20世紀90年代，美國麻省理工學院(MIT)教授邁克爾·哈默博士和CSC指數咨詢公司董事長詹姆斯·尚皮(James Champy)為了探究美國汽車技術落後的原因，借鑒日本的經驗，提出了Bushiness Process Reengineering。根據Hammer和Champy的定義，“業務流程再造是對壹個企業的業務流程進行根本性的重新思考和徹底的重新設計，以獲得成本、質量、服務和速度的巨大改善”，使企業最大限度地適應以“客戶、競爭和變化”為特征的現代商業環境。作為壹種全新的企業管理革命理論，“流程再造”包含兩個基本思想:壹是組織必須識別哪些流程是關鍵的，並使其盡可能簡潔有效；第二，壹定要丟棄瑣碎的事情(包括企業中可有可無的人)。顯然，BPR對企業的改造是全面而徹底的。只有抓住企業的業務流程，以流程改造為核心，進而依次對企業的戰略、組織、管理、人員、理念進行徹底改造，才能稱之為企業的再造。這意味著從事物的根源出發，不要對現有的事物做表面的改變，而是要扔掉舊的，打破和重組現有的體系。從而實現企業流程的改進和績效的大幅提升，迎來企業的新生。
流程再造就是通過流程的大改進，滿足不同客戶對質量、速度、新奇、標準化、服務的需求。哈默指出，流程再造的實施必須符合七個原則。這些原則涉及工作時間、地點和執行者，以及信息收集和整合。
原則1:圍繞最終結果而不是具體任務進行再造工程。
本來不同專業人員做的工作應該合並成壹項工作，由壹個業務員或工作組來完成。生成的新工作應該包括所有步驟，並有清晰的輸出。圍繞最終結果實施再造，節省了傳遞過程，從而加快速度，提高效率，快速響應客戶變化。
原則二:讓後續流程的相關人員參與到前壹流程中。
采用就近原則開展工作最有意義。這就導致了壹個過程要由最了解他的人來完成。從而打破部門內部和部門之間的傳統界限。
原則3。將信息處理集成到產生信息的實際工作中。
信息收集者應該負責信息處理，這樣其他人在處理和協調這些信息時的工作就可以降到最低。通過減少過程的外部接觸點，大大減少了誤差。
原則4。集中地理上分散的資源。
信息技術使分散管理和集中管理相結合成為可能。他將完成統壹工作的不同部門進行分權，以促進工作的實現，同時提高公司的整體控制力。
原則5。連接平行的過程，而不是整合它們的結果。
簡單地總結並行過程最終會走到壹起的結果，必然導致重復勞動，成本高，耽誤整個過程的進度。在再造過程中，這些並行的過程應該是連續的、協調的。
原則6。向下移動決策點，並將控制集成到流程中。
決策應該是工作的壹部分。壹個受過良好教育、知識淵博的員工在決策支持技術的幫助下從事決策活動並非不可能。控制已經成為這壹過程的壹部分，它所產生的垂直壓縮形成了壹個更扁平、反應更靈敏的公司。
原則7。從源頭獲取信息。
利用公司在線信息系統，在信息源頭壹次性采集獲取信息，避免信息錄入錯誤和信息重新獲取的高成本。
上面列舉的業務流程再造的基本原則都是基於信息技術的創新應用。通過使用信息技術和網絡技術，可以簡化以前為適應手工或機械工作而制定的復雜繁瑣的工作流程，使客戶能夠對產品或服務的質量、速度、新穎性和標準化的變化做出快速準確的反應，從而適應快速變化的市場環境。
在推行流程再造的過程中，對於不同的企業，績效改進的目標內容可能是不同的。有的企業追求低成本，有的企業追求速度和質量。但同時也要註意，企業在便利化的過程中，更註重企業創新的非傳統績效提升目標。
無論業務流程再造過程中績效改進的目標是什麽，業務流程再造框架中所關註的四個要素都將直接影響上述目標的實現。如圖1所示，業務流程再造框架主要分析企業文化、人、流程、組織系統和IT，進行企業改造，實現企業目標。
信息技術在創造、傳遞和管理信息方面發揮著重要作用，在整個框架中處於支撐和基礎地位。在過去的十年中，隨著信息技術的快速發展，產生了許多信息技術工具來協助企業進行業務流程重組和績效改進。信息技術的發展為新的管理思想提供了技術支持，如全面質量管理(TQM)、準時生產(JIT)、敏捷制造(AM)、企業資源計劃(ERP)和客戶關系管理(CRM)。重要的是使這些管理創新理論在企業中的應用成為現實。今天，越來越多的企業已經意識到，為了實現自己的經營目標，必須不斷加強信息技術的應用，采用合適的信息技術解決方案，對企業進行全方位的變革。
信息技術在企業管理中的應用集中於業務流程的信息化。業務流程再造的核心內容也集中在企業文化和人、流程、組織系統和信息技術上。這四個方面相互作用，尤其是信息技術的基礎和支撐。
信息技術在企業產品開發中的應用保證了企業在高科技領域的技術先進性，信息技術在企業管理中的應用保證了企業站在管理的最前沿，適應新經濟時代不斷變化的流程和環境。
然而，流程的創新和改進不能僅通過創新的信息技術來實現。技術只是實現流程再造的載體。美國管理大師吉姆·科林斯經過5年的研究，在《從優秀到卓越》中指出:“技術是發展動力的加速器，而不是創造者”。再完美的工藝設計，工作都是有人做的。正如水牛野牛隊主教練馬爾夫·利維所說，“贏得比賽的不是戰術，而是球員。”日出制藥公司首席執行官理查德·錢德勒(Richard Chandler)說:“我們之間唯壹的區別在於我們的員工和他們腦子裏想的是什麽。最重要的投資是教育員工，豐富他們的知識，激發他們的鬥誌。”
目前流行的企業資源計劃(ERP)的核心管理思想是實現整個供應鏈的有效管理。然而，ERP從誕生之日起就幾乎伴隨著失敗的陰影。即使在美國，ERP的失敗率也很高；即使是像戴爾這樣的世界級公司，在花費了2億美元的巨資和兩年的疲憊努力後，也宣布取消其ERP系統。那麽，如何規避風險，有效解決ERP實施過程中的諸多問題，是目前企業非常困惑，必須未雨綢繆的問題。
正如BPR思想的創始人所指出的，在流程沒有合理化的情況下，計算機技術的應用是。誤入歧途。ERP的應用不僅僅是引入壹套現代化的管理軟件來自動化企業的日常管理活動，更是從根本上改變企業的傳統管理模式，使之更加合理和科學，從而大大提高企業的運行效率。
事實上，企業在實施ERP的過程中，經常會遇到系統與系統思維不壹致的問題。這時候通常有兩種選擇:修改系統以滿足企業系統的要求，或者改造企業系統以滿足系統的要求。這個時候，受害者只能有壹個:要麽是僵化的企業，要麽是失敗的計算機系統。
企業長久成功的秘訣在於，他們擁有獨特的、壹致的企業執行文化以及人、流程和組織體系。戴爾成功的真正秘訣在於其量身定制的服務、壹流的執行水平和對成本的密切關註，這些都是他無可比擬的優勢。戴爾之所以在PC行業增速放緩的情況下，依然能夠擊敗其他競爭對手，是因為它有著良好的高管文化，能夠貫徹每壹個環節。
總之，流程再造是壹種管理思想，信息技術是壹種技術；流程再造可以獨立於信息技術而存在；信息技術在流程再造從理念到現實的轉化中起到了很好的催化劑作用。