本世紀以來，國內企業界出現的壹個顯著特點是，越來越多的企業明顯加快了實施“走出去”戰略的步伐，並有了更多的實質性內涵。但企業國際化難度極大，第壹個制約因素就是人才問題。有大量的國際化人才參與國際競爭，沒有現代企業機制吸引、培養和留住人才。如何合理體現員工的工作績效，讓員工感受到發展中的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬體系，讓企業戰略和人才和諧發展？
“為了爭奪軟件工程師和信息技術專業人才，我們每天都要拼盡全力。我們面臨的是賣方市場，”裏克特說。安德魯。Richter博士是IBM企業系統、個人系統、軟件和技術集團負責薪酬的主管。
從1995到2004年，IBM對其整體薪酬模式進行了重大改革。其中“總薪酬制度”幫助公司改變了企業文化，並由此在21世紀展開了更有力的信息技術人才爭奪。
對於IBM過去幾年的全面轉型，以及CEO路易斯。郭士納(婁·郭士納？如何加入IBM並幫助其成功轉型，已被媒體報道。然而，人們尚未意識到全面薪酬戰略在“藍色巨人”轉型中的作用。
“吸引不到人才，就做不了這個生意”——設計不同的薪酬模式。
IBM的轉型始於20世紀90年代中期，當時郭士納掌舵，幫助IBM停止了在信息技術市場的自由落體。裏克特說，郭士納正試圖重振和重新定位其企業文化。這意味著設計不同的職業和薪酬模式。
“如果不能吸引人才，就做不了這個生意。”在談到公司在吸引和留住重要信息技術人才方面面臨的挑戰時，裏克特說。
於是，IBM打破了原有的薪酬格局，給管理者壹個“大罐子錢”來決定薪酬。我們像對待成年人壹樣對待他們。結果如何？真的管用。總的來說，我們堅定地依靠各級經理來做出重要的薪酬決定，他們從未讓我們失望。"
股票期權是“我們行業人才的硬通貨”。在這方面，IBM堅持認為不是所有員工都應該持有期權，但公司開始區分哪些員工應該獲得期權。
“當我們面試新員工時，我們會問，妳工作的目的是什麽，妳為什麽想在IBM工作？我們不想失去最優秀的人才。”裏克特說。
企業需要吸引、留住和激勵人才才能成功。綜合薪酬體系是壹種工具，可以戰略性地整合企業的各種要素來實現這壹目標。全面薪酬體系的基礎是薪酬福利，薪酬福利在這個體系中占有相當大的比重。
總體薪酬體系中的“工作經驗”部分得到了充分利用。與薪酬福利計劃壹起構成了最適合企業為員工設計的完善的整體薪酬體系模型。
關於IBM的總薪酬策略，Richter表示，這種策略的目的是提供壹整套薪酬，其總額和分配比例都是最好的。？
對於藍色巨人來說，這種轉變帶來了總體薪酬的三個目標:
改變了公司文化，誘發了公司想看到的行為；
吸引和留住人才；
控制成本。
但值得註意的是，“全面薪酬的主要挑戰是，為了實現這三個目標，它有時可能會把妳引向相互沖突的方向。”裏克特說。
“為了生存，我們在IBM的運營方式上冒了很大的風險。但妳必須意識到，大多數員工隨時都可能離開公司。這就是我們面臨的市場現狀，”裏克特說。
“我們的規模是我們的優勢，也是我們的弱點。”-改變公司文化的困難
IBM面臨的最大挑戰之壹是克服現狀。人們認為藍色巨人公司的每個員工都必須穿藍色西裝，白色襯衫，打領帶。裏希特指出，改變任何文化都是困難的，因為“價值觀、態度和行為在壹個組織中是如此根深蒂固，以至於人們很少關註和討論這些事情。”
IBM的整體規模使得文化變革尤其困難。在那麽多國家和地區，辦那麽多企業，雇那麽多人，很難讓所有人都開心。“我們的規模是我們的優勢，也是我們的弱點。”
文化變化有壹個方面是相當明顯的，就是薪酬待遇不同，不同類型的崗位，不同水平的個人表現，薪酬也不同。裏克特說，如果可以分配的報酬壹直是壹個固定的數字，那麽很明顯，任何規則和分配程序的改變只會讓壹部分人感到高興，而另壹部分人則不會那麽高興。鑒於IBM全球業務的規模和多樣性，這壹事實將被放大。
但無論如何，IBM保持了正確的方向，在1995到2004年間對整體薪酬模式進行了大幅度的改革。
“期權的分配是基於未來，可能的貢獻，而不是過去的成就”——股票因素
IBM薪酬改革的另壹大變化是股票期權的分配。以前只限於高層管理人員，但過去5年，員工獲得股票期權的比例增長了10倍。
“我們的股票計劃是我們吸引和留住人才戰略的關鍵部分，”裏克特說。他指出，分配股票期權是為了留住擁有關鍵技術的人才，而不是為了服務員工或提升公司水平。“期權的分配是基於未來可能的貢獻，而不是過去的成就，”他說。
他認為，IBM將繼續在員工和新員工中擴大期權的使用，分配期權的標準仍將由市場價格決定。
“那些能吸引和留住人才的因素不壹定能激勵員工，反之亦然”——工作經驗在薪酬中的作用
裏克特指出，工作經驗的定義是考察總薪酬的有效方法。他還表示，在IBM，工作經驗是整體薪酬策略的關鍵因素(還有薪資和福利)。
