項目經理是具體項目的管理者，他們在工作中不斷提升自己的領導才能。同時，這個職業是壹個既有權利又有責任的職業。他們主要是對項目進行背景調查，收集整理項目相關資料，進行需求規劃，撰寫項目調查報告和信息匯總，進行項目組件或模塊的完整系統設計，聯系項目相關單位和相關技術專家，制定項目可行性研究報告，相互配合制定和申報項目申報材料，組織項目組完成項目任務。以下是我給妳整理的。歡迎閱讀！
IT項目經理應該怎麽做？
我經常看到這樣的項目經理，整天忙忙碌碌，電話響個不停，壹個小時內下達幾十條指令，好像他領導的團隊壹天都離不開他。然後他會說“我很忙”或者“我累了”“我需要增加人手”。這樣的項目經理，每壹個細節都要經常問自己，即使有人在他的指揮下，妳覺得他能不累嗎？
甚至還有這樣的事件。R&D部門的經理親自參與項目軟件的編碼。如果只有壹兩個項目，可能還可以。試想壹下，如果妳能參與十幾個項目的具體技術工作。有沒有考慮過部門經理參與具體項目引發的其他問題？部門日常事務不處理，沒人關註。部門的其他項目沒有項目經理協助，沒有人規劃部門的未來。類似項目經理的行為有很多:比如擅長銷售的經理總是對自己的銷售人員不放心，覺得下面的人總是不那麽靠譜；文筆好的項目經理總是自己起草文件，因為秘書起草的東西總是讓他看不起，等等。
結果經理整天手忙腳亂，管理效率很低。管理者沒有時間思考部門的發展，下屬覺得不可信任，小心翼翼，不敢越線，沒有積極性。
由此，我認為劉備文筆不如諸葛亮，武藝不如趙馬黃，但他能用人，能籠絡人心。恐怕每個做項目經理的人都需要學習劉備的做法，哪怕妳在某些方面很優秀。妳可以把自己的經驗傳授給下屬，不要怕他們犯錯。雖然做起來很難，有時候也沒必要做，但是既然給了壹個人那個職位和工資，就應該讓他充分發揮。妳不能為他們工作，也不能“搶奪”妳付給他們的權力。記得有記者采訪CA公司總裁王先生時，王先生說他至今沒有個人郵箱。當記者驚訝地問他為什麽時，他說:“沒必要。我有很好的業務主管，他們會處理公司的日常事務。我想有足夠的時間考慮公司的發展戰略。我不想被壹些瑣事打擾。”王是壹個優秀的管理者，所以CA才有今天的地位。
壹個做得好的項目經理可能每天在工作中看起來不會那麽緊張。所以有些下屬可能會問這樣的問題:“我們很忙，妳在幹嘛？”
項目經理，負責團隊完成使命和發展的人。因此，它的首要使命應該是創造壹個大於其組成部分之和的真正的整體和壹個動態的整體。也就是人們常說的管理。通過管理，自然界的不可能1+1 > 2可以變成可能。為了完成這個使命，項目經理應該做些什麽？
第壹，壹個項目經理首先要定目標，也就是確定團隊的目標。只有知道去哪裏，他才能到達那裏。確定目標是什麽，目標要能有效支撐團隊的職責，對團隊的發展有幫助。還要把目標傳達給團隊中的每壹個人，讓他們在實現目標的過程中意識到自己的責任和重要性。
第二，壹個項目經理要組織工作，也就是如何安排工作，需要分析所需的活動、決策和關系。他需要對工作進行分類，確定主要和次要的任務和優先級，並分配適當的人員來執行工作。
第三，項目經理應該鼓勵和交流信息。他把各種職能的人組合成壹個團隊，需要激勵下屬，需要同級、同級、同級之間交流信息，協調完成工作。
第四，項目經理需要衡量和評估團隊績效和個人績效。首先，需要建立壹個衡量標準，這個標準不僅關註團隊的表現，還要求關註個人的工作，幫助他做好自己的工作。項目經理通知他的下屬、上級和同事測量的重要性和結果。
