國際商業機器公司(IBM)低調地向業界發布了供應鏈業務轉型外包(BTO)的消息，與高調出售PC形成鮮明對比。但這個低調的消息是IBM未來重要的收入來源。
“在這個全新的未來世界，IBM將自己定位為解決問題的專家。”IBM技術和戰略副總裁歐文·沃道斯基-伯傑(Irving Wladawsky-Berger)曾經說過。在將PC業務高價出售給中國聯想集團後，這家以PC起家並壹舉成名的IT巨頭，打算徹底從制造商轉型為服務商。
但IBM的轉型是否真的有起色，這幾天公布的財務報表就能看出來。剔除PC部門(5月出售給聯想)壹個月的營業收入，第二財季營收為217億美元，同比增長6%，凈利潤為654380+09億美元。這已經超過了華爾街對IBM的利潤預期。
然而，像踩著高蹺跳舞的大象，未來的IBM能像蒼蠅壹樣跳舞嗎？
產業轉移
因為兩年前和寶潔CEO艾倫？雷富禮談到了生意。IBM董事長兼首席執行官彭很快發現了新的商機，並決定了“藍色巨人”的下壹步發展方向。彭認為，從會計和客戶服務到人力資源管理和采購，這些包羅萬象的業務帶來了單純的PC業務無法給予的巨大回報。
“我們認為這是壹次產業轉移。”彭這樣評價自己當初的決定，他希望轉型後的IBM能給客戶帶來壹個飛躍。
從1990年底開始，IBM開始出售其PC制造部門。包括2003年，IBM出售了其在英國的最後壹家PC工廠，並在墨西哥租賃了壹家PC工廠。但所有這些舉動都無法與之前將整個PC業務出售給聯想相比。“這是IBM徹底轉型的標誌性動作。”以研究IT行業聞名的易觀國際咨詢公司高級分析師楊青峰說。
盡管如此，很難想象藍色巨人放棄歷史，面向未來的心境。根據IBM 2004年的財報，當年營收110億美元的個人電腦部門出售後，意味著未來IBM每年963億美元的營收將至少少1/10。然而，彭仍然堅持自己的道路，將IBM新業務的重點轉移到服務和外包上，這被稱為業務轉型服務。他聲稱這項業務的年市場高達5000億美元。IBM與不列顛哥倫比亞省政府簽署了10 3億美元的技術外包合同。
IBM並不擔心出售個人電腦業務。因為經過近三年的探索，IBM找到了壹個價值5000億美元的市場，就是為企業提供IT相關的服務，幫助企業改變業務流程，外包非核心業務甚至核心業務。例如，IBM僅從向美國運通銀行提供信息技術服務中獲得40億美元。
到2005年底，IBM將成為IT史上第壹家年收入6543.8+0000億美元的公司。不僅如此，IBM首席執行官彭承諾，公司將保持每年至少5%的銷售增長和兩位數的利潤增長。他希望在10年，IBM的咨詢和外包業務成長為年收入500億的業務。
硬件和軟件兩手抓
放棄PC業務，轉型為服務公司，並不意味著IBM徹底放棄硬件業務。因為所有的行業都需要依賴IT基礎設施，而基礎設施的核心是服務器和存儲。“IBM的戰略重心並沒有從硬件上移開，而是從不同層面進行了戰略調整。硬件仍然是IBM的核心業務，但從業務形態來看更側重於IT基礎設施層面。”IBM大中華區副總裁、系統與技術事業部總經理何國偉說。
分析認為，這也是IBM堅持將芯片業務握在手中的原因，盡管這似乎與剝離硬件業務的路徑相沖突。“為什麽我們有芯片？因為我們想成為壹個高度可靠的服務器，我們必須擁有自己的芯片技術，以便能夠為客戶提供更好的服務。”周對解釋道。“如果沒有芯片業務，我們就會成為別人的整合者，把別人的技術拼湊起來。”技術研發能力很強的IBM不希望在壹些關鍵環節被人控制，對產業鏈的布局也很精通。甚至在出售PC業務之後，更多的人認為IBM只是把這塊業務外包出去，緊緊跟在後面做服務。
但分析人士認為，IBM之所以不放棄芯片，是因為沒有其他廠商能夠保證其芯片產品有足夠的資金投入和技術支持。芯片業務需要較大的資金規模和技術實力。據說投資壹家芯片廠需要6543.8美元+0.5億到20億美元，而且要有足夠的出貨量養活工廠。目前，世界三大電子遊戲制造商索尼、微軟和任天堂的遊戲機都在運行IBM的芯片。
