介紹
就目前我國建築市場而言，壹方面，項目法人責任制已基本建立，投資主體多元化正在形成。項目目標能否圓滿實現，對項目法人自身利益乃至生存有重大影響；另壹方面，招投標競爭異常激烈，承包商通過承包工程進入微利時代。如上述情況，只有項目參與各方積極配合協調，才能充分發揮各方資源優勢，找到新的利潤增長點，提高各方綜合效益，減少各種形式的內耗和浪費，提高項目效率。Partnering管理模式通過合作機制的建立，將項目實施過程中的風險轉移和利益對抗發展為雙贏，值得研究和實踐。
1夥伴管理模式的定義
Partnering被中國大陸學者譯為“夥伴關系”，被臺灣省學者譯為“合作管理”。關於夥伴關系管理的定義有許多不同的觀點。關鍵在於如何把握Partnering管理的本質。只有明確了這個問題，才能得到壹個恰當的定義。根據筆者的分析，Partnering管理模式的核心內容解釋如下:
(1)項目各方建立相同的目標，彼此認同，理解對方的期望和價值觀。
(2)項目各方有效溝通協調，形成超越傳統組織邊界的合作項目團隊。
(3)項目各方應享有信息和重要資源。
這種新的關系建立在相互信任的基礎上，期望通過這種方式獲得以下收益:減少沖突、提高工作效率、節約成本、提高長期收益、鼓勵創新、持續改進產品和服務質量、提高客戶滿意度。
從數量上看，根據美國工程界對采用Partne ring管理模式的項目的統計研究結果[1]，Partne ring管理模式的效果是工期縮短(平均實際工期提前4.7%)，工程變更、糾紛和索賠的成本降低(僅為傳統管理模式的20%-54%)。客戶對項目質量的滿意度提高(比傳統方法高26%)，團隊成員的工作關系明顯改善(業主67%，承包商765，438+0%)。
圖1合作工作流程
圖1合作工作流程
圖2基於合作夥伴長期管理模式的項目管理機制框架模型
圖2基於partnering的項目管理機制結構模型
2合作夥伴噸管理工作流程
不同的組織對於特定的項目有不同形式的合作工作流設計。近年來，美國、英國、澳大利亞、中國臺灣省、香港等地的專業組織和學者提出了各種形式的Partnering工作流。例如，文獻[2]將Partnering工作流周期概括為三個階段:Partnering形成、Partnering實施、Partnering完成和重新開始。作者綜合了各種有代表性的Partnering工作流表達式，提出了如圖1所示的Partnering工作流。
3基於合作夥伴管理模式的項目管理機制框架模型
管理模式的柔性化是管理發展的趨勢。相當多的事實表明，過於依賴契約來維持合作關系，不僅阻礙了合作夥伴之間信任的加深，還會導致合作關系建立在壹種狹隘的“機會主義”上。Partnering管理模式是在各方簽訂合同後，通過Partnering協議建立壹種靈活的項目管理機制。對於基於Partnering的項目管理機制，應重點研究基於Partnering協議的關鍵機制結構框架，以Partnering管理為手段，以目標實現機制為核心。基於此，我們嘗試建立壹個如圖2所示的框架模型。
4 Partnering管理模式解決項目沖突，探索合作資源受益機制
Partnering管理對項目的影響和效果是廣泛的、多層次的。以下主要從解決項目沖突和探索合作資源利益兩個方面進行分析。
4.1解決項目沖突
建設項目具有規模大、周期長、投資大、壹次性完工、風險高、復雜性和系統性強、參與單位和協作單位多、幹擾因素往往隨機等特點[4]。這些特點決定了在建設項目的準備和實施過程中，各參與方之間存在著沖突。夥伴關系管理可以有效地解決沖突。
(1)解決信息不對稱沖突。業主、設計師、承包商、工程師進入項目的時間不同，對項目信息的掌握也是不對稱的。這樣壹來，壹方面業主的投資預期和項目思路無法被設計師和承包商完全掌握；另壹方面，業主往往不能理解和接受設計師的壹些設計思路和方案，不了解承包商的問題和施工細節。信息不對稱使得各方的工作
導向的偏差會導致項目實施過程中的沖突；各方之間的信息壁壘也造成了大量本可以節省的工作和可控的成本得不到節省和控制，導致其中蘊含的潛在利益大量流失。通過Partnering溝通機制的實現，建立壹體化的信息系統，使信息對相關各方公開透明，信息傳遞及時準確，很大程度上解決了信息不對稱沖突。
