1中國大型工程項目組織結構現狀
1.1大型工程項目的特點
大型工程項目是指核電站、航空航天工程、大型鋼鐵企業、石油化工企業、地鐵工程和水利水電樞紐等項目，具有投資規模巨大、投資主體多元、周期長、專業技術水平要求高、項目管理復雜、組織協調難度大等特點。在施工過程中，通常表現為:
(1)項目周期長，參與單位多，需要多方配合。大型工程項目的建設周期達到幾年甚至十幾年，參與單位可能有上百個，因此建設過程中產生的信息量和信息處理工作非常繁重。沒有有效的信息溝通方法和手段，項目參與方勢必“淹沒”在浩瀚的信息海洋中，壹方面導致不必要信息的“超載”，另壹方面導致有效信息的“短缺”，從而嚴重影響項目的順利實施。
(2)工程建設項目對專業技術水平的要求逐步提高，施工難度加大。隨著現代工程建設項目規模的不斷擴大，與項目相關的各部門、各單位之間交流的信息量更加詳細和具體，施工技術難度和質量要求不斷提高，要求信息處理的準確性不斷提高，信息的交流和傳遞越來越頻繁，建設項目信息管理的復雜性也越來越突出，這就要求項目的組織形式必須能夠適應這種變化。
(3)項目參與單位分散，要求信息共享，統壹管理。大型工程項目的成功建設需要大量外部資源的幫助，參與單位在地域分布上可能是跨省甚至跨國的。例如，相當多的大型工程項目委托外國設計公司參與設計或外國供應商提供材料和設備。由於項目參與方位於不同的地理區域，可能有不同的管理習慣和組織文化背景，在項目建設中需要共享大量信息和協調溝通，必須規範和標準化管理，建立完整的組織規則和程序。
(4)投資規模巨大，對資源需求大。在大型項目建設過程中，人力、物力、財力的消耗可以說是驚人的。比如德國統壹後的鐵路改造工程，香港新機場工程，三峽工程，都是幾千億元以上的工程，資源的購買、分配、利用都會產生大量的指令信息。只有加強信息溝通和協調，才能最有效、最均衡、最經濟、最靈活地利用各種資源。
對於大型工程項目來說，隨著項目生命周期的發展，如項目的啟動、計劃和實施，會迅速產生大量的文檔、報告、合同、照片、圖紙、視頻等信息，因此項目信息管理的效率和成本將直接影響到其他項目管理的效率、質量和成本。因此，如何有效、有序、有組織地管理項目全過程的信息資源，是現代項目管理的重要環節。
1.2大型工程項目現行組織結構模式
1.2.1寄生項目組織結構模型
寄生項目組織結構模型也叫多線性項目組織結構模型。主要特點是按職能專業分工。每個專業部門領導和項目經理都有權在自己的職責範圍內向相應的專業人員發出指令。所以專業人員不僅要接受部門領導的指示，還要接受項目經理的指示，如圖1。
1.2.2自治項目組織結構模型
自主項目組織結構模式是建立壹個完全獨立的組織來實現壹個項目的所有目標。這個組織必須承擔所有的項目任務，並在壹定程度上允許項目在承擔必要責任的基礎上擁有充分的自主權，如圖2所示。
1.2.3矩陣項目組織結構模式
矩陣式項目組織結構模式通常適用於專門從事項目實施和管理的企業，或者適用於壹個超大型項目的實施，適用於大中型勘察設計單位的項目運作過程。矩陣式組織結構有許多不同的形式。在圖3所示的模式中，仍然保持了專業部門線性組織的基本原則。矩陣式組織結構包括橫向管理和縱向管理，列與行相交。縱向針對不同專業部門，橫向針對不同項目。各專業部門的專業人員按項目劃分，接受各項目項目經理的領導。
1.3當前大型工程項目組織結構和功能分析
傳統的組織理論是由亨利·法約爾(henri H.Fayol)和M·韋伯(M.Weber)在本世紀初奠定的，這種理論強調分工和集權，導致了復雜的、等級森嚴的“金字塔”結構。上下級的權力連成壹條“平等的鏈條”，執行統壹的命令，保證信息傳遞的秩序。隨著組織規模越來越大，管理層級也逐漸增多，形成了壹個又高又尖又細的錐形結構。過多的管理層級不僅影響各級信息傳遞的速度，而且由於層級過多，每次傳遞都會加入很多自己的理解和知識，可能會使信息在傳遞過程中發生失真。例如，壹項研究表明，企業董事會的決策經過五個等級後，平均信息損失達到80%。其中，副總的忠實率為63%，部門主管為56%，廠長為40%，壹線領班為30%，員工為20%[3]。