5.壹個項目經理要培養人，包括他自己。項目經理比其他人更了解下屬的優勢和劣勢，更清楚下屬的培訓需求，往往擁有幫助下屬提高工作績效所必需的技能。只有他的下屬的技能提高了，整個團隊的效率才能提高，團隊的成員得到發展，才能投入熱情和責任心去開展工作。管理者需要制定培訓計劃並實施。
在我們這個行業，很多項目經理都是在業務或者技術上有過硬的技術之後，才被賦予這個責任的。他們可能沒有接受過管理教育。希望這篇文章能給他們思考和了解自己的責任。
項目經理該做什麽，不該做什麽？
1.做事有目標導向
先明白做什麽，再明白怎麽做。目標是項目管理的重要特征，項目經理的工作原則是以項目目標為中心，在不違背項目經理職業道德和行為準則的前提下，做任何有利於項目目標實現的事情。
有短期目標，也有共同目標。按照目標完成當前項目可能是短期目標，壹年帶出壹個高效團隊可能是長期目標。對於非臨時性項目的項目經理來說，更重要的是著眼於項目的長遠目標，而不是過分關註當前項目的短期利益。只有認識到這壹點，才能認識到訓練、教練、團隊合作、自發性、團隊語言和規則在整個項目中的重要性。
2.分解妳自己定義的目標
對於軟件項目，項目經理會根據業務或用戶需求，定義軟件產品發布後的失效率小於0.5 /KLOC碼。要實現這個目標，就要結合項目的時間進程來分析影響目標的因素。各個階段的可交付成果的質量，缺陷的泄漏，測試的水平，需求的變化和穩定性，前期的需求設計和開發規範，團隊規則，開發人員的責任都可以影響這個目標的實現。
壹個總體目標的達成，絕不是簡單地提高壹個影響因素就能實現的，各種因素之間還是有正負效應的，必須全面系統地考慮。確定每個要素的期望區間水平，然後將這些期望值放入計劃中進行跟蹤和控制。這壹系列的過程想表明的是，妳做的每壹件事都是有目的的，都是為實現最初定義的目標服務的，絕不是無中生有。
3.具體的實際問題
首先，對風險和危機的重視程度遠遠大於對問題的重視程度。不是說解決問題不重要，而是項目經理要多管理風險，多消除隱患，不讓風險變成現實問題。項目經理必須有足夠的遠見和敏銳的洞察力，發現各種苗頭和危機。在危機發生前，應對措施往往只是項目經理與成員談話或組織壹次關於程序的培訓，但危機造成的損失將遠遠大於風險應對的成本。
項目經理更應該是壹個教練，而不是壹個領導者。管理者要懂得授權，但項目經理更關心的是授權不會影響進度和質量，所以項目經理肯定不是什麽都自己做，也不是壹味授權什麽都不管，而是要充當好教練的角色。讓項目成員有能力完成所有的事情，並負責任地做事。如果自己做只需要1個小時，教團隊成員做需要壹天，那就要花這壹天的時間，從團隊共同使用的角度，教他們如何正確做事。
PMBOK九大知識體系的內容都是項目中需要考慮的東西。裏面有壹個關鍵詞:項目管理團隊，由項目的核心成員組成。區分什麽是項目經理做的，什麽是項目管理團隊做的是很有必要的。另壹個關註點是做事的粒度。項目任務的跟蹤是項目經理應該做的，但是項目經理要根據項目目標來確定自己跟蹤任務的粒度。如果粒度太細，可以由項目成員或團隊領導跟蹤。壹個項目經理應該做什麽，不是簡單的給項目經理和項目成員的實用指南。
在團隊中，作為團隊領導，您將:
1)避免在政治問題上損害團隊目標。
2)展示個人對團隊目標的承諾。
3)不要用過多的優先級來沖淡團隊的工作。
4)公平公正地對待團隊成員。
5)願意面對和解決與團隊成員表現不佳相關的問題。
6)對員工的新想法和新信息采取開放的態度。
作為團隊成員，您應該:
1)展示了對個人角色和職責的真正理解。
2)論證目標，根據事實做出判斷。
3)與其他團隊成員有效合作。
