確定集團公司管控模式涉及的第三個問題是對管控模式相關的壹些重要外部因素的考慮，包括業務戰略目標、人力資源管理、工作流系統、管理信息系統等。
管控模式對於集團公司來說很重要，但是如果實用的話往往很難說清楚，也很難解決問題。首先，控制方式的選擇標準應該是什麽？應該從哪裏開始制定控制模式？要解決這些問題，就不可避免地涉及到公司的戰略目標。因為管控體系的建立是為了實現集團特定的戰略目標，是為實現集團業務的戰略目標服務的。因此，建立集團公司管控體系的基準是集團的經營戰略。要實現對集團公司的有效管控，首先要明確集團的業務發展戰略，給整個集團壹個發展方向和目標。讓所有員工都知道該往哪裏走，該往哪裏努力。否則，集團公司的管控體系就會失去基礎，盲目建立的管控體系往往是無效的。
其次，管控模式如何落實到每壹個崗位、每壹個員工，並使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，而是需要具體的方式來幫助其實施。比如壹個公司的戰略目標很明確，治理結構和組織架構很匹配，部門職責分工也很明確。但不是工作可以自動有效地完成嗎？目標會順利達成嗎？答案顯然是否定的，因為他們還缺乏實施的保障條件。想想看，如果壹個企業崗位職責不明確，薪酬福利不合理，績效管理不完善，員工培訓跟不上，員工發展沒有前景，員工還會有工作熱情嗎？企業的目標最終能實現嗎？因此，集團公司管控模式的實施也要靠人力資源管理系統來完善和協調。
再次，工作流也是集團公司管控體系有效運行的重要支撐系統。工作流是做事的過程，是壹組將輸入轉化為輸出的與企業工作相關的相互關聯或交互的活動。這些活動的價值在於它們可以增加工作的價值，提高工作的效率；第二，可以減少失誤和風險。大多數企業都有自己的規章制度和工作標準，但不能保證員工能嚴格遵守。優化後的工作流程可以有效銜接這些體系和標準要素，形成標準化的工作流程，保證各種體系標準的實現和工作的有效開展。特別是當集團公司的管控隨著集團規模的不斷擴大越來越復雜時，如果沒有優化的工作流系統，集團公司將很難避免效率的損失和風險的產生，也很難實現有效的管控。
但是，也有壹種觀點過分強調工作流程。似乎只要把工作流程梳理清楚，所有的管理問題都會迎刃而解。其實這也是壹個誤區，也是很危險的。
在流程和其他管理，尤其是人的因素之間，流程不是剛性約束，不可能制定壹系列流程，讓大家都按規則辦事，壹切都好。人是活著的。如果工作流程不配合員工的激勵約束機制，工作流程就得不到遵守，制度得不到執行，標準得不到參照，再好的工作流程也只是個擺設。
在曹(新加坡)公司，公司治理結構並不缺乏，相關流程制度也很完善，但為什麽還是有巨額虧損把公司拖到破產的邊緣？原因是對原總經理陳九霖沒有約束。子公司對集團和外界都是“黑匣子”，他在自己的王國裏可以為所欲為。再比如，國內大部分銀行制度健全，工作流程嚴謹，但近年來大案要案依然頻發，“巨額貸款詐騙”紛至沓來？原因是相關執政者大多無視規章制度和工作流程，壹個人說了算。所以，流程只是企業管理體系中的壹個環節，它的建立和完善是必要的，但不能就此止步。
其次，管理信息系統也是支持集團公司管控模式實施的重要方面。企業管理信息系統的開發和應用對企業尤其是大型集團公司管理效率的提高影響巨大，甚至是革命性的。企業的規模必然導致組織結構的變化——大規模的企業很容易形成多級管理結構，每增加壹級不僅會造成管理的低效率，還會幹擾信息的傳遞，最終會扭曲到達企業領導層的信息。為了提高管理效率，準確了解情況，過去企業經常采用的方法是減少管理層級或下放決策權。但是也會有新的風險，比如管理範圍太寬對市場反應慢，或者下放太大失控等等。因此，企業在擴大業務規模的同時，往往處於“放權力、收權力”的兩難境地。
10年來企業管理信息系統的出現和發展，為企業帶來了新的出路，使企業在組織扁平化的同時，保證了管理範圍的擴大和管理效率的提高。關鍵在於它能大大提高企業內各種信息的傳遞速度、享受度和透明度。同時，許多企業在使用ERP系統時，必須根據管理軟件的特點對業務流程進行重大調整或改革，從而導致組織結構的優化。
綜上所述，有效的控制模式不是狹義的，而是壹種制度。在這個體系中，集團的發展戰略占據主導地位，是集團公司管控模式形成的基礎。人力資源系統、公司流程和信息系統是管控模式實施的支撐系統，幫助管控模式有效運行，最終實現集團的戰略目標。它們是壹個相互影響、相互支持的有機系統，所以我們稱之為“集成管控系統”。