目前，大型工程項目建設的組織環境——項目參與者之間的組織形式多為高聳的金字塔形直線型組織結構。由於其復雜性，缺乏橫向聯系，其結果必然導致不同層級的縱向溝通。上述三種組織形式的具體評價分析見表1。
2信息管理應用的組織結構保障
理查德·l·達夫特(Richard L. Daft)在其著作中指出，組織無效性有三個特點:壹是決策緩慢或決策質量不高；第二，組織不能創造性地應對變化的環境；第三，組織內部的沖突明顯太多[4]。其中，第壹個特征主要是由於信息傳遞和溝通不足或決策者負擔過重，第二個特征主要是由於各部門、各崗位之間的協調不夠，第三個特征主要是由於權責不清，各部門的目標不能有效概括為整體的組織目標。在新的組織結構下，信息技術可以支持充分的信息傳遞和溝通，使高層管理人員可以很容易地掌握第壹手信息，戰略目標可以完整而迅速地傳遞給組織的所有成員。信息技術可以支持程序化決策的決策權分散化，縮短決策到執行的傳導鏈，提高決策效率；信息技術可以降低協調的需求強度和成本，在組織內部形成有效的自我管理；在技術層面為組織架構的變革提供保障，降低新的組織架構中組織失效的可能性。
然而，不壹定要有信息技術來避免新組織結構的無效性。除了要有壹個科學的管理平臺和信息平臺來支撐整個組織內部的協同運作，要保證這個組織的高效運轉，員工必須確立“獨立人”的地位，要有強烈的參與意識、意識、責任感和工作能力，才能勝任這種相對松散的管理模式組織結構；應該有壹個高素質的領導者來引導組織前進。新的組織架構要求高層領導具備優秀的管理能力、組織能力和戰略決策能力；新型組織需要簡單明確的* * *共同目標，這些目標可以轉化為具體的行為。這個目標要明確表達項目本身和管理者期望的各部門、員工的績效，項目必須及時收集反饋信息，將項目運行效果與項目既定目標的期望值進行比較，讓每個成員都能夠控制和自控。
3大型工程項目組織結構改革的指導思想
信息管理作為大型工程項目應對信息化挑戰的必然選擇，實際上是捕捉大型工程項目內外有價值的信息，並最高效地利用這些信息，以提高大型工程項目的競爭力，實現大型工程項目目標的過程。組織結構是大型工程項目分工、分組和協調合作的壹種方式。組織結構是否合理，直接影響組織功能的發揮。因此，大型工程項目的信息化管理能否成功，其組織結構是否有效，取決於大型工程項目的組織結構能否按照信息化管理的要求進行改革。
與信息管理相匹配的大型工程項目組織結構必須是靈活開放的，具有環境適應性、強大的創新動力和對員工的有效激勵。
3.1信息技術改變了組織的信息基礎，成為推動組織變革的內在驅動力。
首先，現代信息技術的開放性和網絡化使信息的獲取變得很容易。通過系統集成和計算機聯網，原本處於孤島狀態的PC，使得在不同時間、不同地點享受信息成為可能，信息獲取更加快捷，成本大大降低。因此，可以相應地優化和調整組織信息收集和處理的流程和人員安排；二是信息傳遞方向由垂直傳遞向水平傳遞轉變，解決了層級間速度慢、信息失真帶來的決策延遲和低效。這種橫向的信息處理要求傳統的金字塔型組織結構發生相應的變化；第三，信息事件和海量存儲為組織提供了豐富的“知識”來源，同時提高了集體工作群體的效率，成為從部門分工到單位整合的結構性變革的大趨勢；第四，信息網絡的開放性和溝通性也促使不同組織尋求建立新的合作關系，形成項目間新的組織形式。
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