印象最深的是這個問題:
為什麽管理者不僅僅根據能力提拔人？
如果按照我們所接受的傳統教育，或者我們努力營造的職場氛圍，自然是能力越強，升職的可能性就越高。
即使站在企業的角度，能做事的人讓他多做事，給他更多的資源去做事，也是符合企業利益的。
和人在壹起，和企業在壹起，是好事。為什麽不呢？
但在現實中，有時候最後升職的人，業務能力並不是最突出的，所以職場感嘆也很多，比如不如馬屁精的人，比如時機不對沒才華的人，比如是傻子的管理者等等。那麽管理者會提拔什麽樣的員工呢？
作為壹個在國企、私企、外企工作過，被別人管理和經營過的經驗豐富的經營者，我覺得這並不意外。
因為很多人錯誤地把管理者和企業的利益理解為同壹個方向。事實上，大多數職業經理人，他們的個人利益和企業利益並不在同壹個方向上。這是壹個巨大的信息鴻溝。
首先要明確公司是壹個假想的* * *體。我們平日裏說的大廠，是語言上的簡化表達。
現實中，企業是由特定的人組成的，企業的決策就是由這些人做出的。
理論上，有權提拔人員的管理者應該是“企業對我好”，但實際操作中，管理者的利益並不壹定與企業的利益重合。
畢竟公司不是他的。如果公司沒了，他換公司也是大事。都是出來養家糊口，有自己的小打算，很正常。這個不能在臺面上說，所以在向新員工或者底層員工傳達想法的時候，他們只會說壹切以公司利益為重。這造成了有意的信息差距。據我觀察，有些在職場十幾年的人都沒有發現這個小盲點。於是，盲點中的人以公司的利益來衡量自己的能力建設方向，而不是從管理者可以決定自己是否升職的角度來衡量。妳所有的技能對公司都有好處，對老板個人卻沒有甚至有害。妳覺得他做決定的時候會怎麽權衡妳？我知道這是錯的，但這是現實。壹個大老板推了我壹下，說這工作是給現任經理和下壹任經理的。我覺得這個很有意思。全程沒提公司，只提經理。這是為了指出我的能力有沒有用。其實要看管理者有沒有解釋權。說妳能做到，或者妳不能；說妳不能，妳不能，妳不能。有些工作狂確實很努力，但是升職了經理總是記不住。最多就是混太久了，給個安慰獎。
管理者想要什麽樣的能力？宏觀上有兩個特征，分別是行業特征和具體公司特征。從能力的屬性來說，如果是剛進公司的新員工，突出的是執行能力；如果是在外漂泊幾年的老員工，更應該突出的是創新能力。壹個是工作，壹個是整個工作；壹個是存量，壹個是增量。從管理者的角度來說，他也有KPI，他也有競爭力，甚至他的競爭壓力更大，因為涉及的得失更多。普通農民工不吃工資是混不好的。管理人員混不好，可能會損失幾百萬。所以，管理者每天琢磨的就是如何完成自己的KPI。管理者要想向上管理，需要執行人員完成團隊交給的任務，同時需要會生活、會創新的員工做出壹些吸引更高層管理者註意的東西。那麽我們農民工的應對策略就直截了當了。只要把管理者當成客戶，提供他們需要的任何東西。當妳是壹個新員工，妳要把事情做得又好又快，甚至過分。不需要自帶大腦。這不在妳的工作範圍之內，趕緊搞定吧。混久了，要把整個工作做好說好聽，做突出，做爆款，給管理者提供職場社交的錢，甚至做到極致，不管多實用，對公司多好，花哨是關鍵。這也是最容易產生道德爭論的地方。有些技能看起來很討人喜歡，比如做壹個很花花綠綠、很有侃侃風格的PPT，但是沒用。比如組織壹個很有觀賞性的聯歡晚會，邀請大老板坐在前排鼓掌。這些超出了對公司有利的範圍，但對管理者來說太有用了。為什麽？因為他可以向老板吹牛。
