人力資源部門要從過去的行政、總務、福利委員會的角色逐步轉變為管理職能專家、高管顧問、學習型組織、教育和新思想的推動者的角色。人力資源管理應該把員工作為壹種資源，壹種資本來進行有效的開發和管理。應按照市場化運作和國際通行規則的要求，以及精簡高效的原則，明確崗位職責，量化崗位標準，細化崗位說明書，確定崗位數量，明確各級各類崗位的管理權限，實行動態管理；在構建公司人力資源管理體系的同時，推動公司建立現代企業管理制度。
主要要做到以下四個方面。
第壹，開展員工職業生涯管理
(壹)完善公司的職業生涯規劃體系
為了充分發揮員工在工作中的效能，人力資源部門要幫助員工在公司制定合理的職業發展規劃，讓員工有明確的發展方向和計劃。以企業為中心的職業生涯規劃側重於工作本身，強調為員工在企業的各個崗位之間壹步步鋪設各種自我發展的路徑，不同於員工個人的職業生涯規劃。以個人為中心的職業生涯規劃側重於個人職業生涯，員工的個人目標和技能成為分析的重點，企業職業生涯規劃側重於明確企業未來對人員的需求。其實我們對員工的職業發展規劃更多的是站在公司發展的立場上。
對於目前正處於由技術驅動向市場驅動轉型過程中的企業來說，高級技術人才和商務人才關系到企業的發展命運。因此，應將技術、業務和管理職能分開，在“管理晉升線”的基礎上增加“技術晉升線”和“業務晉升線”，設置專業技術崗位，特別是高級技術和業務崗位，以適應企業發展分工細化的趨勢，為專業人才創造足夠的晉升和發展空間，使他們能夠全身心投入。
(二)為人才流動創造公平競爭的環境
隨著改革的深入，近年來，許多企業都不同程度地調整了機構改革和流程再造，以應對業務發展和外部環境的變化。同時，在組織結構擴張和變革的過程中，企業產生了大量的新增崗位、調整崗位和空缺崗位。
為了營造公平競爭的人才流動環境，制定公平競爭的人才選拔機制，可以在公司內部建立“人才交流中心”，實行人才公示，讓有活力有能力的員工有壹個公開展示自己的機會，同時增加各部門選拔優秀人才的機會。此外，通過定期的公開招聘和企業內部的崗位競爭，選拔補充人員，可以為有誌於在新崗位發展的員工提供更多平等參與競爭的機會，得到公正的評價。
(3)與員工壹起制定個人職業發展目標。
在完成企業的職業規劃體系和人才競爭選拔機制後，我們將開始收集員工的信息，包括目標對象的能力、興趣和潛力，以幫助員工了解自己，確認個人的能力和興趣。擬聘請外部咨詢公司相關專家，直接引入壹些實用的評價量表和工具進行內部分析；讓對員工的評價更專業，更有利於貼近員工，進行後期職業生涯輔導。
根據員工目前的興趣潛力，結合員工目前的工作狀況，評估員工在企業內部和外部可以選擇的職業路徑，將職業錨點和目標的變化與員工職業生涯和人生階段的變化結合起來。在人力資源部等相關人員的指導下，員工會逐漸明確自己的長短期人生目標和工作目標，並得到實現職業目標的戰略建議。
第二，塑造“學習型組織”
隨著企業改革的深入，管理者和員工的觀念也會發生變化。對管理者進行現代管理思想的培訓，用培訓促進建立現代企業制度理念的轉變，讓大家通過學習認識到企業本身的不足和差距。通過學習現代企業的管理實踐和工具，逐漸感受到當前企業的不足和差距，認識到改革勢在必行，從而推動改革工作的順利進行；同時，培訓將以職業經理人的技能培訓為重點，重點提高各部門經理人的實際操作能力。