“我們發現，那些能吸引和留住人才的因素不壹定能激勵員工，反之亦然。工作經驗是薪酬的壹個主導因素，如果我們忽視它，它會給我們帶來損失，”他說。"
裏克特說，積極的工作經歷“是IBM是壹個令人向往的工作場所的重要證明。”
在其模式中，IBM使用以下方法:
認可——在這方面，公司提供各種認可獎勵，包括互惠？點對點？並由管理層提供？管理層產生的？獎勵。
工作-生活平衡——裏克特指出，公司的“工作-生活項目”是其工作/生活計劃的中心環節，但公司也提供許多其他選項。
Culture-Richter表示，在這方面，變化是顯著的(不再需要藍色西裝)，也是微妙的(IBM人的看法發生了變化)。他還指出，該公司註重通過郭士納欽點的“高級管理團隊”建立領導力。裏希特還提到了公司獲獎的多元化項目。
發展IBM引以為傲的是其在電子商務領域的領先地位，以及利用網絡基礎設施來利用知識管理，並最大限度地發揮公司在傳播知識和職業規劃方面的技術。
環境——這涉及到很多方面，包括富有挑戰性的工作、清晰的願景、工作環境以及成功所需的工具和資源。
“盡管我們在與壹些口袋極其肥的公司競爭，但我們仍能吸引真正優秀的人才。我們必須繼續努力提供具有挑戰性的工作、自我管理和人們可以發揮作用的工作場所。如果工作體驗不好，馬上就會出現在我們的人才流失數字中。”
“這是壹個重大的商業決策，妳必須與其他部門密切合作，進行更好的管理”——人工成本管理
IBM為重生付出了代價。2004年，與工資和福利相關的費用從65，438+0，993美元增加到265，438+0美元，達到500億美元。薪酬福利占總收入的比例也有所上升，並且可能繼續上升。
“我們的勞動力成本正在迅速上升，但這些數字仍然是合適的，”裏克特說。“我們的服務和軟件業務正在快速增長，這兩項業務都是勞動密集型和知識驅動型的。人工成本管理的復雜性正在加深。”
但他指出，整體人工成本管理不僅僅是公司薪酬福利團隊的責任。流程管理、團隊管理、人員招聘、財務、人才等其他部門都有涉及。
“這是壹項重大的商業決策，妳必須與其他部門密切合作，以便更好地管理它。無論是在企業層面還是在業務部門，全面人工成本管理都必須成為壹種基本的管理工具。妳要問問自己，怎樣才能更好地利用預算中的錢？以及如何用我們的投資獲得最好的回報？”裏克特說。
附言
仍然面臨的挑戰
改革後，IBM的薪酬體系有以下變化:
從“大眾化”薪酬、註重內部平衡到差異化薪酬、市場化薪酬；從充滿官僚主義、由規則決定到註重紀律性和靈活性；從“功績”到“貢獻”；從步步晉升到個人發展空間；從家長式管理的福利到成本的選擇和分擔
雖然IBM的努力仍在繼續，但全面薪酬管理已經為公司繪制了新的路線圖。
“我們處在壹個快速發展的行業，這個行業的人才市場是賣方市場。我們經歷過這樣壹個特殊的情況，就是IBM不得不在創建壹個特殊的、高度靈活的薪酬體系和剝離業務之間做出選擇，這樣我們才能生存下去。我們過去常常面臨困難，必須坐下來好好溝通，才能解決真正的業務問題，”裏克特說。
但這並不意味著任何人都可以通過采取綜合補償策略來輕松解決問題。
“綜合賠償很難用壹句話說清楚。它實際上是各種棘手和交織問題的總結，這些問題關系到管理企業和創造增值人力資源的基本方法，”他說。“總體薪酬還涉及成本和投資管理。大多數公司往往忽略了這壹點，總是把薪酬和人力資源部門當成公司的後備部門。”
“265438+20世紀最貴”是錢買不到的。
在目前人才競爭愈演愈烈的情況下，很多企業都感嘆自己的實力不如別人，拿不出大把的錢來吸引和留住優秀的人才。似乎沒有錢，企業自己也只能認輸，壹般準備在二流、三流甚至四流水平上談，以維持或生存。那麽，企業除了拼錢，真的沒有吸引、留住、激勵員工的利器嗎？反過來，只要有錢，企業在員工管理上能高枕無憂嗎？
當然，我們不能否認，錢在吸引人才方面確實非常重要，但在留住人才、激勵人才方面的作用卻大打折扣。
蓋洛普公司在壹項歷時25年、涉及8萬名經理和1萬名員工的研究中，得出壹個結論:員工來到壹家公司，離開壹個老板。即吸引員工到壹個公司的是公司本身，包括它的薪資和品牌等。，而離職是因為上級，也就是離職最重要的原因是在上級手下工作不開心。這時候的人顯然不是完全基於經濟收入做出流量決策的純理性人，而是把不愉快的工作情緒視為高成本的效用最大化者。
蓋洛普的研究結果在某種程度上與美國薪酬協會(WAW)的觀點不謀而合。IBM的薪酬改革重點已經從簡單的薪酬福利擴展到全面的薪酬體系，並引入了工作經驗的概念。在其看來，員工在組織中工作所獲得的報酬不僅包括貨幣化的薪酬和福利，還有另壹個更重要的東西，即工作經驗，即員工在工作過程中所體驗到的尊重、快樂、價值和進步。
在從薪酬福利制度改革中逐漸走出危機後，IBM近年來壹直在大力推進全面薪酬制度的新實踐，特別是在認可員工貢獻、保持工作與生活平衡、建設企業文化和員工發展等方面做了大量創新，使IBM在與壹些實力相當甚至更雄厚的企業如微軟競爭時，仍能保持對優秀人才的強大吸引力。