企業戰略發展:如何讓IT戰略規劃更務實

所謂“廣義”的IT規劃，是指從企業戰略上充分分析企業核心價值鏈的運作模式，進而找出IT的支撐點和機會，從而明確企業的IT戰略，構建企業的IT應用藍圖、IT治理模式、信息資源體系和系統實施方案，從而實現對企業戰略目標的有效支撐。“狹義”的IT規劃側重於系統硬件、系統軟件和開發技術的規劃和安排，圍繞技術展開。這裏我們討論的IT規劃主要是針對“廣義”的IT規劃。壹般來說，IT規劃的運營思路是分四步進行的，即明確IT戰略、IT能力分析、IT解決方案和IT行動計劃。在IT戰略明確階段，需要對企業的戰略、願景和目標進行分析，並對核心價值鏈的相關業務環節進行深入分析，從業務模式和流程中尋找IT的支撐點和機會，進而構建支持業務發展戰略的IT戰略，制定信息化建設的目標。在IT能力分析階段，首先會結合企業的IT支撐點，從核心業務環節入手，分析形成企業不同層面的IT需求和IT目標。然後，構建合理的IT評價模型，綜合評價企業的信息化狀況，分析差距和制約因素，為未來的IT藍圖和系統規劃提供依據。在IT解決方案階段，需要結合以上兩個階段的成果，設計企業的IT應用藍圖，分析應用系統的集成點，構建企業的IT基礎設施，同時對這些內容進行深入的描述和分析。在IT行動計劃階段，需要對設計好的IT藍圖進行全面的規劃，制定企業信息化建設的步驟，分析風險和收益，同時給出企業IT治理計劃，並在此基礎上形成具體的企業信息化行動計劃，指導企業下壹步的行動。在這裏，我們不想用長篇大論來介紹IT規劃的具體內容和成果，而是想討論壹些IT規劃項目無法幫助企業解決實際問題的現象。這些IT規劃項目和企業實際的信息化建設往往存在“兩張皮”的現象。在IT規劃階段，項目組會幫助企業繪制壹幅美好的信息化建設藍圖，會用各種“科學”的分析工具和很多“新鮮”的術語告訴企業如何去做。然而，項目組退出後，企業往往難以實施it規劃的內容，甚至脫離企業的實際情況，不得不重新開始，不僅浪費了企業的時間和金錢，也動搖了企業信息化建設的信心。第壹，我們迷信最佳實踐，壹切都符合基準。在規劃它的時候，忽略了企業的實際情況，包括人文環境、地域文化、歷史傳統的差異，尤其是國內企業在變革期面臨的各種“個性化”問題。在這種情況下，咨詢顧問總是試圖用技術來驅動管理和業務的變革，缺乏與企業各個層面的有效溝通，因此很難幫助企業建立務實高效的信息化框架，甚至會給企業帶來壹些誤導，導致在後續的信息化建設過程中出現各種困擾企業的實際問題。最近業界壹直猜測的某商業銀行核心業務系統升級的知名項目，可能就存在這樣的問題。在前期的規劃和選擇中，過分強調了系統的先進性和標桿案例，忽視了企業自身的業務和管理狀況，導致系統建設過程不可控，最終項目被叫停。二是咨詢公司對國內企業管理和經營問題缺乏深入了解，無法摸清企業經營的脈搏。雖然IT規劃報告也包括明確的企業戰略、業務和流程梳理等。，由於顧問缺乏經驗和了解，這些分析結果往往不能與背後的IT戰略、IT藍圖和行動計劃有效結合，由此產生的報告內容豐富，看起來“花團錦簇”。但是，實際上各部分內容是割裂的，沒有完整的邏輯關系。最終提供給企業的解決方案側重於技術可行性，是“狹義”的IT規劃。這裏需要說明的是，現階段國內企業想要解決的問題必須是全面的，甚至IT建設必須解決企業的戰略、管理、業務的問題，甚至需要用IT來提高企業的執行力，彌補制度的短板，提升文化的建設等。有些方面可能違背了it的初衷，但這是目前國內企業的現實，也是IT規劃過程中必須面對的問題。因此，如何有效支撐面向企業戰略的業務發展戰略，將業務模式與IT系統有效匹配，找出可以落地的IT支撐點，形成各個層面的IT需求，才是IT規劃真正關心的問題。第三，在規劃過程中，註重應用系統、網絡和硬件平臺的建設，而忽略了與企業管理和業務密切相關的信息內容本身。往往建立了很多信息系統，卻得不到支持企業運營的信息資源。