但是，按照IBM轉型的思路，做IT服務商。未來IBM的服務器不會靠現在的方法賺錢，只提供服務。自三年前彭明升接手郭士納的權力之爭以來，他壹直在努力塑造IBM作為IT服務提供商的形象。在過去幾年中，IBM在逐步剝離硬件業務的同時，還收購了50家不同的公司，其中大部分是軟件和服務公司。
從2004年的財報可以看出，IBM轉型的跡象已經顯現。IBM來自全球服務集團的營業收入達到462億美元，約占總營業收入的壹半，成為公司最大的部門。此外，兩年前，彭在硬件集團成立了壹個新的工程和技術服務部，為客戶設計和制造芯片和系統。
與硬件相比，軟件在IBM更重要。16年6月，在PC業務正式出售給聯想之後，IBM在北京召開了技術發布會。IBM大中華區執行副總裁，硬件、軟件、服務部門三位領軍人物壹同亮相。這次例行會議成為觀察IBM在中國業務動向的壹個窗口。
“軟件是IBM未來發展的生命。當然，服務是壹樣的，但IBM未來增長的動力是軟件。”在IBM大中華區副總裁宋家玉看來，對硬件的過度關註，讓人忽略了IBM軟件在過去10年的競爭力。事實上，IBM軟件業務的年收入接近6543.8+05億美元，僅次於微軟。宋家玉的另壹個身份是軟件部門的總經理。這個有經濟背景的IT外行，在IBM工作了23年，在IBM專業軟件部門工作了9年，只有10年。
目前，IBM軟件集團已經收購了48家公司，其中壹些公司希望獲得市場份額，壹些公司符合IBM軟件集團的戰略。在軟件市場的操作系統、中間件、應用軟件三個領域中，IBM瞄準的是中間件領域。
為了成為中間件領域唯壹的霸主，IBM不斷調整和出售壹些不符合戰略目標的軟件公司，只留下五款產品，形成自己的中間件平臺。
這個平臺的理想狀態是，無論在這個平臺中放入什麽樣的應用軟件，只要這些不同廠商的軟件符合IBM倡導的技術標準，並且是模塊化的，它們的功能模塊就可以在這個平臺中重新組裝成新的應用。用戶關心的是各種使用功能，不需要關心用的是什麽產品。
IT市場正在發生變化。在歐美市場，將近70%的IT外包服務是軟件，而在中國這個數字只有30%。宋家玉認為，雖然中國的軟件市場在未來兩三年內不會馬上達到歐美的水平，但肯定會接近歐美市場。
“今天IBM在做軟件和中間件，只是為了提高服務業務的內容。IBM不是為了做軟件而做軟件。”易觀國際咨詢公司總裁楊宇認為，僅僅通過制作軟件很難賺錢。打開IBM的中文網站，“客戶”壹詞已經完全取代了純業務關系的“客戶”。
外包勘探
從提供服務到成為解決客戶問題的專家，藍色巨人在向商業服務企業轉型的過程中已經開始顯現出努力的方向。
通用汽車(上海)有限公司是IBM 10年的老客戶。當初叫賣昂貴主機的IBM業務員，現在越來越像壹個對汽車行業運作了如指掌的資深顧問。上海通用汽車公司DMS(經銷商信息系統)二期工程近日投入運營。原本只是壹個門戶項目，計劃投資300萬。但由於IBM多次對上海通用汽車的業務流程提出建議，後者共投入19萬元。上海通用汽車不僅采用了IBM的軟硬件產品，還在自己的業務流程上烙上了IBM的知識印記。
隨著市場探索的深入，在原有會計、人力資源、客服、采購四大業務的基礎上，IBM正在向消費電子產品售後服務、保單理賠客服、供應鏈優化等六大新領域進軍。軟件部門的38000名員工也接受了再培訓，使他們能夠更專註於銀行、保險、汽車、能源、電信和生命科學技術等12大行業的重大業務問題。
IBM的軟件部門要圍繞12重點行業進行重組的想法來自客戶，硬件業務也相應進行了調整。不僅如此，IBM還在增加從事商業研究的員工數量。2002年年中，IBM只有3500人，現在已經增加到5萬人，年增長率1萬。過去，IBM的銷售人員代表各自的部門進行銷售，但IBM的銷售團隊進行了重組，將負責硬件、軟件、咨詢甚至研究的各類員工“交叉銷售”。
