對文化整合的關註是否被證明是並購成敗的關鍵？分水嶺？如果忽略了這壹點，那麽並購的迫切性可能是壹種代價高昂的沖動。【以下是我為您做的企業並購與文化整合的研究，希望有所幫助。
摘要:選擇什麽樣的文化整合模式直接關系到企業並購的成敗。本文首先回顧了企業並購中文化整合模式的研究成果；然後，從三個方面指出了以往研究成果的不足，並在此基礎上提出了三種不同的文化整合模式，即:分離？漸進模式，同化？推廣模式和滲透率？融合模式；最後，闡述了這三種文化整合模式的內涵和適用條件。
關鍵詞:企業並購；文化融合模式；文化整合應用
壹.導言
陶斯？韜睿惠悅專門研究了過去65，438+00年超過65，438+080個成功的M&A案例，得出成功的文化融合是M&A成功的重要因素..[1]根據畢馬威(kpmg)的壹份全球研究報告(2002)，指出了增加成功可能性的六項M&A前活動，其中解決文化問題是關鍵要素。[2]對文化融合的關註已被證明是M&A的成敗所在？分水嶺？如果忽略了這壹點，那麽並購的迫切性可能是壹種代價高昂的沖動。[3]選擇什麽樣的文化整合模式是M&A之後文化整合首先要面臨的問題，因為不同類型的文化整合模式意味著不同程度的文化沖突，這決定了M&A整合後的控制範圍和商業模式不同，進而決定了M&A成功的可能性..
二，M&A跨境文化融合模式述評
貝裏(1982，1984)是較早提出M&A文化整合模式的學者。他認為M&A兩岸的文化融合有四種模式，即文化融合、文化同化、文化分離和文化滅絕。卡特賴特和庫珀(1994)根據M&A的動機、目標和權力運動在M&A提出了三種可能的合作關系類型[6]。後來，許多學者基於各自不同的研究視角和方法，提出了多種企業並購的文化整合模型。
總結壹些有代表性的研究成果，不難發現:壹方面，這些不同類型的整合模式是按照雙方文化重合的標準來劃分的。另壹方面，許多學者提出的整合模式類型在內容和形式上都沒有超過berry(1980)提出的四種跨文化整合模式，基本上都是基於berry(1980)提出的四種模式。
第三，對前人研究成果的評述
應該說，以往的文獻為我們研究文化整合模式奠定了理論基礎，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影響因素，對指導企業的文化整合實踐也有壹定的借鑒意義，但也存在以下不足:
首先，以往關於文化融合模式的研究大多是基於berry(1984)提出的文化適應模式。但是貝瑞(1984)的研究是建立在文化基礎上的？被入侵？站在壹方的角度，討論被侵方成員的文化選擇傾向，前提是群體成員有文化選擇的自由，適用於壹般社會群體，但不壹定適用於企業組織，因為企業可以辭退員工，但在社會群體中，占據文化主導地位的壹方不能？被解雇了？其他團體的成員。在企業並購中，即使是弱並購，收購方也擁有與其所有權相稱的最終控制權，即最終做出整合決策的是收購方。對這個前提的忽視，導致了後來的學者走？拿主義？語義混亂，理論與現實脫節。[7]
其次，以往的文化融合模式，如分離、融合、同化等，忽視了文化融合過程中的階段性和連續性。例如，對分離模式的研究過於強調M&A政黨的文化分離和獨立性。因為M&A的目的是在M&A之後實現協同效應的最大化，隨著企業實踐的發展，在條件允許的情況下，應該在適當的時候采取各種措施促進M&A文化的逐漸融合，而不是僅僅停留在分離的狀態。
同樣，同化模式也強調如何根據收購方的企業文化對目標企業進行改造，而忽略了對目標企業文化中優秀成分的吸收。因此，傳統的文化整合模式在實際應用中過於單壹和極端，缺乏對跨國並購中文化整合的動態性和連續性的描述。從理論上講，傳統的文化整合模式不足以指導企業並購中的文化整合實踐。
