17年2月，長城汽車與通用汽車聯合發布公告稱，前者出資收購通用旗下位於泰國羅勇府的制造資產。根據雙方簽署的具有約束力的協議，通用汽車泰國公司，包括羅勇府汽車工廠和動力總成工廠，將移交給長城。雙方計劃在2020年底前完成交易。之所以設定相對較長的交付時限，是因為該協議還需要中、美、泰三國監管機構的批準。
泰國羅勇工廠鳥瞰圖
65438+10月的前壹天，17，長城汽車宣布也簽署了壹份具有約束力的協議，收購通用汽車旗下的印度塔裏貢工廠。根據協議，包括這個全流程工廠在內，通用印度將移交給長城汽車。交易將在三個季度內完成。
魏建軍精妙的擴張邏輯
連續兩筆重磅交易，即使在全球背景下，也讓業界感到驚訝。合作和M&A是全球汽車工業的主流。表面上看，尋求協同和縮減規模的相關成本，實際上是收縮和合並。另壹方面，長城汽車反周期擴張。在全球制造業衰退的周期下，魏建軍已經10年沒有改變既定策略。原因是什麽？
長城汽車董事長魏建軍
2020年前兩個月，至少從外部看，通用和長城汽車的“自我認同”發生了逆轉。前者通過壹系列撤資、出售資產的動作，成為擁有中美市場的“區域性”汽車企業，後者通過收購、新布局，躍上全球化舞臺。
於是雙方壹拍即合，通過壹系列交易實現了各自的長期戰略。不同的是，通用汽車CEO瑪麗·巴拉(mary barra)在2014上任後就明確宣示了通用汽車的戰略。另壹方面，長城汽車董事長魏建軍從未系統闡述過長城汽車的戰略。這兩家企業的行為風格，都鐫刻著各自領導人的鮮明印記。
他們的戰略思想恰恰相反。這反映了通用汽車的市場認可度受挫；同理，也反映出長城汽車壹再強化其全球角色。事實上，長城汽車正在實施的戰略是迄今為止中國汽車公司中最雄心勃勃的全球擴張戰略。
當然主要是受魏建軍思想的驅使。但是，領導者的想法必須來自長期的市場實踐和反饋。簡單來說，長城汽車越來越自信，並采取大膽的擴張行動，這不僅與它在市場上受到的鼓勵有關，也與魏建軍對市場的看法有關。
長城汽車的全球布局
面對全球經濟遭遇逆風，主要市場下行的大趨勢，收縮是壹個很好理解的舉措。這也就不難理解為什麽魏建軍不願意改變自己早已確立的全球化戰略了。
壹個是由於系統的自信——長城汽車在激烈的中國市場競爭中越來越強大，產品範圍不斷擴大，R&D實力得到印證。事實上，後者越來越明顯的“溢出效應”讓魏建軍漸漸有了出國的想法。
二是企業規模擴大後，對戰略回旋余地的要求更高。原來在區域和細分市場上，長城汽車和SUV、皮卡活得很舒服，因為長城汽車在這兩個細分市場都有長期的霸主產品。然而，魏建軍的野心不允許他在報告本上撒謊。在他看來，全球業務不允許有主流產品的明顯缺點。壹線車企龐大而完整的產品線並沒有被時代拋棄，反而壹再成為公司實力的象征，成為公司應對系統性風險的防波堤。所謂東方不亮西方亮。
俄羅斯圖拉工廠全自動裝配線
魏建軍要求出去。
市場範圍也是如此。目前，雖然中國市場的整體容量巨大，但具體到具體企業，則存在明顯的“大眾天花板”——200萬輛。至今沒有壹個中國品牌達到200萬輛的水平，所以不可能加入精英俱樂部。這是跨國企業先發優勢造成的歷史慣性。
2019年，我們看到中國品牌的市場份額從42.1%下降到39.2%。類似的情況發生在2011，當時唱歌的聲音不絕於耳。但是，站在歷史的垂直線上，中國品牌的崛起是大勢所趨。這種趨勢正在與“歷史慣性”發生碰撞。任何商業領域都不缺乏崛起者和剩余者之間的鬥爭。這時候就需要戰略定力和破局的勇氣。
哈佛品牌發布“5-2-1”全球化戰略。
魏建軍從來不缺乏做決定的勇氣。長城汽車需要更廣闊的市場空間，更多的智力資源，更穩定的供應鏈，更網絡化的營銷渠道。簡單來說，長城汽車需要更多的地盤。魏建軍對壹攬子項目的決策是有跡可循的。
印度和泰國項目宣布的時間間隔很短，距離寶馬beam項目實際運營只有三個多月，距離俄國圖拉工廠投產只有半年多。意味著魏建軍領導的長城汽車全球化戰略出現明顯的加速跡象。魏建軍沒有實行壹環扣壹環的串聯做法，而是多臺升降機並聯運行。我們看到項目排在第壹位，但進度不同。