IBM的傳統銷售模式是壹個銷售經理配合壹個服務人員。但在新方向，每個銷售團隊至少有四個人:壹個銷售人員，壹個服務人員，壹個軟件人員，壹個研究員。在IBM被稱為“四合壹”。2004年6月5438+10月，IBM以4億元的價格獲得了P&G部分人力資源業務的10年外包。迄今為止，P&G已經外包了3500份工作，包括計算機和客戶關系管理。為了擁有“為客戶的業務運營提供驅動力”的能力，IBM在過去幾年裏主動進行收購。最重要的壹次是2002年以35億美元收購普華永道咨詢部。目前這個部門已經成為IBM商業咨詢服務部的主體和最大賣點。
除了普華永道的咨詢部門，彭還收購了世界各地的企業服務提供商，包括印度的Daksh eServices、丹麥的Maersk Data和DM Data、歐洲石油服務公司Schlumberger的業務連續性服務部和法國供應鏈服務提供商KeyMRO。IBM最近還收購了自由保險服務公司。
在世界範圍內，大公司采用項目外包的比例最高，外包已經成為大公司常見的業務應變策略。據有關調查，到2004年，超過80%的美國公司將考慮采用海外IT服務，壹些公司正在將IT、後臺管理、客戶服務和銷售及市場營銷轉移到海外，以降低50%以上的成本。
有分析指出，本土信息服務提供商面臨的問題之壹是海外價格競爭。對於IBM、惠普等國際IT服務巨頭來說，外包業務的競爭日趨激烈。在服務質量差的情況下，價格自然成為主要競爭因素。與此同時，印度的新IT公司也以極低的外包服務價格與幾家跨國巨頭展開激烈競爭。
面對海外競爭對手的競爭和客戶削減成本的壓力，包括IBM和惠普在內的歐美IT服務提供商將服務從高成本國家轉移到印度和菲律賓等低收入國家和地區，開始在海外設立服務分支機構，將低成本的外籍員工視為增長的關鍵。
同時，近兩年來，市場對高科技產品的需求持續低迷，投資者對企業利潤的壓力越來越大。這就迫使高科技企業調整員工結構，千方百計削減成本，將工作崗位轉移到中國、印度等亞洲低成本國家，從而提高利潤。
虛擬按需響應
“‘隨需應變’是企業理想的商業模式，是企業要達到的境界，”周說。“我們希望提升壹家IT公司對客戶的價值，這種價值不再局限於銷售壹種產品或做壹個項目，而是可以幫助企業改變流程和業務。這樣企業可以更快的響應市場，更好的降低成本，計算企業的經營指標。”
從2001開始，自上而下推行“按需響應”的策略，IBM的人幾乎都是兵。與會人員這樣描述他們的經歷:先是周級別的大老板在美國總部實現了“隨需應變”的精神，然後亞太區派人對各個部門進行理念上的培訓，公司通過不同的手段對員工進行宣講和動員。每壹個領導都要知道下屬的認識是否傳遞了，以便層層傳遞。
周強調，現在外人看到的IBM內部矩陣結構，是IBM自身轉型，實現“隨需應變”的必要組成部分。IBM幾年打造的內部結構非常復雜。產品線、業務單元、行業和地域劃分構成了IBM管理矩陣的四個重要部分。每個員工都要在產品、功能、行業、區域四個方向與人互動，績效也由“老板”在四個方向進行評估。這種復雜的矩陣結構的本質是，壹個員工或壹個小團隊就像壹塊積木，領導者可以根據客戶的需求來建造它們，然後在工作完成後將它們拆散——這就是組織結構中的“按需響應”。
IBM全球服務部中國區戰略外包副總經理郭世勛認為，企業IT團隊擺脫了日常的運維工作，但同時承擔了更大的業務和戰略責任。企業IT團隊與外包供應商的關系類似於內部業務部門與IT部門的關系，不是單向的需求與被需求，而是雙向的溝通與協作。
不僅如此，IBM還開設了R&D部門，根據客戶需求直接與客戶合作。中遠網絡(北京)有限公司於去年10開始與IBM合作，為中國遠洋運輸(集團)總公司開發無線辦公系統。在此次合作中，中遠網絡公司直接與IBM公司R&D部門合作，改變了以往與銷售人員溝通的模式。