第三，以往對文化整合模式的研究僅從文化重疊的角度探討了如何處理企業並購中的文化沖突，突出了這些模式之間的差異，忽視了對不同文化整合模式之間內在聯系的探索。
基於以上分析，本文提出了分離？漸進，同化？推廣滲透？結合M&A文化整合的三種模式，這三種模式反映了M&A文化沖突的演變特征以及文化整合過程中的動態性和連續性，在實踐中具有很強的可操作性和適應性。下面解釋它們的內涵和應用。
第四，不同文化整合模式的內涵及應用
1.分離？遞進模型的內涵及應用
(1)分離？遞進模式的內涵。
分離？漸進模式是指在M&A的文化整合中，M&A企業和被收購企業在壹定時期內保持文化上的相對獨立，不強加給任何壹方變化，雙方保留自己的文化；之後隨著文化融合的不同發展階段，及時采取措施，進壹步融合雙方的業務和文化。
分離？在以往的研究中，漸進模型和分離模型有相似之處，例如，它們都指出了雙方之間的文化和業務分離。而傳統的分離模式在壹定程度上忽略了文化的協同作用，沒有指出在分離的過程中，應該根據情況進行？相機選擇？即隨著並購整合的繼續，需要不斷整合雙方的文化、業務和人員；在實踐中，分離-漸進模式體現了文化整合的動態特征，彌補了分離整合模式的靜態性和分離性的缺陷。
(2)分離？漸進模式的應用。
從M&A之後雙方的產能轉移來看，公司的產能溝通是壹個非常復雜的過程。robert haspeslagh和jemison(1991)、grant(2000)等人的研究發現，在跨國界的M&A，幾乎所有享受資源和商業* * *的大膽嘗試都失敗了，因此對被收購公司的整合壹直很謹慎。卡特賴特和庫珀(1993)認為，處理企業並購中文化差異的最佳方式是控制雙方的融合程度和規模，盡可能保持被並購企業的獨立性。[8] Shapiro (H.D .，1991)、picker (1991)等人對文化整合的分離模式的可行性進行了分析，他們認為理論上選擇文化整合的分離模式需要滿足兩個前提條件。
分離？當跨國公司采用多元化M&A戰略或本土化戰略時，漸進模式是最典型的。比如美國通用汽車公司控股日本五十鈴公司後，通用汽車公司並沒有向日本五十鈴公司輸出或滲透美國文化，而是采取了完全獨立共存的跨文化整合模式。原因是美國和日本的民族文化差異太大，很難融合。所以，通用汽車合並後，實施了什麽？壹個企業，兩種制度？循序漸進的文化融合。
總而言之，我們對分離感興趣？漸進文化整合模式的應用條件總結如下:
第壹，從文化差異的角度來看，如果雙方的民族文化和企業文化差異過大，甚至相互排斥，並購方的文化就無法成功植入被並購企業。在文化融合難度和成本相對較高的情況下，要保持彼此的文化獨立性，避免重大文化沖突。
第二，從經營管理的角度來看，如果目標企業經營狀況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫時穩定性和連續性，避免損害目標企業員工的感情和工作積極性。相應的，也應該保持雙方在文化上的相對獨立性。
再次，從M&A戰略的角度來看，如果M&A不發生在相關行業或同行業的企業，或者雙方業務位於不同市場，員工之間接觸的機會並不多；或者由於行業文化的差異，收購方非常重視目標公司所在行業的戰略業務，期望獲得多元化經營的收益，收購方會讓被收購方保留更大的經營自主權和文化獨立性。
第四，就雙方的文化實力、優勢和劣勢而言，如果雙方都有強勢-優秀的文化，雙方員工既不願意改變自己的文化，也不願意接受對方的文化。此時保持各自文化的獨立性，有利於減少文化沖突。
2.同化？促銷模式的內涵及應用