增量市場與“溫水策略”
我們回頭看看，為什麽印度和泰國在俄羅斯之後？三者的相似之處在於都是“增量”市場，而不是發達國家的“存量”市場。基數很重要，更重要的是“蛋糕”能繼續做大。否則，內卷化會惡化競爭態勢，對新進入者更加不利。魏建軍既然要“戰略空間”，就必須有所選擇。他並不缺乏韌性，他用了五年時間建立了俄羅斯的生產能力。他沒有放棄。進入印度和泰國後，魏建軍改變了做法。它沒有自己建立新的產能，而是采取了收購成熟生產線並稍加改造的策略，並輔以自身的R&D實力。
印度車展發布會現場
印度和泰國是長城汽車全球化戰略的新篇章，堪稱“溫水戰略”。(溫水攻略:因為印度所在的北印度洋和泰國中南半島所在的西太平洋都是低緯度地區，水溫相對較高，屬於溫水區)
印度和泰國工廠將分別成為長城汽車第10家和第11家全流程整車工廠。兩者的區別在於，印度公司更“全功能”。雖然壹開始都會依賴總部提供的模型(可能會在當地改進)進行KD生產，但之後印度公司會更傾向於獨立運營，有能力獨立形成完整的產業鏈。
魏建軍之所以這麽設計，多半是因為他意識到，作為市場和生產基地，它們有著不同的屬性。
泰國國內市場相對較小，2019年銷量1.04萬輛。隨著東盟內部供應鏈壹體化的推進，日系車企紛紛探索將泰國作為東盟市場生產基地的方法。雖然長城汽車和通用泰國在產品重心上有所不同，但泰國的定位並沒有太大區別。
印度不壹樣。沒有人能否認印度的規模和增長。2015之前，印度壹直被追捧為全球汽車市場的“最後壹塊處女地”。但時至今日，印度的潛力並沒有得到充分發揮，直接原因非常復雜。但根本原因是印度居民收入和工業化進程落後於預期。這並不意味著印度沒有未來，它幾乎肯定有廣闊的前景。魏建軍在印度的戰略投資就取決於這個判斷。
印度車展現場
2016長城汽車已將研發觸角伸向印度。長城汽車投資2.8億盧比在班加羅爾設立研發中心。長城計劃在印度布局電池R&D和制造，與整車R&D和生產合作，形成完整的產、研、供、銷體系，實現長期國產化，實現印度產能向EV的過渡。值得壹提的是，印度並沒有經歷壹個完整的“燃油車”市場發展。
魏建軍所知道的印度。
2019年末，印度超過英法，成為第五大經濟體。雖然有人批評其經濟質量差，但這是衡量中國神奇工業化進程的壹個尺度。印度人明顯慢壹些，內力整合更復雜。
印度需要外國制造商進入，然後才能獲得壹些工業能源。長城汽車前期推出了適合當前印度市場的哈弗和長城EV品牌。接下來，長城汽車將同時在中國和印度實踐EV戰略。這符合兩個石油消費國的國家政策。雖然基礎設施更差，但印度推廣EV的決心不小，只是喊了壹些不切實際的口號。長城汽車並沒有輕視印度的潛力。
長城EV品牌亮相印度德裏車展。
長城汽車擬借助國內成熟的供應鏈，在印度建立電池研發和生產體系，將EV上遊產業牢牢控制在自己手中。很明顯，魏建軍是在做長遠打算，而不是賣幾款適銷對路的小車。
就在通用汽車對印度市場感到沮喪的時候，魏建軍有不同的看法，他註意到了壹些“風來了”的跡象。印度城市的大多數居民目前只能消費比中國便宜的汽車，但印度汽車工業正成為推動經濟增長的重要力量。而且，資本總是流向成本窪地。由於美國面對的是中國，敵視印度經濟崛起是愚蠢的。長城汽車做出的選擇，客觀上可以看作是中國經濟圈的延伸，印度和中國的汽車產業鏈也變得更加緊密。長城汽車需要為印度和泰國工廠從中國進口零部件。
通過建立跨國生產鏈來鎖定印度和泰國市場，只是長城汽車全球戰略的壹部分。魏建軍的全球擴張不會就此止步。長城汽車的產能擴張戰略仍然以“增量”市場為主。如果魏建軍采取新的擴張策略，很可能沿著印度洋繼續南下，到達非洲東海岸。不過，這是印度項目成熟後的長期規劃。魏建軍部署的長城汽車擴張計劃與“壹帶壹路”國家戰略不謀而合，絕非偶然。
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