4)優先考慮團隊目標和個人目標。
5)展示為任何項目的成功而努力的願望。
6)願意分享信息、感受並產生適當的反饋。
7)在其他成員需要的時候給予適當的幫助。
8)對自己表現出高標準。
9)支持團隊決策
10)帶頭為團隊的成功而奮鬥。
11)對積極回應他人反饋的理解是壹個二元問題，更多的是與項目目標相關的做事粒度和管理粒度有關。
IT項目經理經驗總結
我做了多年的項目經理，覺得做這份工作最重要的是了解什麽是因地制宜，改善情況。只有最適合的，沒有什麽對錯。項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術的，喜歡找標準答案，耽誤工作進度，壹頭霧水。以下是我項目的壹些個人經驗，寫出來供大家指導，在討論中提高自己的水平。
項目的初始階段是最重要的階段。當壹個項目經理接管壹個新項目時，他首先應該從各個方面盡可能多地了解這個項目，例如:
1.這個項目是什麽，將做什麽，是誰提出的，旨在解決什麽問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，不要根據項目的名字去想象項目的目標。壹個叫“辦公自動化”的項目，很可能在妳進入市場壹個月後，發現客戶實際需要的是壹個計算機生產管理輔助信息系統。前期了解情況的工作越細致，驚喜就越少，項目的風險就越小。
2.這個項目涉及到哪些人，比如投資人，具體的業務利益相關者，項目完成後的運營者，技術主管等。在很多項目中，除了業主單位結構復雜之外，還會涉及到其他單位，比如工程監理公司、業主行業主管部門等。項目經理需要知道每個人對這個項目的想法和期望。提前了解各方面的看法和期望，可以幫助妳在做項目遇到問題時，分析誰會以什麽方式支持妳，誰會出於什麽目的反對妳，從而提前做好準備，團結朋友共同對敵，讓事情朝著妳想要的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有壹致的利益，這是作為項目經理必須牢記的；
3.在基本了解了客戶的情況之後，接下來的事情就是了解我們公司各方對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這決定了在妳需要資源的時候，公司是否會按照妳的要求提供最有力的支持。妳需要做的是了解公司對這個項目的實際預期，是想把項目越做越大還是賺錢？無論妳是想做壹個樣板項目還是只是敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了妳做這個項目的策略，這個策略方針會對妳的項目規劃產生直接影響；
在制定整體項目計劃之前，妳也要粗略的算壹下自己手裏的資源。首先是時間。現在市場競爭激烈，很多項目往往被要求在幾乎不可能的時間範圍內完成。對於這壹點，妳在制定項目的風險控制方案時，要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和以往經驗，粗略計算未來項目團隊會有多少個角色，每個角色目前是否被公司占用，是否能被這個項目充分利用，是否需要招聘壹些其他人員，招聘的準備工作要盡早開始。最後是壹些設備的準備，項目需要的關鍵設備要盡早預定，無論設備和其他發生什麽都是在浪費妳的時間。
是時候做壹個項目描述了。壹個好的項目說明書不僅要清楚地描述要做什麽(主要是關於做什麽，而不是怎麽做)，還要說明如何徹底檢查。換句話說，它不僅解釋了要做什麽，還讓客戶的業務人員(他們壹般不懂技術)知道項目是做什麽的。簡而言之，項目描述描述了項目做什麽，每件事做到了什麽程度，以及如何檢查每個結果。