(1)同化？推廣模式的內涵。同化？推廣模式是指M&A企業在被並購企業中培育和植入M&A企業文化，用M&A企業文化改造M&A企業文化的過程。被並購方基本放棄了原有的管理模式和制度，接受了被並購企業的轉型，適應了被並購企業的‘文化’；同時，M&A企業對自身的組織結構和管理流程進行壹些調整，在文化上有選擇地吸收被收購企業文化的優秀元素，形成以M&A企業為主的新的企業文化。
(2)同化？促進模型的應用。選擇同化？推廣模式最關鍵的因素應該是雙方在實力和規模上的差距；另壹個重要因素是並購雙方文化的優勢和劣勢；還有就是雙方對多元文化的態度。分析如下:
第壹，雙方在資產、財務、規模上差距明顯，收購方優勢較大。當收購方的實力或規模遠大於被收購方時，文化整合的過程往往由收購方主導，更多的體現了收購方的意願。
第二，收購方有強大的文化，有明確的組織目標，有能力利用自身強大的文化影響力，通過業務整合、制度建設等措施，在目標企業推廣自身文化；設置？高效公正廉潔？社會形象，取得被收購方員工的信任；在歷次並購中積累了成功的經驗，能夠靈活運用各種跨文化管理方法，妥善處理文化沖突和文化危機(buono，bowditch，1998)。
第三，收購方面對多元文化具有包容性，能夠吸收目標企業在企業文化上的先進元素；被收購方的員工願意按照被收購方的管理理念和操作流程工作(卡特賴特，庫珀，1992)，願意改變原有的文化和管理方式，接受和采用被收購企業的文化整合方案。
3.滲透？融合模式的內涵及應用
(1)滲透？融合模式的內涵。
滲透？融合模式是指在企業並購的文化整合中，雙方將文化差異視為整合的有利因素，雙方有目的地吸收對方優秀的文化成果或經驗，在不改變各自文化標準的情況下平等交流融合，取長補短，在此基礎上構建新的企業文化體系，實現文化融合？協同效應？。
滲透？融合模式和之前文獻中提到的融合模式的區別在於滲透？融合模式強調文化融合過程中滲透的重要性，而不是直接融合。即隨著收購方的有意文化滲透，業務整合的不斷推進，收購方和被收購方的文化不斷接觸，最終可能形成與並購前兩家企業不同的文化，體現在文化整合的實踐中。融合模式的進步性和連續性。
(2)滲透？融合模式的應用。
滲透？整合模式壹般發生在規模和實力相當的並購中。客觀分析雙方文化的包容性和開放性非常重要。這種對待對方文化的態度，直接決定了企業是否認可和欣賞對方文化，是否願意調整原有文化中的壹些弊端。使用滲透？融合模式應滿足以下條件:
首先，收購方應具有豐富的並購經驗，在經營理念和管理模式上處於國際或至少行業領先水平，具有成熟的文化整合運營手段和技能，企業中擁有大量能夠熟練應對文化帶來的沖擊和震蕩的文化整合人才。
其次，雙方(尤其是收購方)都能容忍多元文化的存在。Chatterjee等人(1992)證實，過分強調對被收購公司的控制會導致不好的結果，達不到預期的效益。[10]因此，收購方對文化多樣性持開放態度是非常重要的。
第三，雙方都對M&A事件本身抱有良好的願望，他們在文化地位上是平等的。不存在壹方超越另壹方的現象，雙方都認可對方的文化。他們都認為對方的文化是互補和協同的，以創造壹個全新的企業文化，可以帶來競爭優勢，雙方的企業文化都有壹定的靈活性。
動詞 （verb的縮寫）結論
在企業文化整合模式的選擇上，最終的文化整合模式應該是主客觀因素綜合平衡的結果，如M&A戰略的要求、雙方的實力對比、雙方的組織契合度、雙方對整合模式類型的偏好、企業外部相關政策的影響、M&A類型的相關性等。
同時，在實際應用中，企業選擇壹種模式，其他模式都會有不同程度的體現。真實的情況往往是將這些模式組合起來，共同使用，從而完成單壹模式無法完成的使命，即首先體現在文化融合模式中的選擇？協作？效果。因此，在文化整合的實踐中，從來沒有壹個放之四海而皆準的文化整合模式。
參考資料:
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