"這創造了壹個很好的例子，大大縮短了時間，節約了成本."中遠網絡公司副總經理韓明科說，整個工程從開工到投入使用，只用了三個月。
盡管IBM憑借戰略轉型的概念贏得了許多好合同，但壹些IT經理對IBM的戰略持不信任態度。B&Q把開店系統交給了德利多福公司，日常IT支持服務交給了惠普，還有壹家國內大型IT企業作為“後援”。“把雞蛋放在壹個籃子裏是有風險的，把這個系統交給壹家公司也是如此。”B&Q說。
從電子商務到按需響應，藍色巨人IBM從壹家生產和銷售大型機的計算機公司轉型為綜合信息技術供應商後，始終致力於引領企業進入IT應用的新境界。
彭描述的隨需應變商業模式是“壹個能夠在內部以及與關鍵合作夥伴、供應商和客戶無縫集成業務流程，並對客戶需求、市場機會和外部威脅做出快速響應的企業”。它的根本含義是IBM通過客戶、供應商、股東和員工的眼睛看世界。當他們考慮購買產品時，他們需要先做研究，需要購買、支付、安裝並獲得所需的支持。而電商戰略下的IBM，還達不到與客戶無縫對接的程度，需要拆分獨立的業務單元，改變公司文化，才能真正以完整的IBM形象面對客戶。
“我所在的部門其實是壹個虛擬部門。”IBM隨需應變部門的壹位負責人說，這個部門只有他壹個人，但IBM下屬各個小組的負責人都在他的協調下，他協調IBM內部的各種資源為客戶提供服務。
據悉，在過去幾年中，IBM的按需轉型主要集中在三個方面:在業務方面，公司開始放棄垂直整合體系，追求互補聯盟；在IT實現方面，讓技術架構進壹步支持創建隨需應變的運行環境；此外，公司還打破了分散的業務部門，鼓勵合作和動態的跨組織和跨區域的運營模式。“過去三年，我們遇到的最大挑戰來自IBM內部。”
本地化混亂
在彭的眼中，中國市場有著巨大的發展潛力。IBM商業咨詢服務部合夥人、大中華區制造事業部總經理李認為，經過十幾年的發展，中國已經從單純的世界工廠轉變為世界市場，這為IBM提供了供應鏈轉型和外包的機會。而且，IBM自身供應鏈優化的成功案例足以證明將BTO應用於全球的好處。然而，業內人士認為，中國的外包市場並不成熟。“近幾年我們不會成為中國市場，但中國的IT服務有巨大的增長空間。”CSK的李元剛承認，壹旦市場成熟，他們也將進入中國大陸市場。CSK是日本最大的軟件集團公司之壹，業務覆蓋所有行業。在軟件咨詢與開發、網絡服務、技術出版、數據中心等領域取得優異成績。
易觀國際咨詢高級分析師楊青峰認為，雖然中國電信運營商和銀行部門都是IT外包的潛在客戶，但這些企業不會輕易外包。“中國當地人力成本比較低，壹些低端IT服務企業內部就能解決。”楊青峰認為，當外包的成本高於成立壹家IT服務公司的成本時，企業會選擇後者。除此之外，還能解決就業問題。
據業內人士透露，電信IT外包每年的單子都在幾個億的規模，大部分都被金蝶、用友等軟件公司等中國本土企業瓜分。IBM在這些大單上幾乎沒有建樹。IBM的網站並沒有列出相關的電信客戶，只是用了很長的時間來描述這個行業如何有潛力，這與其他行業列出客戶的做法形成了很大的反差。"在電信IT外包領域，西門子、愛立信和惠普都有清單."壹位不願透露姓名的人士告訴記者。
就算和上海通用算成功項目，也有壹些不和諧的音符。對於上市公司IBM來說，企業利潤非常重要。我們了解到IBM在上海通用汽車項目上虧損。目前，上海通用汽車有限公司使用IBM eServer x系列服務器作為Intel架構系統平臺，構建經銷商售後服務網絡管理系統。該解決方案由IBM eServer x系列服務器x235作為硬件平臺，IBM咨詢服務部作為集成，合作夥伴上海華鐵宏達公司。“壹般項目，IBM的成本太高。同樣，惠普在上海的壹般項目也不賺錢。”壹位接近該項目的人士透露。
目前IBM在中國有3000名左右的員工，不可能每個項目都派人去維護。據說IBM在與客戶簽訂IT外包服務協議後，將後續的基礎技術服務分包給國內壹些小型IT技術公司。IBM如何管理這些公司是壹個非常大的問題。“除了跨國公司帶來的中國業務，IBM自己在中國發展的外包或者咨詢業務其實很少。”這歸結於中國的IT外包市場才剛剛起步，市場還沒有真正打開。
