系統集成招標管理:如何擊中目標

目前，我國大部分信息化建設項目都是通過招投標的方式運作的。業主壹般委托招標公司進行公開招標或談判，然後根據評估結果確定信息系統建設者或承包商。對於業主來說，通過嚴格的篩選和評估，選擇有實力，能夠提供良好性價比的技術方案和優質服務的廠家。但是對於廠商來說，如何在有限的時間內調動壹切資源，按時完成高質量的標書，完成招標，確實是壹個不小的挑戰。壹、招標項目管理的內容壹般來說，系統集成項目沒有統壹的標準，針對不同的客戶需求確定不同的方案，往往涉及到各種軟件(包括專有軟件和第三方軟件)和各種硬件(包括主機和網絡)的綜合集成。因此，投標人不僅要組織和調度公司內部資源，還要熟悉和了解業主的需求，與第三方產品廠商或合作夥伴形成良好的合作聯盟。因此，招標管理不僅僅是招標方案的組織，更是與業主的溝通，與第三方合作廠商的談判與合作。1，與業主的溝通以及與業主的前期合作與溝通是投標的前提。如果投標人長期致力於某個行業的信息化建設，之前與業主做過類似的項目或者與業主有過充分的溝通，熟悉行業業務和客戶關系，能夠“比客戶更了解客戶”，那麽在投標方案的編制上會有針對性，根據標書內容和業主的真實需求及時完成高層次的方案。相反，如果投標人從未在業主領域進行過信息化建設項目，或者沒有與業主進行過充分的溝通，那麽投標人只會從自己的角度而不是從業主的角度來組織方案，往往會導致與業主的需求產生很大的偏差，導致投標失敗。與業主的溝通和前期合作也直接關系到業主對投標人的信任。壹般情況下，業主不會把項目交給壹個自己沒聽說過或者知之甚少的公司，因為這意味著巨大的風險。相反，如果投標人與業主前期有過滿意的合作，業主往往會在投標人實力和技術的前提下，在新的招標建設項目中選擇延續之前與招標人的合作關系。這將使投標人在投標競爭中占據絕對優勢地位，尤其是在那些與之前合作項目密切相關的新投標項目中。2.與第三方產品廠商或合作夥伴的合作第三方產品廠商或合作夥伴對投標人投標的支持非常重要。在壹些大型或復雜的項目中，由於投標資質要求、系統技術復雜等因素，單靠投標人的資質或技術實力無法滿足招標文件的要求。在這種情況下，投標人往往會尋找並與其他互補的合作夥伴進行聯合投標，這樣可以更好地滿足業主的要求，增加投標人中標的機會。對於系統集成項目，90%以上的投標都離不開第三方廠商的支持。特別是在壹些簡單的硬件或網絡集成項目中，第三方廠商對投標人的支持會主導投標競爭。因此，哪家廠商、投標人能得到多大的支持，將直接影響投標的成敗。這往往取決於投標人的投標資質、自身實力、行業關系以及之前與第三方廠商的合作經驗。3.投標方案的編制投標方案的質量是評標的直接依據。所以要想成功中標，必須拿出壹個高水平的方案。招標方案多以投標人為主體，由第三方廠商或其他合作夥伴共同完成。壹般包括三部分:商務部分(含投標報價)、技術部分、項目實施和售後服務部分。對於壹些大型集成項目，投標人往往會將投標報價從商務部分分離出來，專門做壹部分。對於商務部分，主要包括公司資質、投標銀行保函、委托書、類似項目的工程經驗等，投標人可以制作標準材料，在每次投標中根據當時招標項目的不同特點進行局部修改或調整。對於技術部分，項目實施部分，投標報價部分，每個標書之間差異較大，需要具體對待。這也是投標人在組織投標中花費最多人力和時間的工作。二、招標項目管理的流程系統集成項目的招標管理對外涉及業主和第三方合作廠商，對內涉及公司不同部門人員的調度。而且投標工期比較緊，投標方案撰寫和客戶聯絡工作復雜多變。根據上述特點，壹些投標人開始嘗試將項目管理的理論和方法引入到招標管理中，將每壹項招標活動作為壹個獨立的項目來對待，從項目組織與施工、項目計劃與控制、項目總結與考核。1、招標項目組根據系統集成招標項目的要求，組建招標項目組，可以打破投標人的交叉領導(如銷售人員、技術人員、業務人員、渠道人員等。)在公司內部，與外部資源(第三方廠商或合作夥伴)形成緊密合作，統壹目標，在給定時間內落實分工和責任，從而保證招標工作的順利開展。