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1991年春天，珠海巨人新技術公司誕生時，史玉柱宣布:“巨人將成為中國的IBM，東方的巨人”。然而，短短六年，也就是1996年底，巨人集團產量全面萎縮，員工兩個月拿不到工資，大批骨幹相繼離職，巨人集團陷入困境。
巨人危機的原因分析主要包括以下幾個方面:
1.管理薄弱可以說，巨人集團從1989到1992的騰飛，是在企業家精神的支撐下發展起來的。遺憾的是，在企業快速發展的過程中，並沒有相應建立起完善的企業制度和科學的管理體系。隨著資產規模的快速擴張，巨人集團管理中的隱患日益暴露，整個集團管理浮躁混亂。史玉柱曾有壹個形象化的比喻:“壹個運動員超出極限的訓練，必然傷痕累累”。事實上，在產業多元化初期，史玉柱就意識到了公司管理的隱患。他在1994的元旦致辭中說:“如果我們只維持幾十個人，就沒有問題。但目前的管理體系無法運營壹個更大的公司。巨人公司走向大企業，管理層必先上臺階”，尖銳地指出了當時集團存在的問題，如創業激情基本消失，大鍋飯機制出現，管理水平低下，產品和行業單壹，市場開拓能力停滯不前等。但如果只是意識到問題，而找不到問題的癥結所在，從根本上找到解決問題的方法，企業就會繼續滑向危險的境地。巨人集團在規模迅速擴張的同時，內部管理薄弱。管理基礎薄弱，加上領導體制、決策機制、企業組織、財務控制、員工管理等諸多方面都不能適應集團發展的需要，企業陷入困境只是時間問題。
二是缺乏資本運作經驗，不能有效利用財務杠桿。房地產行業必須有雄厚的金融資本做後盾。然而，引人註目的是，巨人大廈從1994年2月開工到1996年7月，沒有申請到壹分錢的銀行貸款，完全靠自有資金和賣樓的錢支撐。到1996下半年資金緊張時，由於缺乏與銀行的信貸聯系以及國家宏觀調控政策的影響，巨人陷入了全面的財務危機。巨人之所以把銀行放在壹邊，是因為可以依靠生物工程源源不斷的銷售回報來支撐大樓的建設資金，而且“賬戶裏的錢都花不完。”1996下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱作出決定，將生物工程的流動資金用於支持巨人大廈的建設資金，將生產和廣告推廣的資金全部投入大廈。結果生物工程壹度被叫停。從資本運作的角度，史玉柱犯了大忌。
三、缺乏科學的決策體系和權力約束機制史玉柱曾經成功地把知識變成了商品和資本，但他沒有把巨人變成現代企業。當史玉柱的產業越來越大的時候，他很難控制壹個龐大的集團。1994年初，巨人集團發生管理危機。史玉柱曾宣布從管理壹線退休，並請北大方正集團總裁樓龍斌擔任巨人集團總裁，公司實行總裁負責制。但實際上，企業決策體系並沒有發生根本性的改變。巨人曝出危機後，各種矛盾在史玉柱身上堆積。史玉柱後來反思:“巨人沒有及早股份化，直接損失的是最優秀人才的流失。更嚴重的後果是，做決定的時候沒人能制約我。結果形成了家長式的絕對權威，導致了壹系列重大決策失誤。”巨人集團也有董事會，但名存實亡。史玉柱的副總裁不擁有股份。集團討論重大決策時，很少堅持自己的意見，他們無權幹涉史玉柱的錯誤決策。所以巨人集團高層沒有權力制約，巨人集團實行“壹人說了算”的機制。
關於巨人集團的危機，史玉柱承認兩點:壹是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經營失控。顯然，目前中國的民營企業已經進入了內部機制改革的時代，必須痛苦地告別壹人獨霸天下的時代。
點評:1，企業的成長也是有生命周期的，成功的企業可以快速進入成長期，不斷延長成熟期。在其快速成長的黃金時代，壹些企業熱衷於“隨波逐流”，在企業發展的方向上擺攤、上馬項目，沒有進行細致的市場分析和投資分析，沒有從自身優勢和可能性出發，缺乏對未來發展形式的冷靜思考和整體把握，盲目湧向高利潤行業，決策體系不合理，對市場和行業的技術經濟信息收集和分析不足，最終使企業陷入經營困境。
2.管理是企業生存和發展的重要基礎。企業的管理水平在壹定程度上是企業綜合素質的體現。很多企業發展到這個階段，資金、人員、市場都達到了壹定的規模。但管理水平與企業發展不相適應，企業的組織結構、財務管理水平、人力資源配置等不能滿足企業進壹步發展的需要，造成企業資金、人員失控的現象，管理“短腿”導致企業倒閉。所以，在制度條件越來越寬松的今天，重視管理應該成為中國企業的* * *學問。
3.壹個完善的公司組織結構必須有科學的決策體系和健全的權力約束機制。現代大企業，壹般采用垂直授權制，遵循科學的決策程序，絕對不可能壹個人說了算。經營者的行為必須有健全的制度約束，不僅要有所有者約束和社會約束，還要有債權人監督和來自企業內部員工的民主監督。各級管理者都要有法定的程序，他們的責任和權限都要有制度保障。