然而，中國IT服務市場的結構性缺陷正在阻礙國內IT企業競爭力的培養，這給IBM帶來了機會。麥肯錫在壹本書《中國在IT服務方面有競爭力嗎？根據研究報告，中國IT服務業的總收入不到印度年收入的壹半，國內十大軟件公司僅占國內市場的20%。而且全國800多家軟件服務企業中，只有5家企業的員工超過2000人。
在碎片化的國內IT服務市場，仍然缺乏絕對的領導者。壹項調查顯示，中國IT服務市場前三名分別是IBM、惠普和神州數碼。然而，即使是占據頭把交椅的IBM，市場份額也很低。2004年的國內IT服務市場也是如此。根據易觀提供的數據，2004年IBM占國內IT服務市場的8.3%，神州數碼和惠普分別占5.2%和4.9%。
或許是因為在中國的本地化困境，周宣布了IBM在中國的壹系列新動作。其中最重要的壹項就是在中國建立IBM商業價值研究院。這是IBM全球轉型的壹部分。IBM之所以加大在中國的行業研究和商業價值研究，主要是因為IBM轉型為提供服務和解決方案的公司後面臨的問題不僅限於IT行業本身。相比賣硬件，提供解決方案需要更強大的能力和對行業的了解。比如，IBM在為銀行提供解決方案時，必須對銀行業的運營和發展趨勢有很好的了解，才能留住客戶。
IBM中國提供的IT服務有很多層次，從最簡單的向客戶銷售硬件設備，到幫助客戶制定IT硬件購買計劃，再到更高端的戰略咨詢和外包。雖然往上走營收和利潤會更高，但至少在中國市場，IBM中國可以先逐步拓寬這個頻譜，然後慢慢把客戶引向高端服務端。
艱難的過渡時期
對於目前的藍色巨人總司令來說，彭如何領導擺脫了PC業務的IBM是關鍵。但這種轉變註定是痛苦的。
彭認為，軟件和服務這兩項“最好的業務”可以給IBM帶來未來。“我們軟件業務的利潤率為83%，只有壹項業務的利潤率高於此:藥品。只是我們沒有這種業務。”《福布斯》引用了他的話。
不過，彭指出，IBM不會放棄硬件業務，因為硬件是IBM提高市場份額的利器。在服務器端，IBM采取了“明確賣點，爭取市場”的策略。對彭來說，理想的情況是IBM成為壹臺創造高利潤的精密機器。
然而，讓彭非常緊張的是，在面臨巨大機遇的同時，風險和挫折也在不斷閃現。
隨著IBM涉足越來越多的新市場，IBM與客戶發生利益沖突的可能性越來越高，壹些客戶已經對此表示擔憂。2004年9月，JP摩根大通取消了與IBM長達7年、金額達50億美元的合同，因為JP摩根大通的CIO認為自己做比外包給IBM更經濟。5438年6月+2004年10月，壹家名為“喜達屋酒店及度假村”的公司取消了原本與IBM簽訂的合同，將其轉讓給惠普。壹些大客戶，包括德意誌銀行和飛利浦，也投資了IBM的競爭對手。
分析人士認為，IBM壹直未能在服務市場立於不敗之地的原因主要有兩個:壹是服務市場難以形成規模經濟。IBM雖然有技術實力，但服務市場的“地形”限制了它的優勢；第二，IBM本身在開拓市場的過程中也犯了壹些錯誤，執行不力就是表現之壹。
盡管IBM憑借轉型概念贏得了許多合同，但壹些IT經理對IBM的戰略持不信任態度。據媒體報道，美國能源公司達利智公司CIO史蒂夫？墨菲最近與埃森哲咨詢公司簽署了壹項長期IT外包協議。墨菲選擇埃森哲的部分原因是其靈活性和財務安排。對於剛剛在這方面發力的IBM來說，這方面的實力是很弱的。
甚至壹些心滿意足的硬件用戶也不認為IBM轉型的過程會壹帆風順。我認為IBM的“客戶業務運營驅動力”的概念很有吸引力，而“太多人只是嘗試和外包問題來解決。”而且IBM在壹些閃電收購之後，在給別人提供轉型服務之前，先理順業務流程也是壹個問題。“即使妳不能很好地管理自己的供應鏈，也很難說服客戶。”業內人士指出。這包括IBM如何管理其他外包業務的科技公司。
