隊成員都必須遵守。
估計活動資源
定義:估算開展各項活動所需的團隊資源，以及材料、設備、用品的種類和數量。
估計活動資源的工具:
自下而上的估計
先估算每個活動需要的團隊資源和實物資源，然後匯總得到整個項目的資源需求。
估計活動資源的產量:
資源分解結構
就是把整個項目需要的資源按類別和類型展示出來。
獲取資源
定義:獲取項目所需的團隊成員、設施、設備、材料、物資和其他資源。
獲取資源的工具:
談判談判
在很多項目中，通過談判完成人員分配是組建項目團隊最重要的方式。
項目管理團隊需要與以下人員協商:
1)職能經理:獲取壹般和壹般資源。
2)執行組織中的其他項目管理團隊:爭奪特殊和稀缺的資源。
3)外部組織、賣方、供應商、承包商等。:獲取特殊資源。
談判:它的目標很明確，誰需要資源它就跟誰談判。
預分配
項目經理無權選擇事先分配好的人員。
三種情況:
1)；
2)在項目章程中規定，並由高級管理層指定；
3)特定人員的專有技能，項目沒有他做不了；
虛擬團隊
壹群目標相同，很少或沒有時間面對面工作的人，例如，壹些人在國外，壹些人在不同的班次和時間工作。
缺點:虛擬團隊可能會有被孤立的感覺，團隊成員之間很難分享知識和經驗，所以在采用虛擬團隊時，溝通規劃非常重要。
獲取資源的輸出:
物理資源分配表
記錄項目中使用的材料、設備、供應品、位置和其他物理資源。
項目團隊分配
團隊成員及其在項目中的角色和職責需要包括項目人員的姓名，相關文檔包括:
項目團隊目錄(目錄)
項目組織結構圖
預定計劃
施工隊開發隊
定義:提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效。
目的:提高個人能力和團隊凝聚力。組建團隊的目的是讓團隊成員更有活力，更有凝聚力。
塔克曼的團隊發展階段理論(階段壹般是按順序進行的，但有時會顛倒或跳躍)；
a、形成————互相了解，了解項目情況和責任；相互獨立，不開放；(添加新人會回到那個階段。)
B.沖擊風暴——相對獨立，風暴——從事項目工作，無法對不同的觀點和意見采取合作開放的態度；
c、規範——壹起工作，根據團隊的需要調整自己的工作習慣和行為，互相信任。壹起努力，調整自己的不好。
成熟的表演——有序的工作；相互依賴，平衡高效地解決問題；
E.解散休會— —完成所有工作，團隊成員離開項目。
團隊建設工具:
集中式辦公地點
安排項目團隊成員在同壹物理位置工作，也稱為緊湊矩陣和作戰室。張貼進度計劃，增強團隊工作能力，加強溝通，培養集體意識。
團隊建設(團隊建設)
旨在幫助團隊成員更有效地合作。
培養
培訓包括所有旨在提高項目團隊成員能力的活動，這些活動可以是正式的或非正式的，有計劃的或無計劃的。
1)計劃內培訓:項目團隊缺乏必要的管理和技術技能，計劃內培訓要根據資源管理計劃中的安排實施；
2)計劃外培訓:在管理項目團隊的過程中，根據觀察、交談和項目績效評估的結果，進行必要的計劃外培訓。
施工項目組的產出:
團隊績效評估
隨著項目團隊建設的發展，項目管理團隊要對項目團隊的有效性進行評價。評估指標可包括:
個人技能的提高
團隊能力的提高
降低團隊成員的離職率
團隊凝聚力的增強
商業環境因素更新？
管理團隊(關註團隊成員)
定義:跟蹤團隊成員的表現，提供反饋，解決問題，協調變更以優化項目績效。
管理團隊的工具:
沖突管理
在項目環境中，沖突是不可避免的。沖突的來源很多，需求不壹致，爭奪資源，技術意見，性格等等。
成員之間對需求的分歧導致沖突；
對資源的爭奪導致沖突；
不同的性格導致沖突
沖突處理順序:
壹、首先，依靠沖突自己解決問題。
二。如果自己解決不了，可以依靠PM來解決(5種沖突解決方法)
三。如果PM解決不了，只能找他的直接領導協調解決。
5解決沖突的優勢和劣勢依次為:
合作/解決問題(面對)協作/解決問題/面對:直接面對問題，引導各方達成* * *諒解，雙方都滿意；
妥協/妥協:各退壹步，雙方都滿意到壹定程度。比如妳逛街，砍價，妳說100，我說80，最後退壹步90成交；
緩和/遷就圓滑/遷就:強調壹致性而不是差異性，即求同存異，尋找* * *相似性(有* * *相似性)；
回避/避免回避/避免:從實際問題和沖突中回避，把問題放在壹邊；
Force/command Force/Direct:使用權力來強制解決某個問題。(壹般緊急情況下使用)。
控制資源(僅針對物理資源)
定義:確保物理資源按計劃分配給項目，並根據資源使用計劃監控資源的實際使用並采取必要的糾正措施的過程。
確保分配的資源可以在正確的時間用於項目。
與關註團隊成員的管理團隊流程不同，控制資源流程關註物理資源。