(2)解決工程變更的沖突。工程項目是在契約的約束下，基於信任的基礎上進行的未來產品的交易活動。項目的特點決定了在項目準備階段，業主不可能準確描述擬建項目，也不可能準確預測項目實施過程中場地和外部條件的變化。隨著項目的逐步深入實施，隨著項目信息的逐漸增多和明晰，必然會出現新的情況，經常會出現工作範圍、資源安排、設計、工程量、進度的變化，從而導致項目參與各方的討價還價和利益沖突。Partnering通過項目狀態評估系統和沖突處理系統形成包括前饋和反饋的協調控制機制，能夠及時解決工程變更的沖突，避免硬性積累。
(3)解決項目要素的沖突。項目要素(如成本、工期、質量、安全、風險等。)不僅是對立統壹的，而且不同項目要素的衡量方法和評價標準也明顯不同。比如成本和工期是彈性很小、很容易衡量的硬指標，而質量和風險是彈性很大、很難衡量的軟指標。承包商往往更喜歡追求硬目標，但軟目標對業主也有很大影響。正是項目各方廣泛而不同的目標和期望造成了項目要素的沖突，如業主的降價、設計師增加設計費的導向、承包商過分追求低成本以犧牲對方的損失為代價獲得壹方的利潤。Partnering，建立在長期信任、績效評價和激勵機制的基礎上，使項目各方聚焦於業主的需求，在此前提下，提高項目各方正確處理項目要素關系的積極性。
4.2發揮合作資源的潛在價值
參與建設項目的各方都有自己的資源。按照交易成本經濟學的思路，它們可以分為(1)獨特的、不同的、形成過程復雜的核心資源，如企業聲譽、信譽、企業文化等，這些資源是其他資源不容易替代的。(2)具有價值的交易資源只能由特定的交易和應用活動產生，如生產設備、工程機械等。(3)通過對上述核心資源和事務性資源的整合，將產生第三種資源，即合作性資源。其中，第三類合作資源不是建設項目中任何壹個相關方獨立擁有的，只有通過各方合作才能產生合作資源。合作越深入，合作資源越多，收益越大[5]。Partnering產生效益的壹個重要原因是，它重新思考和改變了傳統模式下的合作形式，重新設計了組織邊界，挖掘了合作資源的潛在價值源，提高了生產率和附加值，最終提高了各方的盈利能力。
五夥伴噸位管理理念在中國嶺澳核電建設項目中的實踐
目前，這種管理模式在我國建設項目中尚未以“Partnering模式”的名義正式、系統地引入，但Partnering的管理思想和方法在現有項目中已被廣泛應用於實踐，如嶺澳核電建設項目。表1列出了嶺澳核電項目的實踐。需要強調的是，嶺澳核電項目的業主和承包商都將合作、溝通和* * *共贏作為項目成功的最重要原因之壹。
當前我國建設項目引入合作夥伴管理模式的探討
實施基於Partnering的建設項目管理在國外已經是多年的研究熱點，在中國的需求也很高。比如，水利部提出，我國工程項目管理亟待探索分工負責、目標結合的目標激勵機制；利益驅動的契約分割和利益整合機制；崗位分工與思想整合的協調機制[6]。事實上，這些期望是對合作管理的呼喚。我認為，在中國建設項目中引入Partnering管理需要解決以下幾個主要問題。
(1)建立信用體系。完善建設工程市場社會信用體系，解決信任危機問題。嚴重違規和不誠信企業的違規信息應由信用評價機構記錄，並及時向行業內外公開。誠信經營是Partnering推廣的前提。
(2)政府重視，業主推動。政府相關建設行政主管部門應深入學習和重視當前國外Partnering管理模式的成功經驗，組織對有意嘗試Partnering的建設單位、施工單位、設計和咨詢單位進行培訓，學習Partnering的管理理念和操作實踐。雖然Partnering方式強調項目各方的認可和參與，但是業主管理理念的主要推動者可以說Partnering方式的項目管理過程就是業主致力於建立合作關系並引導其理性發展的過程。
(3)評標應考慮信用和合作因素。建立公平競爭的市場秩序是我國整頓和完善市場建設的目標和方向，但Partnering管理模式與公平競爭並不矛盾，Partnering模式本身就是西方發達國家公平競爭經濟環境的產物。合同簽訂後可以實行合夥經營，從而更好地建立公平競爭。在業主打算實施Partnering的項目中，信用和合作因素可以給予適當的權重，在評標中予以考慮。真正與業主有過長期合作經驗，贏得高度信任的承包商在評標中獲得適度加分是合理的，也是切實可行的，真正促使承包商實現“接壹個工程，交壹方朋友，拓展壹方市場，增加壹分信譽”的經營理念。
