正是由於“管理”和“領導”這兩個概念的區別，人們進壹步區分了管理者和領導者的概念，認為領導者是變革型的，管理者是交易型的。“領導者是做正確事情的人，而管理者是做正確事情的人。”這種觀點已經成為人們的* * *知識，也表明了人們的* * *壹致意見:管理和領導的最大區別在於，前者更傾向於按照組織的規則執行現有的程序，而後者更註重願景的作用，按照確定的目標開始實現願景的過程。管理強調制定詳細的議程，制定周密的計劃，分配必要的資源來實現組織目標。領導者強調目標和方向的確定、願景的構建以及引起組織變革的戰略的制定。因此，從行為結果的影響來看，管理意味著完成活動和主導日常工作，而領導意味著激勵、授權和影響他人，使每個成員為組織變革而努力。
這種對“管理”和“領導”概念的差異化理解，似乎是矛盾的，無法融合。其實這是壹個誤區。人們之所以用分析性思維來區分管理和領導，是因為我們習慣了“管理”這個概念，而不熟悉“領導”這個概念。“尤其是基於變化的規律性和不確定性，我們更需要領導力而不是管理。”但是，如果我們考慮壹個組織的運作過程，我們不難發現，理想或願景很重要，合作的氛圍和環境也很可貴。沒有腳踏實地的日常管理，我們不僅無法實現組織的目標，也無法實現合作的文化。在這個意義上，我們可以說，適應變革需要的領導者，必須將“領導力”和“管理力”結合起來，才能領導壹個優秀的組織。也就是說，不要把“管理”和“領導”嚴格區分甚至對立起來，非此即彼地看問題，而是要把“領導”和“管理”的優勢結合起來，形成整體的發展觀。
基於以上對管理與領導的基本認識，我們就不難理解“教育管理”與“教育領導”的區別與聯系了。教育管理
管理是管理者通過計劃、組織、監控和評價來實現教育目標的活動過程，包括制定計劃、組織實施、監控與評價、反思與改進等基本環節；教育領導是通過現實的基礎分析確立學校發展目標，並通過合作努力、解決問題和民主協商實現學校發展目標的過程。因此，“教育領導”體現了民主、開放、溝通、合作、發展的新管理理念。“教育領導”概念的倡導，意在擺脫傳統的教育“管理”思想和自上而下的官僚體制的監督控制。“教育領導”最根本的特征是“道德領導”或“倫理領導”
領導者以道德權威為基礎，構建學校的願景和理念，關心人的需求和發展，使全體成員基於責任為學校的可持續發展而努力。
從“教育管理”到“教育領導”意味著什麽？長期以來，學校作為社會組織的觀念被人們不斷強化，因此傳統的教育管理是壹種典型的官僚組織管理模式，其特點是:堅持對成員的分層管理和監督；確定並保持適當的垂直溝通；制定明確的規則和程序；頒布嚴格的系統計劃；在組織層級下，我們可以通過增加部門和人員來解決組織不斷變化的問題。顯然，官僚管理是建立在“工具理性”原則基礎上的，工作質量是用秩序來衡量的。壹切管理手段都指向秩序的穩定，學校組織被視為權力和信息集中於頂端的等級制度。在這種背景下，學校管理系統壹般是壹種外部控制的管理系統，突出表現在以下幾個方面:
第壹，學校的作用很大程度上是完成校外教育主管部門委托的標準化教育任務。外在要求、監督檢查成為學校教育教學活動的重要驅動力，進而導致學校失去教育理想和自主發展的動力。
第二，學校管理者通常只是學校外部目標的守望者，努力履行教育主管部門的規定、命令和制度要求，並不指望改變學校成員的信仰、價值觀、態度和動機，而是按照緊扣原則的標準進行管理，管理者和被管理者的素質被忽視。
再次，就學校組織的概念而言，學校活動不是基於學校本身的實際基礎和特點，學校只是實現目標的手段，學校本身作為知識組織的特征和特點被掩蓋了。
第四，學校組織成員的價值觀是工具性的，是管控的對象，學校組織文化具有壹定的剛性和禁錮性。在這種組織文化中，學校成員之間的人際關系具有明顯的“等級”和“階級”特征，教師和學生被視為完成任務的工具，而不是知識工作者和學習者。
針對學校官僚化管理的這些突出弊端，人們不斷反思加強學校作為教育組織的自我管理和可持續發展，提出了“教育領導”的新概念。適應教育領導的理念，需要“學校管理”的根本轉變；
首先，學校的性質應該是壹個教育組織，代表組織成員所享有的期望、信念和價值觀。
第二，學校管理者的首要任務是將教育的價值觀融入學校組織，在學校成員需求的基礎上創造學校組織的目標，塑造學校組織的文化，確定學校組織的任務。
第三，就學校組織的概念而言，學校應該成為壹個平等、對話和交流的地方，成為組織成員在智力、道德、文化和情感上成長的地方。這裏人與人之間的關系應該是開放的、合作的、平等的。
綜上所述，我們可以清楚地看到，從教育管理到教育領導的轉變，既是對學校組織特性的反思，也反映了教育領導理念下學校組織的教育本質。“學校觀”的轉變必然要求擺脫“教育管理”的傳統思維，確立“教育領導”的理念和方法。因為學校是不同於企業組織的學習場所，教師的工作具有專業性和教育信念，他們會堅守“做正確的事”的底線，充分發揮自己的聰明才智和創造力。所以學校發展改革的第壹要務不是督導評估，也不是和老師“交易”。
，而不是教學的“科學藥方”。
，而是要明確教育的價值和信念，確立* * * *的願景和目標，拓展全體成員的領導意識和能力，打造優秀的學校。
從“教育管理”和“教育領導”看校長的角色如果從“教育管理”和“教育領導”的角度來看校長的角色，就會形成這樣的認識。校長作為教育管理者，看重身份所獲得的權力，通過權力展示自己，重視用好手中的權力，在學校內部建立和維護等級關系。此時，校長相對於老師處於優越地位，老師被視為被管理的從屬角色。學校工作的路徑是校長根據各種判斷和要求對學校事務做出決策，並說服、要求甚至迫使教師接受和執行。校長工作的中心是控制學校生活，維持學校秩序和現狀。
校長作為教育領導者，應該是學校發展目標的規劃者，是學校成員信念、價值觀和態度的塑造者。這樣的校長看重個人素質與權力的匹配關系，通過自我呈現來合理使用權力。他們不太在意與教師的權力差異，可以通過給教師壹些權力來建立合作的學校發展途徑。通過咨詢和支持，他們與教師壹起對學校發展做出重要決定。校長的工作中心是形成統壹的理想和力量，推動學校改革和創新。
因此，校長要想扮演好“教育領導者”的角色，就必須努力形成適合這個角色的領導風格。美國學者托馬斯·薩基奧尼關於校長領導風格形成的觀點對我們頗有啟發。他認為，校長領導風格的形成可以體現在三個層面:壹是領導手——領導的行為和技術，包括校長做出的行動和決策以及運用管理策略形成的政策、計劃和實施程序；第二個是領導之心，屬於領導的概念，包括校長所相信的、所珍惜的、所向往的、所承諾的等道德方面；第三是領導者的大腦，屬於領導信念，包括校長對學校價值和發展的願景，表現為校長的反思能力和實踐知識。這三個方面是密切相關的。領導的心塑造領導的腦，領導的腦帶動領導的手。心、腦、手的結合，顯示了校長的教育領導能力和藝術。