其實有好幾種。第壹個是名片式的推廣，比較常見。畢竟畫餅老板太多了。啊，妳以為妳做大堂經理很久了，希望進步。大堂主任呢？工資不變，日常工作不變，只是頭銜聽起來更好聽。這是管理者穩定軍心的壹種方式。反正沒有成本，再印壹盒名片就行了。為什麽很多企業人人都是首席，人人都是首席，是這種頭銜膨脹長期積累的結果。面對這種情況，自然沒有必要改變自己的工作模式，農民工也不想要這些虛名。第二種推廣是擴張推廣。簡單來說，經理帶領的團隊幹得不錯，給了更多的資源，給了更多的人員，使得團隊“營轉營，營轉團”。
這時候有些農民工會默認自己也會漲，其實不然。對於管理者來說，這是自己努力的結果。沒錯。職場中每個人都是自私的，都會誇大自己的貢獻，包括妳的上級。如果妳上班，他上班，經理會覺得他管理得很好。就算下面的民工在努力，那麽其他隊伍也在努力。為什麽名額的擴充會落在妳的團隊身上？
另外，管理者有壹種大山文化。什麽是山？壹方面集結自己的力量完成任務，壹方面又堵住別人的脖子，不讓完成任務的資源被搶走。工人看到的是山頭，不是部門圍墻，恨不得罵幾句管理缺陷，但管理者看到的是自己的辛苦。那麽管理者這個時候就會把擴張當成對自己的獎勵，也就不需要默認提拔下面的員工了。而且，這可以成為我整頓自己內政的契機。誰上誰不上，我說了算，壹個“賞罰分明”的機會出現了。當管理者沾沾自喜的時候，新員工或者基層員工正好可以換個工作模式，把整套路的內容從100%提高壹點，來展示自己的能力。農民工面對擴張性晉升的壹個好處是，在最終確定之前有壹個準備期。熟悉職場的人都知道，團隊要擴編了。今天上班不會是突然通知。每個人在日常工作中或多或少都能感受到。他們有的是親眼看到生意的擴大，有的是靠茶室裏的閑言碎語。這時，工人們有機會充分展示他們的新能力。然後還有壹種情況會突然到來，那就是第三次晉升，置換晉升。壹個合理的團隊，各種崗位壹定是壹個蘿蔔，但是現在很多行業流動性很大，即使團隊不擴大，也會因為其他同事的職業變動而突然空缺。這個時候，管理者需要找人來填補這個職位。有時候在職場上也有這種感覺，離開壹個主管，再招壹個，就是不從內部提拔，特別小氣。其實站在管理者的角度，妳就能知道他為什麽會做出這樣的決定。補位有兩種方式，要麽從團隊內部補位，要麽從外部補位。外拉，缺點是需要重新磨合，容易被壹些“面試官”忽悠。好處是不用跟團隊解釋為什麽選這個人。有時候可以插入自己的人，有時候幹脆這樣做更容易，讓HR部門去努力。對於內部晉升，我們需要合理解釋為什麽選擇這個人而不是另壹個人。這時候妳可以問問自己，是不是在同時進公司的資歷差不多的人裏，總有那麽壹個人，足夠優秀，能說服所有人。沒有這樣的人，管理者怎麽會選擇這樣耀眼的人呢？為什麽管理者要等到需要補位的時候才能升職？他們不怕這樣的員工跳槽或者被其他團隊挖走。所以，農民工在執行層面不斷做好工作，時不時過日子，才是更理性的做法。這對自己要求不高。畢竟能力的建立是需要時間的，現在的工作強度讓大家沒有精力額外學習。同時，站在管理者的角度，妳會發現壹個聰明的下屬。還是那句話，大家不需要被說服，只要經理覺得可以就行。我知道這不是什麽好事，但這就是現實。我不想告訴妳壹些正確的事情。
但是，裏面的度有時候也不是那麽好處理的。我們都見過剛入職就給大領導幾萬塊錢的。站在管理者的角度，要知道大部分管理者其實都挺忙的。要管理團隊，要專註業務，壹邊扯皮壹邊和其他部門合作，還要丟個笑臉，自己的成本、預算、績效等指標都卡住了。雖然不能做具體的事情，但是管理者要註意很多方面。所以有些管理者迷信組織結構的力量。他們認為我做了壹個頂層設計，把合適的人放在合適的位置上，然後喊幾句口號聚幾頓飯，然後等著員工在自己的圈子裏做出成績。這種忙碌導致很多員工做管理者看不到的事情，尤其是管理團隊龐大的管理者。不是管理者不想看，而是他們的精力真的有限，最多就是盯著結果。只看結果，其實停留在事上，職場晉升的恐懼就是只談事。剛開始工作的時候，我也很開心在職場隱身，魚。我有多開心。我記得當時是自己匯報工作的。關於舉報的方法，不知道看的哪本書。我講究短、平、快，直接給出結果，盡量數字化，爭取三分鐘搞定。後來才反應過來。的確，我的報告讓經理很舒服，也節省了他的時間，但我也失去了“觀看”的機會。這塊表可以是表演，也可以是表演，更重要的是壹種表達。到了後面，我慢慢改變了風格。我還是簡單的把事情說清楚了，但是總加了個小尾巴。類似於，當時我就是這麽做的，想著“這些”。