6.是時候做壹個總體規劃了嗎？不，現在妳已經知道了客戶的目標和妳所擁有的資源，在制定計劃之前，妳需要和妳的經理和客戶就資源進行充分的溝通。因為很多資源還不清楚，妳需要寫壹份報告，詳細分析這個項目的風險和對資源的需求。有些問題解決不了會怎麽樣。如果資源不夠，高層應該改變策略，增加這個項目的投入。即使條件允許，有些公司也會放棄這個項目。總之，沒有人能完成不可能的任務。如果項目經理不能盡早發現風險，那麽他只能是烈士。
7.知道了要做什麽，妳的籌碼，妳對這個項目的整體策略，是時候成立項目組了。很多項目經理沒有權利選擇自己的團隊成員，那就努力發揮妳的影響力去尋找那些妳想要的。成員的構成根據項目不同差別很大，很難有什麽具體要求。但是，必須有精通客戶業務的人。很多小項目，這個人就是項目經理本人，大項目會配備行業專家，這樣和客戶的溝通就不會雞同鴨講，雙方都能相互理解。我經常看到的是，我們的技術人員在和客戶交談的時候，滿口專業術語，結果客戶壹頭霧水。反過來，他指責客戶不懂技術。其實知道自己想做什麽的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己想做什麽，更不知道怎麽做的客戶比比皆是，但是要明白，是客戶選擇了妳，而不是妳選擇了客戶。只有和客戶在壹起，才能得到報酬，才能心平氣和。
8.現在妳要面對三組人:妳的領導，妳的團隊成員，妳的客戶。妳的主要工作將是與這些人溝通，讓他們知道妳打算做什麽，以及妳希望他們什麽時候做準備。既然溝通這麽重要，那麽提前明確溝通的原則也很重要。很多溝通原則都是潛規則。如果妳在壹個部門待久了，應用這些規則是理所當然的。但是，妳現在面對的是多個部門，甚至多個單位。不把溝通規則講清楚，以後會吃虧的。以下幾件事看似無聊，其實很有用:第壹件事是規定信息流動的方式和媒介，是推還是拉。推送是指項目經理會主動發布信息，無論是通過電話、郵件還是書面形式，確保信息傳遞到每個人。這種情況適合人少的小項目；拉意味著項目經理就像壹個web服務器。如果妳需要任何信息，問他。當然，沒有壹個項目經理把自己搞得這麽累，他會通過向公共媒體發布信息來發布信息，這是壹個簡單的白板，稍微復雜壹點的是項目的公共信息交互區。潛規則是，如果我發給妳，不要說我沒告訴妳。這樣說看起來很無聊，但實際上涉及到信息傳遞不完全的責任問題。當然，這些都是壹般的方式，不要絕對化。壹般情況下，主動溝通和被動獲取並存，尤其是對於領導，項目經理要主動與他們溝通。第二個問題是文檔。很多人害怕寫文檔，但是項目經理壹定要牢記壹個道理“好記性不如寫的差”。為什麽有時候說不清楚？因為沒有證據。所以項目經理壹開始就要跟客戶說清楚，有些文件是必須要簽字的，比如項目經理的項目日誌，至少每周都要客戶簽字。另外，凡是達成* * *諒解的事情，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文件，雙方簽字，以便日後爭執結束時，有據可查。記住:妳說的和妳沒說的壹樣。只有在妳寫下並簽字後才會發生。還有壹些問題，比如妳提交的報告，給了領導(包括自己的領導和客戶領導)壹道選擇題。結果領導不肯批，讓妳無所適從，耽誤了進度。這時候妳可以等，但要註意留下記錄，註明責任人；另外，如果妳壹開始就和領導達成壹致:如果妳在指令提交後三天沒有得到領導的回復，對方也會同意，這樣妳就掌握了很多主動權。再比如不同事件的審批流程:項目日誌中記錄了什麽級別的事情，什麽級別的事情需要雙方項目經理簽字，什麽級別的事情需要雙方領導簽字。事先想的越周到，在以後的工作中就會越主動。