同時，員工的培訓不僅僅站在基層技術為主的層面，更上升到全面貫徹企業理念和知識的層面。圍繞增強員工專業能力，提高員工綜合素質水平，確保各項工作協調推進，加強員工教育培訓。通過完善教育培訓管理制度，堅持培訓與考核、培訓與使用相結合，提高員工參與培訓的積極性、主動性和有效性，加強員工崗位適應性培訓。
根據各崗位的崗位說明書和不同崗位、不同級別的要求，進行深入的崗位培訓。公司在引入新的業務類型、開發新的增值項目、實施新的市場策略時，主動預測培訓需求，提前進行業務技能培訓。
在認真進行員工職業生涯設計的基礎上，把握不同崗位、不同發展階段員工的教育培訓需求，突出個性化培訓，據此制定公司教育培訓計劃，有針對性、系統性、戰略性地開展員工教育培訓，在采用傳統培訓方式的同時，大力運用研討會、在線教育、拓展培訓等培訓形式，激發員工的學習熱情，營造濃厚的學習氛圍。鼓勵員工通過各種學習渠道提高自身的綜合素質，真正提高員工的素質和個人價值以及公司的運營績效，實現公司向學習型企業的轉變，在公司內部形成崇尚知識、自覺學習的良好氛圍，讓員工和公司同步成長。
第三，科學的績效考核和評價
在績效管理體系中，首先根據企業總體經營目標，將目標分解到各個部門，形成部門目標。然後根據部門的績效指標和各崗位的職能職責，確定個人的關鍵績效指標，使個人績效與部門乃至組織的績效掛鉤，員工的利益與企業捆綁在壹起。對於各個部門，將根據員工勞動的數量和質量進壹步拉大工資差距，按照向貢獻傾斜、向高級管理、高級技術、高級營銷人員傾斜的原則，將員工收入與企業效益、工作業績掛鉤。
完善基於平衡計分卡的科學績效評價體系，對每個部門和每個員工的指標進行監督、促進和評價；按照事業部或利潤、成本/費用中心的模式進行管理評價；還要建立公平、公正、合理的激勵機制，多勞多得，形成績效優先的企業文化。首先，針對上述工作建立考核的五個指導原則，即:1，以考核促發展，使績效管理評價體系成為反映公司和部門管理績效的指南針和風向標；2.代表gmo，以考核的方式推動各部門關鍵能力的持續改進；3.運用平衡計分卡構建公司和部門績效評估的基本框架；4.建立並形成壹種以客戶為單位的跨部門合作與協作關系；5.按照事業部模式，以事業部或利潤、成本/費用中心的方式構建績效管理評價體系。
為了在部門工作中貫徹指導思想，同時相應制定了考核指標設計的五條基本原則:1，目標必須盡可能具體，縮小範圍；2、目標達成與否，盡可能有標準和尺度；3.目標設定必須通過努力才能實現；4、反映其客觀要求與其他任務的相關性；5.計劃目標的完成程度必須與時間相關。以保證考核指標建立的科學性和嚴謹性。
第四，完善薪酬福利和激勵機制
薪酬福利和激勵機制的建立需要結合市場、崗位評價結果、員工能力等因素，根據績效評價結果，使薪酬福利體系與績效管理、崗位評價掛鉤，薪酬體系達到“外有競爭力，內有公平”的良好狀態。
薪酬福利制度的作用是以“利”的形式激勵和督促員工實現個人目標和企業目標的統壹，實現雙贏。它補充了業務目標的實現和個人能力的發揮。同時，為了達到激勵效果，薪酬福利也必須與晉升機制掛鉤。因此，在設計薪酬時，要註意以下幾個方面:
1，企業綜合評估市場情況和自身承受能力，確定企業薪酬定位；
2.根據崗位評估結果，制定不同職級的工資範圍和福利方案。
3.設計加薪計劃。從而使薪酬福利激勵機制與績效考核評價壹起，鞭策和激勵企業的每壹個成員不斷努力，勇於創新。