這裏的“這些”都是披著公司利益的外衣，但實際上與管理者的實際利益掛鉤的東西。我知道，他也知道，只要他能感覺到我壹直站在他這邊。很多時候都是小細節。還記得有壹次壹起出差訂機票，甚至不在我的責任範圍內。我只是順手壹起操作。我再說壹句，我給妳選了壹個右邊靠窗的座位。這次我從西向東飛，不會有陽光直射。妳可以稱之為舔，但沒辦法。在規則裏，妳要把自己的利益最大化。我當時並不是有意要保姆級別的服務，只是因為害怕飛機上的直射光，所以把想到的點都說了出來。替代自己的需求就夠了。我們捫心自問，是不是我們在日常工作中考慮的很多，但最後跟老板說的很少。有了這種站在管理者利益上的態度，管理者就不會有危機感，信任也會逐漸建立起來。這是另壹個例子。聽曹主任講過他是如何面試國外的咨詢公司的。當時直屬經理問了壹個面試中最常見的問題，妳未來五年的計劃是什麽？曹主任心裏變得緊張起來，壹般開始問HR準備的標準的無聊問題，意思是經理無話可說。所以曹局長說，當然要盡快坐到妳的位置上。我立馬把對方逗笑了，然後曹導演補充說是把妳放到更高的位置之後。
我問妳，妳騷嗎？但是我問妳，妳喜歡嗎？這是壹次雄心勃勃的忠誠展示。作為交換，我把它放在桌子上說:我是妳的人。我的晉升就靠妳了。我對妳來說不是威脅，只是壹個幫手。
當然，曹主任的操作是有風險的。他很焦慮，需要在短時間內改變面試的沈悶氣氛。他是阿姆斯特丹最強的大氣團。但是，即使是這種毫無根據的說法，也給他帶來了優惠，可見道理是壹樣的。妳要站在經理的利益角度看問題，讓經理清楚的知道妳是站在他的利益角度看問題。
和很多朋友聊職場的時候，發現了壹個小細節。很多人認為，讓自己成為團隊中不可或缺的核心，是升職的基礎。管理者需要妳，這自然是好事。但如果管理者離不開妳，他們就可以立於不敗之地。這種能力建設需要長時間的鋪墊，需要壓制大招。而且在職場中，每壹級對應的能力都會不壹樣，所以每次升級都要憋著壹個大招。雖然很穩定，但是人在職場的黃金歲月只有20年，太慢了。而且這種心態還停留在“我不要妳感受，我要我感受”的員工視角。員工認為團隊離不開自己，管理者有時候真的不這麽認為。員工認為能力強是核心，管理者從自身需求出發，工作能力只是其中壹個因素，甚至優先級也不壹定高。那麽，在推動這種員工與管理者博弈的過程中，如果妳想讓自己不被耽誤，或者單純的想到更高的平臺去學習，就必須站在管理者利益的角度去看問題。很多事情，看屁股就能看臉。我不是讓妳舔它。
我在努力讓妳的利益最大化。最終得到了這樣的評價:如果此人有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。這導致很多農民工對整個工作都很恐懼，害怕篡奪主人的角色。這種認知是很準確的，尤其是當自己的管理者不是高層的時候，潛意識裏會有壹定的危機感。妳這麽新奇，妳現在的職位束縛不了妳。妳在盯著我的位置嗎？在晉升的關鍵節點，管理者肯定不會做對自己有害的事情，哪怕只是有風險，也會盡量避免。那麽這就需要表現出對管理者的忠誠。妳聽到忠誠的時候是不是有點反感，以為我這個小胖子叛變了，開始為職場合規測試尋找理性？當然不是。忠誠有兩層意思，壹是表達，二是忠誠。不管妳覺得對方是不是傻逼，至少表面上，妳得演他。