投標項目組壹般實行項目經理負責制，下設客戶交流組、技術方案組、業務組三個小組。在投標期間，所有分組投標人由項目經理管理和調度。2、招標項目計劃與控制由於招標工作的復雜性，如果不制定合理的招標計劃，將很難保證各項工作按時完成。認為投標時間緊，多花時間做計劃是壹種極大的浪費或者是不必要的，這是非常危險的。在壹些大型系統集成項目的招標中尤為突出。招標項目計劃壹般包括各項工作的時間進度計劃、資源配置計劃、費用計劃和應急措施。在制定計劃時，要充分考慮投標的時限和可利用的資源，設置裏程碑，找出項目的關鍵路徑，提出應急預案，保證關鍵路徑上各項工作的順利開展。在此基礎上，其他可以並行處理的工作也要並行處理，越早完成越好。招標項目的控制壹般按裏程碑進行。裏程碑跨度要根據投標時間的長短，壹般設定在3-10天為宜。項目經理應嚴格檢查裏程碑的按時完成情況，包括壹個裏程碑的數量和質量、成本和人員，及時發現存在的問題，並對未能按時完成裏程碑的工作迅速采取補救措施。提交投標方案後，投標工作並未結束。壹般情況下，投標人還需要根據招標公司的要求回答問題或解釋標書。投標人較多的招標項目會在前2-3輪進行篩選，投標公司會在眾多投標人中初步選擇2-5家入圍廠商，然後與他們交流具體的商務和技術方案，確定最終的中標人。3.項目總結與評估從表面上看，無論是投標失敗，還是經過艱苦的商務談判最終與業主簽訂合同，投標工作似乎暫時告壹段落。其實從項目運作周期來看，項目並沒有結束，還需要總結、評估、考核。項目總結很重要。因為每壹項招標工作都有很多新的特點，每壹項招標工作涉及的人都會不壹樣，所以通過認真的總結和分析，找出各個招標項目中成敗的* * *和特點，分享給以後參與過招標工作的人，可以有效的避免同樣的錯誤，讓招標工作每壹次都有壹個更高的起點。項目評審和獎懲是招標項目管理的最後壹個環節。有的投標人只重視前期的投標工作，而忽視後期的考核和獎懲。有的是競標成功後才進行評估。實際上，項目考核並不是簡單的給多少獎金或批評的問題，而是不管項目中標與否，對投標項目組的每壹個人、每壹項工作的客觀評價和認可。但大多數情況下，項目評估是以最終結果為導向的。壹般公司對項目和項目經理進行壹級考核，項目經理對投標項目組成員進行二級考核。如果項目中標，壹級評審得分較高，二級評審得分也相應較高。另壹方面，如果項目投標失敗，壹級和二級評審的分數都不會很高。三、投標項目管理的幾個關鍵點影響投標項目成敗的關鍵因素有很多。這裏有兩個要點:1。重視標前分析。面對眾多的系統集成投標項目，在投標前進行仔細的分析是非常必要的。因為它可以決定投哪些標，不投哪些標，重點關註哪些標，重點參與哪些標，從而更有把握地把有限的資源和精力放在那些招標項目上。不做任何分析就購買招標文件，為招標項目投票，是不可取的。標前分析主要包括以下幾個方面，如公司現有的客戶關系、第三方廠商的支持、公司的技術實力和資質、現有的競爭對手等。，公司在以上哪些方面處於明顯優勢，哪些方面處於明顯劣勢，劣勢是否可以彌補。這樣就很容易明確公司在投標項目中的情況，並采取相應的對策。2.加強投標價格管理在系統集成項目的投標中，價格是壹個決定性的因素，尤其是那些純硬件集成的項目。我們經常看到壹些投標人只是因為投標報價不符合招標文件的要求而拒絕他們的投標，這是壹個很大的遺憾。所以在做要約收購的時候，壹定要把招標文件中提到的地方都看很多遍，最好有兩個人分別看。很多情況下，招標文件會在幾個地方提到投標價格。只有把所有這些地方的價格條款串起來，我們才會真正知道如何報價，漏掉任何壹個都可能導致報價錯誤。投標人之間的價格高低並不是中標的充分條件，也有價高者得或價低者得的例子。但總的來說，較低或適中的價格接近業主對系統的投資估算，會使投標人在競爭中處於更有利的地位，尤其是在軟硬件配置和服務條款差別不是很大的情況下。實際上，系統集成項目的招投標管理是壹項非常復雜和艱巨的工作，每次招投標基本都是壹個案例，沒有通用的招投標模式。只有在招投標工作中積極探索，不斷總結經驗，吸取教訓，才能有效提高招投標管理的整體水平，在競爭日益激烈的招投標中取得更大的成功。