第壹步:工作分析
位分析是確定薪酬的基礎。結合公司的經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確各部門的職能和崗位關系，人力資源部和各部門負責人要配合編寫崗位說明書。
第二步:工作評估
工作評價(Job evaluation)重在解決薪酬的內在公平性。它有兩個目的:壹是比較企業中各個崗位的相對重要性，得到崗位排名序列；二是建立統壹的薪酬調查崗位評價標準，消除不同公司之間因崗位名稱不同而造成的崗位難度差異，或者即使崗位名稱相同，但實際崗位要求和工作內容不同，從而可以對不同崗位進行比較，為保證工資的公平性奠定基礎。它是工作分析的自然結果，也是以工作描述為基礎的。
工作評估的方法有很多。更復雜更科學的是評分比較法。它必須首先確定與薪酬分配相關的評估要素，並為這些要素定義不同的權重和分數。國際上比較流行的模式，如海伊模式、CRG模式等，都是采用量化評價職位價值的方法，從三大因素和若幹子因素對職位進行綜合評價。不同的咨詢公司對評價因素的定義和對應的分值是不同的。
壹個科學的職務評價體系是通過各種因素的綜合評價得出工資等級，而不是簡單的與職務掛鉤，有助於解決官員與專家的等級差別問題。例如，R&D的高級工程師不壹定比R&D技術部的經理低。前者側重技術難度和創新能力，後者側重管理難度和綜合能力，兩者各有所長。
大企業有的職位是17以上，中小企業的職位大多是11~15。世界上有壹種趨勢是降級拉大，即在企業中職位級別逐漸降低，而工資差距越來越大。
第三步:薪酬調查
薪酬調查側重於解決薪酬的外部競爭力。企業在確定工資水平時需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托更專業的咨詢公司進行此項調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，傾向於重點選擇美國商會、威廉美世、華信惠悅、翰威特和德勤。壹些私人薪酬調查機構正在興起，但調查數據的抽樣和工作定義還不夠完善。
薪酬調查的對象，最好選擇與自己有競爭關系的公司或者同行業的同類公司，重點關註員工流動方向和招聘來源。薪酬調查的數據應包括上壹年度薪酬增長情況、不同薪酬結構對比、不同崗位不同級別的薪酬數據、獎金福利狀況、長期激勵措施和未來薪酬趨勢分析。
只有使用相同的標準進行工作評估，並提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常可以看到xx職務工資解密之類的文章，數據多含有隨機抽樣，準確性存疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能代替薪酬調查作為定薪的依據。
由於IT行業人員流動頻繁，可以利用招聘面試和跳槽機會了解競爭對手的薪資水平，但要防止壹概而論。
薪酬調查的結果是根據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，先標出被調查公司所有員工所在的點；然後梳理壹下各個公司的薪資曲線。從這張圖可以直觀的反映出壹個公司的薪資水平與同行業相比在哪裏。
第四步:薪資定位
在分析了同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業情況選擇不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有很多。從公司外部來看，國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供給甚至外幣匯率的變化都對薪酬定位和工資增長產生不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力，以及人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺程度、招聘難度、公司的市場品牌、綜合實力也是重要的影響因素。
與產品定位類似，企業在薪酬定位上可以選擇領先戰略或跟隨戰略。薪酬上的領頭羊不壹定是品牌最好的公司，因為品牌最好的公司可以憑借自身的綜合優勢，不用花最高的薪酬就能找到最優秀的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最有可能采取高薪策略。大多處於創業初期或快速上升期。投資人願意用錢買時間，希望通過挖壹流人才，迅速縮小與巨頭公司的差距。
薪酬設計中有壹個專門的術語叫25P、50P、75P，意思是如果有100家公司(或職位)參與薪酬調查，薪酬水平將由低到高排序，分別代表第25位(低值)、第50位(中值)、第75位(高值)。壹個采用75P戰略的公司，需要雄厚的財力，完善的管理，優秀的產品。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎是不可能的。壹旦企業的市場前景不好，就會讓企業很難留住人。
第五步:薪酬結構設計
薪酬的概念反映了企業的分配理念，即以什麽原則來決定員工的薪酬。不同的公司對薪酬有不同的看法。有的甚至制定了《人才基本法》，把薪酬的概念寫進了《公司章程》。新興企業的薪酬措施往往不同於成熟的官僚企業。IT企業要特別註意其分銷方式與自身行業特點和企業文化的壹致性。
很多跨國公司在確定人員薪酬時，往往會考慮三個因素:壹是職位級別，二是技能和資歷，三是個人表現。與薪酬結構相對應的是崗位薪酬、技能薪酬和績效薪酬。還有人把前兩者壹起考慮，作為確定壹個人基本工資的依據。
崗位工資由崗位等級決定，崗位等級是壹個人工資的主要決定因素。崗位工資是區間，不是點。企業可以從薪酬調查中選取壹些數據作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定各個職位級別的上下限。例如，在某個職位等級中，上限可以比中點高20%，下限可以比中點低20%。
同壹崗位的不同在職人員，由於技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面的差異，對公司的貢獻也是不同的。(由於績效考核的局限性，這個貢獻無法完全量化)，所以技能工資是不壹樣的。所以同壹個檔次的在職人員基本工資可能不壹樣。如上所述，在同壹個職位級別內，根據職位薪資的中點設置壹個上下薪資變動範圍，用來體現技能薪資的差異。這就增加了薪酬變動的靈活性，使員工在不改變崗位的情況下，隨著技能和經驗的提高，在同崗位水平內逐步提高薪酬水平。
績效工資是對員工實現企業目標的獎勵，即薪酬必須與員工為企業創造的經濟價值相關。績效工資可以是短期的，比如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期的，比如股票期權。這部分薪酬的確定與公司的績效考核體系密切相關。
綜上所述，確定壹個職位的薪酬，需要對職位進行評估；確定技能工資，需要對人員的資質進行評估；確定績效工資，就要對工作績效進行評價；確定公司的整體薪酬水平，需要評估公司的盈利能力和支付能力。每壹次評估都需要壹套程序和方法。因此，薪酬體系的設計是壹個系統工程。
再完美的工資結構，總會有少數人的工資低於最低或者高於最高。這可以在年度薪酬調整中糾正，比如對前者提高加薪比例，對後者降低甚至調整。
第六步:實施和修改薪酬制度。
在確定調薪比例時，要對整體薪酬水平進行準確的預算。目前大部分企業都是財務部門在做這個計算。我的建議是，為了準確起見，這個計算最好由人力資源部同時進行。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體的薪酬數據和人事變動情況。人力資源部門需要建立工資賬戶，設計壹套比較好的計算方法。
在薪酬制度的制定和實施過程中，及時的溝通和必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之壹。勞動報酬本質上是權衡人力資源成本和員工需求的結果。世界上沒有絕對公平的薪酬方法，只有員工滿意的薪酬制度。人力資源部門可以利用關於薪酬體系的問答、員工研討會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇，全面介紹公司薪酬設定的依據。
為了保證薪酬體系的適用性，規範的公司都規定了薪酬的定期調整。