9.嗯，我們已經做了大量的前期工作，定義了壹些遊戲規則。現在是時候坐下來制定計劃了。這壹節，任何壹本關於項目管理的書都會講得比我好，我就少寫點，說點自己的經驗。首先是找到幾個關鍵的團隊成員，比如客戶業務專家、系統分析師等。，做項目模塊劃分工作。項目分成幾個塊，每個塊完成什麽，模塊之間如何交換信息等等。需求定義了做什麽的問題，但是這裏我們說的是怎麽做。這裏要強調的是，達到壹個目標有很多方法。妳應該選擇妳最熟悉的那個，而不是看起來很完美的那個。這個想法會降低妳項目中的很多風險。有時，客戶會被壹項新技術所打動，堅持要妳采用這項新技術。妳應該告訴他，如果妳選擇我做這個項目，妳應該允許我用我喜歡的方式做事。新技術之所以吸引人，是因為吃虧的人不多，我不希望妳成為第壹個受害者。使用計劃會讓妳的工作更加清晰。比如使用微軟的項目軟件，妳填表後就可以知道這個項目需要做多少事情，每件事情需要哪些資源，它們之間的關系如何，需要多長時間，完成後有什麽標誌。所有的結果最終都以壹種叫做甘特圖的形式顯示出來。當妳完成這個表格後，妳會驚訝地發現甘特圖上的項目結束時間會遠遠落後於妳的計劃結束時間(簽合同的人絕不會先征求妳的意見)。當然，學過項目管理的人會講很多WBS和優化路徑，但我的經驗是，這些東西妳要等到計劃時間結束才能安排。如果妳沒有遇到這個問題，在我祝賀妳選擇了壹份輕松的工作之前，請確保妳已經列出了所有要做的事情，並正確評估了它們需要的時間。這個時候妳就要考慮犧牲壹些任務的時間(這也意味著質量)。根據什麽標準？這個項目的策略！我們在第三節提到的策略。我的經驗是，如果什麽都趕，結果可能是十件事都沒做好。想想多麽失敗。所以，如果妳把資源投入到妳熟悉的、有把握的事情上，最後的結果會是十件事情，其中三件已經做成優秀的產品，三件已經完成，四件因為某種原因推遲。成績單是不是好看多了？戰略決定優先級，正確安排優先級是壹個項目經理能力的主要體現。
好了，現在項目已經完成了前期工作，了解了項目目標，明確了手頭的資源，制定了項目戰略，然後編制了項目的總體方案，項目進入實施階段。進入這個階段是項目經理相對自由的時候。不像前期，項目經理要像記者壹樣到處接觸不同的人，了解他們在說什麽，努力猜測他們在想什麽，他們的真實目的是什麽。那是最累的事情。當然，小項目的項目經理本身往往也是壹個資源，要做很多事情。這個時候，他比誰都苦。這期間項目經理的主要工作就是和客戶領導以及自己的領導保持溝通。與客戶領導溝通時要特別註意。除非需要對方支持，否則需要具體。否則就告訴他壹切都好，態度積極。千萬不要說領導不了解的細節，比如:“王主任，最近項目進展正常，就是JVM經常漏點內存……”王主任:“(* &；$@@"。向自己的領導匯報也要註意這個問題。除非他是技術專家，妳需要他的技術經驗，壹般可以匯報進度是否正常，以及出現問題時妳的對策和計劃。有些需要他支持的地方，比如資源調用，需要詳細說明。
