“博洋汽配公司”日均銷售額在xxxx元以上，高峰時超過1xxxx元。在同行中有很強的競爭優勢，價格處於領先地位。同廠家同規格的“直拉桿”，市場價18xxxx，只要14 xxxx；就是這裏賣的；“電動雨刷”比市場價便宜2 xxxx...
“滴”從何而來？所有零部件的降價只是水面上的泡沫，而泡沫化的“鱷魚”博洋汽配公司無疑給零部件行業帶來了不可避免的競爭，同時也讓我們深刻認識到，未來零部件市場的競爭，更重要的是來自於零部件采購體系的競爭。現在我從以下三個方面對上海博洋汽車銷售有限公司如何形成汽車零部件價格優勢做了壹個調查:
壹、供應商分類管理調查如何降低采購成本，這是每個企業都會遇到的采購管理問題。采購的第壹步是選擇具有競爭優勢的供應商，並註意與供應商發展戰略夥伴關系。從公司零部件部采購團隊提供的資料可以看出，公司在采購管理上有嚴格的質量體系。根據采購金額和采購的品種數量，他們將供應商分為A類、B類和c類，針對不同的級別，公司采取了不同的策略和措施。據統計，從2003年6月到5月，該公司有34家供應商。以下是這些供應商的分類。
1，壹級供應商
月均購買金額在1xxxx以上，* * *有xxxx。A級供應商的采購金額、毛利率、品種數量及其與2002年同期的比較(見附表)。
數據顯示，在89xxxx元的總采購金額中，A級供應商采購金額約占總采購金額的4xxxx，平均每戶采購金額近4xxxx，采購品種數量占全年10450總采購金額的3xxxx。對於這類客戶，他們註重維護和發展合作關系，在批量定價和采購折扣率上掌握了主動權，使得采購成本隨著采購量的增加而壹再降低。此外，在付款方面給予這些A級供應商優惠政策，從而建立長期戰略合作夥伴關系，降低供貨價格。
2.b級供應商
月購買金額為xxxx ~ 1xxxx(B級客戶中最大的月購買金額近1x XXX)，* * *為9xxxx，占總購買金額的4xxxx，平均每戶購買金額約為4.2xxxx。對於這類客戶，他們註重積極培養，從而發展雙方的長期合作關系，使其購買量穩步增長。
3.c級供應商
月均購買金額在xxxx元以下，* * *有24xxxx。對於這類客戶，要在對比分析的基礎上進行適當的調整，提高管理效率，降低采購成本，每季度實行“末位淘汰制”，淘汰那些銷售不理想的供應商。
二、采購比價和詢價制度調查
所謂采購比價系統，就是降低企業采購成本，將當前實際供應價格與其他供應商提供的當前供應商進行比較。
產品價格進行比較，從而篩選出最佳采購方案的有效操作系統。上海博洋汽車銷售有限公司通過采購比價和科學詢價系統，對供應商每次的價格進行比較，找出最合理最低的采購價格，保證了企業對采購環節成本控制的要求。
從這個調查中:我列出了15xxxx銷量靠前的產品，並與供應商的報價進行了對比。發現在實際操作過程中，他們對這些產品的采購渠道進行了登記和整理，做了詳細的統計，然後列出這些產品的最低價格，作為下次采購的價格參考。
總之，他們在公司零部件采購過程中科學地運用了采購比價詢價系統，逐步提高了自己的采購比例。
價格體系，從而優化最佳采購方案，使采購真正能為企業創造最大的經濟效益。
第三，商品分類調查
同樣，從零件部采購組提供的大量數據來看，商品管理對降低采購成本也非常重要。零件部根據年銷售額，將其經營的商品分為A類、B類和C類，並對不同類別采取不同的管理措施和方法。
a類貨物
年銷售額在10xxxx以上，* * *有4xxxx個品種，其中A類商品品種占總品種的xxxx~5.xxxx，銷售額占總銷售額的5xxxx左右。對於這類商品，要“有計劃、有控制”，采取“多批次、小批量、勤錄入、快銷售”的采購方式，最大限度地減少庫存占有和資金占用。