(4)契約創新。雖然我們可以僅僅依靠合同條款來約束當事人履行責任和義務，進行合作，但是有時候這種合作的成本是非常高的，會因為成本高而產生沖突，導致合同的終止。夥伴關系管理要求合同各方相互信任、溝通、合作，從設防、對抗向透明、合作轉變。因此，我們應該考慮修改和補充傳統合同中的壹些條款，在各方權利義務嚴格的前提下，盡可能減少敵意條款，將業主轉移風險和承包商索賠的重點轉移到共同解決問題上來，以達到目的。
(5)以點帶面，逐步推進。Partnering管理在我國還是壹個新生事物，可以在國內外有經驗的專家指導下，選擇幾個國家重點項目進行試點，通過實踐真正嘗到甜頭，獲得經驗，總結教訓，再逐步推廣到更多的項目。
7結論
協作也是生產力。信任應該建立在穩定的合作機制和策略的基礎上，而這正是夥伴關系管理所提供的。然而，建設項目的大多數參與者往往只有壹次合作機會。Partnering模式更適合於通過反復合作形成了相互信任基礎的“夥伴”，因此具有壹定的適用條件。當然，僅僅依靠合夥的理念是沒有用的，必須在行業內建立共贏的合作文化。如何在行業中培養和創造這種文化也是壹個廣泛的問題。但Partnering的成功是經過實踐檢驗的，這無疑是壹種值得我國重視、引進和研究的新型管理方式。
夥伴關系管理思想實踐實例
為與大亞灣核電站實現場區資源共享，優勢互補，形成規模效益，廣東核電合營有限公司(第壹核電站)與嶺澳核電有限公司(第二核電站)簽署了《第壹核電站與第二核電站相互支持協議》，雙方通過虛擬資產組合形成緊密聯盟，降低成本，提高效率。
* * *簽訂目標合同後，所有業主、債權人、供應商、承包商目標壹致，實現“電站質量好、工期短、投資少、效益高”、“兩芯勝壹芯”，* * *目標壹致，將工程、生產、承包商融為壹個同舟共濟的大團隊。明確提出以並網發電商業運營業績作為項目建設水平的最終評價。壹旦電站實現綜合卓越，投產後前三年容量系數不低於80%，所有參與者都將是最終的大贏家。
溝通通過核安全文化建設以滿足生產運行的安全性和可靠性為目的，要求每個人都具有質疑的工作態度、嚴謹的工作方法和溝通習慣。培育藍色文化，即安全環保；我們倡導透明文化，就是絕不能隱瞞任何質量問題，對用戶和合作夥伴透明，及時發現，及時反饋，準確識別，快速處理，歡迎檢查和查找故障，各方提出意見26000多條，處理23000多條。
在項目建設過程中，壹些重要裏程碑的及時實現需要多個部門和承包商的共同努力。為了加強橫向協調和溝通，成立了壹個特別協調委員會。由於實際情況復雜多變，無論合同多麽嚴謹翔實，各種合同糾紛仍然不可避免。業主和承包商本著對項目負責的精神，通過專門的協調委員會，將原則性和靈活性結合起來，具體問題具體對待，創造性、藝術性地解決供貨延遲、設備缺陷修復、設計變更等問題，實現業主、承包商、供應商三方共贏。
風險評估會議的信息應由各方在風險評估會議前充分溝通和準備，以便在風險評估會議上達成對風險處理的理解，並排出各項措施的實施進度。在工程信息管理系統的應用中，建設了業主內部、業主與承包商之間、承包商內部各種信息指令傳遞和交流的主要渠道。
嶺澳常規島安裝工程開工前的持續改進，參與大亞灣核電工程建設並成為嶺澳工程承包商的山東核電工程公司認真總結大亞灣經驗，編制了大亞灣核電站常規島安裝經驗反饋材料，提出了改進措施，並應用於嶺澳工程，明顯提高了項目管理水平。
參考
[1] Gransberg D D，Reynolds H L .測量合作項目績效[J].AACE-I交易，1998。
[2]程鄂W . L . .建築工程合作夥伴關系及其關鍵成功因素:定量研究[J].工程管理學報，2002，(10): 195-201。
[3]布朗·D·C，阿什麗·M·J .新項目采購過程[J].工程管理學報，2001，(10): 195
[4]李靜雯。重大項目技術經濟論證的新進展[J].土木工程學報，2002，1 (1): 29
[5]，鐘，。合夥企業中合作程度對其收益的影響研究[J].工業工程與工程管理學報，2002，16 (1): 67
[6]張·。在“魯布革項目管理經驗推廣15周年交流會”上的講話[J]。項目管理研究，2002，(9)
更多工程/服務/采購招標信息，提高中標率，可點擊官網客服底部免費咨詢:/#/？source=bdzd