其他不利因素也出現了。不久前，德勤公布的壹項研究結果顯示，外包的結果往往難以達到預期，外包技術服務或其他核心職能可能會帶來損失，而不是實現成本節約。該公司指出，節約成本和提高效率是外包的首要目的，但在選擇外包服務的公司中，約有65，438+0/3的公司聲稱會有隱性成本，更危險的是，壹旦承包商贏得合同，就會變得傲慢。也有學者指出，企業應該有選擇地外包壹些流程。
“前有狼，後有虎”，對於轉型中的IBM來說，不僅自身問題需要盡快解決，競爭對手也是如此。EDS和埃森哲咨詢在咨詢和IT服務行業的實力，就如同IBM自身在IT行業的地位。此外，甲骨文、微軟、SAP等軟件開發商也將挑戰IBM在其傳統領域——軟件和IT服務領域的地位。
雖然轉型之路很艱難，但放棄PC業務後，IBM就像壹個壯士斷腕，無路可退。
備忘錄1:
IBM中國紀念品
IBM，國際商業機器公司，1911成立於美國。它是世界上最大的信息技術和商業解決方案公司。目前，它在全球擁有31000多名員工，業務覆蓋160多個國家和地區。2004年，IBM的全球收入達到965億美元。
早在1934，IBM就為北京協和醫院安裝了第壹臺商用處理器。1979年，在中斷近30年後，IBM伴隨著中國的改革開放再次來到中國。同年，第壹臺IBM中型計算機在建國後的沈陽鼓風機廠安裝。
80年代中後期，IBM先後在北京和上海設立辦事處。1992 IBM在北京正式宣布成立國際商用機器公司中國有限公司。
1993年，IBM中國有限公司在廣州和上海設立分公司。截至目前，IBM在中國的辦事處進壹步擴展到哈爾濱、沈陽、深圳、南京、杭州、成都、Xi、武漢、福州、重慶、長沙、昆明、烏魯木齊等65，438+06個城市，進壹步擴大了在中國的業務覆蓋範圍。此外，IBM還成立了八家合資公司和全資公司，分別負責制造、軟件開發、服務和租賃。
1995年，IBM在中國成立了中國研究中心，這是IBM在全球的八大研究中心之壹。中國有150多名計算機專家。然後1999，在國內成立了軟件開發中心。目前，有近2000名中國軟件工程師專門從事中間件、數據庫、Linux等領域的集成產品開發。
二十多年來，IBM的各種信息系統已經成為中國金融、電信、冶金、石化、交通、商品流通、政府、教育等許多重要業務領域最可靠的信息技術手段。IBM的客戶遍布中國經濟。與此同時，IBM在許多重要領域占據領先的市場份額，包括服務器、存儲、服務、軟件和筆記本電腦。
媒體高度評價IBM在中國的出色表現和傑出貢獻。IBM曾被評為“中國最受尊敬企業”、“中國最受尊敬外資企業”、“中國最具價值品牌”、“中國最佳雇主”。IBM大中華區董事長兼首席執行官周先生從2001到2004年連續被評為IT財富年度人物。2004年，IBM中國被《財富》雜誌中文版評選為“中國最受贊賞的公司”，並排名第壹。
備忘錄2:
IBM轉型路上的壹次大手筆收購
2002
7月:普華永道咨詢部，立即為IBM增加了約50億美元的收入，並帶來了3萬名在垂直行業經驗豐富的顧問。
65438+2月:軟件工具開發商銳力軟件公司，使IBM能夠提供完整的軟件開發環境，在Linux等開放標準的基礎上構建應用軟件。超過600，000名軟件開發人員使用瑞麗的工具。
2003
阿美:想想電力公司，壹家民營軟件供應商，他們的系統可以幫助企業合理分配技術處理能力。
65438+2月:綠色牧場軟件公司，其內容管理系統允許用戶同時管理、編輯和處理多個電子文檔。
2004
3月:泰利格科技公司，供應鏈信息管理中間件供應商。
4月:kandel公司提供服務器和存儲設備管理的軟件，加強與IBM公司Tivoli系統管理工具的結合。
4月:世傑業務連續性公司是石油服務企業公司Schlumberger Limited的業務連續性管理組織，在歐洲和北美運營災難恢復中心。
7月:阿爾法·布羅克斯公司，