和團隊成員開會，除了壹些項目進度跟蹤會，還有很多研討會，需要集思廣益解決問題。很多參與者都是技術人員，特點是註重細節，缺乏大局觀，有點消極悲觀，自尊心強(總結不正確歡迎拍磚)。所以，作為會議主持人，只要妳負責提問，記錄他們的觀點，就千萬不要當評委。壹個問題有許多方面。從不同的角度看，現象完全不同。想想壹個盲人摸大象的故事。這些往往精通某壹方面的技術人員，從自己的角度發表意見。除非有壹些非常特殊的情況，妳應該認為他們提出的方案從他們的角度來看是最合理的。妳的強項是把握事情的輕重緩急，評估各方面的輕重緩急，從而根據他們的意見拿出壹個合適(不正確)的方案。所以在會上，妳要充分尊重每個人和他的意見，表揚那些提出更好意見的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論中(妳要讓大家知道，事情不是非黑即白的，而是多樣的，唉，我們的教育造成了麻煩……)。會後，妳自己寫文件，做決定。會上大家的面子都照顧到了，執行起來自然不會有什麽阻力。如果妳還有意見，可以私下找他談。如果妳還是說服不了他，就要讓他知道，因為這個項目是妳負責的，妳承擔風險，所以這個輕重緩急要由妳來判斷。壹個組織的高層不壹定比普通成員高，但是他要承擔組織的風險和信息的不對稱，所以他對事情輕重緩急的判斷肯定比下屬好。
在發展過程中，內部管理應註意始終強調接受目的的思想。必須檢查每項任務的最終交付成果。比如界面要求優雅、簡潔、活潑，不知道怎麽檢查這個要求。所以在給開發團隊分配任務的時候，要考慮如何檢查結果。例如，我看到壹個計劃，其中壹個任務開發人員熟悉EJB編程。在這個任務中，除了讓這些人參加壹些專業的認證考試，成績會很難查。因此，對於項目經理來說，考慮如何檢查結果以及如何將結果交付給客戶總是很重要的。聽說有的老項目經理拿到的是倒排計劃，就是先看如何驗收，驗收標準，再決定工作計劃。很多項目已經開工很久了，不知道怎麽驗收，所以這個項目出現問題的可能性很大。做項目是為了驗收。我們的角色不是壹個研究機構。我們的目的是付出這麽多勞動後得到結果。另外，我插壹句:我強烈不贊成去客戶的現場開發。尤其是壹大群技術人員直接和客戶溝通，容易造成沖突和矛盾(技術人員的性質決定的)。我的做法是項目經理和項目實施人員去現場，軟件開發人員還在公司做項目。項目實施者是初級項目經理。他們了解自己的產品和壹些客戶的業務。關鍵是他們有很好的溝通能力，俗稱“臉皮厚”。他們是客戶和R&D人員之間的橋梁，他們的職業方向也非常靈活。他們未來可以轉向很多方向，比開發商的範圍要廣得多。
那麽，我們來說說需求變化這個最讓人頭疼的問題。變更通常分為兩種:壹種是部分變更原目標，即需求變更；另壹種是目標沒有改變，但是客戶對目前的實現方式不滿意，從流程的實現到界面的布局。遇到這種情況是不可避免的，主要是因為事先溝通不夠，客戶隨著項目的進展，逐漸想清楚問題，改變之前的想法。這時，如果妳需要改變，並且妳的策略允許這樣做，那麽註意以下幾點:
1.確保之前的文件是記錄之前結論的文件，以及客戶是否已經簽字。如果沒有，趕緊停下手上的工作，趕緊和客戶確認妳的方案，然後讓他簽字，避免以後說話沒有證據；
2.與客戶坐下來，親自討論他修改的根本目的是什麽。有沒有壹個替代方案可以達到同樣的目標，但對妳來說更便宜？
3.(項目初期工作)明確變更流程，壹般由客戶指定的壹個人簽字(否則客戶的每個領導都有權插壹杠子，妳就報廢了)，然後以正式項目文件的形式提交給妳。然後妳做壹個評估分析，分析對成本和進度的影響，妳的領導同意後出具相應的意見，主要是說明更改設計的原因，指出不確定的後果(這個東西要先寫好)然後讓客戶簽字。醫院給病人做手術前，妳見過家屬簽的免責條款嗎？是的，只要學會這壹點，讓每個人都意識到任何改變都是有成本和代價的。
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