b類貨物
年銷售金額10~10xxxx，* *有39xxxx個品種，其中乙類商品品種占總品種的10~1xxxx，銷售金額約占總銷售額的3xxxx。對於這類商品，要“防缺”，采取“中批，中批”。
c類貨物
年銷售金額不到1 XXX元，* *有近300xxxx個品種，其中，C類商品品種約占總品種的8xxxx，銷售金額約占總銷售額的1 XXX。對於這類商品，要“簡化管理”，采用“小批量、大批量、計劃提前”的采購方式，減少管理工作量，這樣才有更多。
通過對商品的分類管理，使企業的“人、貨、款”三方面得到最大限度的有效控制和利用，從而為企業創造最大利潤。
從這次調查中我們可以知道，上海博洋汽車銷售有限公司下屬的零部件公司之所以能在激烈的市場競爭中立於不敗之地，並保持如此低的價格優勢，是因為他們有壹套完整的系統化采購管理體系。
四。有待進壹步改進的領域
通過這次調研，我看到了上海博洋汽車銷售有限公司在市場競爭中把握機遇的優勢，同時也發現他們的采購管理有待進壹步解決。
1.沒有壹個客觀的標準來衡量與供應商的關系。面對多變的市場，盡管企業非常重視發展戰略合作夥伴聯盟，但壹些采購人員仍與供應商摩擦不斷。而且企業缺乏開發新的合格供應商的渠道，即使找到新的合格供應商，實現供應商轉化的成本也比較高。
2.采購方式單壹。傳統采購很難根據采購商品的不同采取不同的采購方式。因此，企業很難運用適當的采購策略來獲得更多的價格折扣，降低采購商品的價格。
3.采購流程和費用不合理。采購流程審批過於復雜，采購信息不共享，往往存在自主采購和未審批采購，采購流程不透明，難以消除人為因素，導致采購效率低下。
4.企業采購數據難以匯總分析，不利於預測和控制采購中的突發問題，也不利於安全庫存的控制。由於缺乏對采購的系統化管理和控制，很難進行前瞻性的采購。另外，采購部門的管理者需要處理大量的業務，無法在戰略層面上承擔起所負責項目的盈虧分析、評估和決策，也無法實施前瞻性的采購管理，與供應商建立戰略合作夥伴關系，優化采購模式等等。
在社會化大生產條件下，企業對采購的依賴程度很高，采購不僅影響企業正常的生產經營活動，而且對企業各項經濟指標的實現起著重要作用。許多現代企業的實踐證明，企業科學先進的采購模式是市場競爭力的重要體現。
進度單位:萬元
序列號
供應者
1 ~ 2003年5月
2003年上半年
1 ~ 2002年5月
2002年上半年
采購金額
毛利率
品種數量
采購金額
毛利率
品種數量
1
山東巨野股份有限公司郊區分公司
36.46
20.1xxxx
351
32.84
20.5xxxx
382
2
山東龍口港汽車配件公司
26.64
24.2xxxx
138
21.3
21.7 XXX
250
三
上海白星零部件有限公司
33.35
17.8xxxx
201
26.15
17.3xxxx
140
四
上海華駿汽車零部件公司
41.49
17.6 XXX
379
31.17
16.5 XXX
146
五
上海上冶配件銷售公司
30.61
18.9xxxx
531
19.19
17.4 XXX
128
六
上海百益和汽車配件銷售公司
50.58
20.4xxxx
615
20.13
20.0xxxx
310
七
上海何氏配件貿易公司
39.44
33.7xxxx
383
18.37
20.3xxxx
436
八
全配件公司
67.14
17.5 XXX
323
41
18.6 XXX
183
九
上海金縱配件公司
30.89
17.8xxxx
214
23
10.xxxx
102
總數
356.6
3135
233.15
2077