企業高管經常抱怨:“這麽先進的信息系統，為什麽我看不到很多我想知道的東西？”？為什麽在市場形勢突變時，我們的信息系統不能靈敏地捕捉變化？" .從分析可以看出，這樣的IT規劃更多的是滿足企業的技術需求，而不是服務於企業的業務發展和管理運營。如果按照這種思路來構建企業的整體IT框架，那麽在信息系統建成之後，大部分員工仍然不知道如何利用信息，如何讓信息有價值。企業的信息系統沒有管理和維護的意義和價值。因此，全面的企業信息資源規劃也是IT規劃的重要組成部分。第四，IT治理方案流於形式，起不到“三分技術七分管理”的作用。IT治理或IT管理必須包含在IT規劃方案中，可能和前面的問題壹樣，也涉及到企業管理。由於對國內企業來說還是新生事物，企業在IT管理方面很難積累好的經驗，國內企業管理的個性化問題更加突出。因此，如果不能很好地理解企業文化、IT發展背景、管理運營模式等問題，IT組織體系、IT管理體系、IT管理流程、IT績效評價等IT管理體系都只會落在紙面上，無法落到實處。同時，長期以來，企業的IT部門往往作為企業的成本中心和服務機構，責任無限，權力壹點點。當出現問題時，IT部門大多向業務部門妥協，增加了IT管理的難度。因此，如何結合企業的實際情況，制定“少而精”而不是“大而全”，可操作的IT治理方案是IT規劃的關鍵。五是對IT規劃的重要性認識不足，資源投入不足。這個問題是非技術和管理問題，但往往是最重要的問題。很多企業用心良苦做IT規劃，也意識到不按照“整體規劃、分步實施、重點應用”的步驟進行信息化建設是不可能的。但在實際項目運作中，由於各種原因，項目金額小，時間緊，投資少，內容全。當然，這種現象也可能是壹些不負責任的咨詢公司造成的，成為商業驅動的項目。在這種情況下，勢必造成項目運作流於表面、面面俱到，卻無法深入，最終也難以為企業提出切實可行的行動方案。“屁股決定大腦”這個道理大家都懂，所以充足的資源投入也是務實的IT規劃項目的基本保障。在這裏，想要IT規劃更加務實，首先需要結合企業的實際情況，了解IT規劃能為企業做些什麽。如何真正支撐企業的戰略、管理和運營？筆者的觀點是，IT規劃可能不需要SWOT分析、波士頓矩陣分析、競爭態勢分析，這些才是戰略規劃需要做的，我們不能不分清紅與白。IT規劃要做的就是明確企業的戰略，然後找到支撐戰略實現的業務發展戰略，再分解到核心價值鏈的所有業務環節，看這些業務環節需要具備哪些能力來支撐這些業務發展戰略。同時分析了哪些業務環節需要it系統來幫助其實現這些能力，並說明了IT系統應該做些什麽來使業務環節具備這些能力。這樣就可以把它如何支撐業務運營層層分解，進而支撐企業戰略。拿我咨詢過的壹個案例來說，客戶在競爭激烈的服裝行業。要實現為顧客打造優秀服裝企業的目標，就必須不斷滿足消費者對時尚的追求，應對瞬息萬變的市場需求。這就要求企業建立快速響應的經營戰略，不僅是各個經營環節的快速響應，更是整個價值鏈甚至整個供應鏈的快速響應。那麽可以分析出，為了支持這種快速反應的經營策略，所有的經營環節(包括R&D、采購、生產、分銷等。)需要實現實時的信息共享和加強計劃的協調(當然也需要其他能力)，而這兩點正是IT系統所擅長的，這樣才能有效的找到IT的支撐點，然後進行詳細的需求分析，完成應用系統的設計和實施規劃。其次，IT規劃需要從IT應用的源頭入手，搞清楚企業需要什麽信息。這些信息存在於哪裏？通過哪些渠道可以得到？如何分析、處理、存儲和傳播這些信息？這些信息對企業有什麽影響？企業如何知道哪些渠道提供有價值的信息，哪些渠道提供低價值的信息？企業如何調整信息渠道？從而進壹步幫助企業構建合理的信息資源體系和信息編碼體系，並結合IT需求分析提供完整的信息內容解決方案，為未來信息系統的實施提供切實可行的基礎支持。同時，通過制定信息分類、存儲、傳輸和使用的標準，形成規範和制度，應用相應的IT管理手段，包括激勵機制和績效考核，規範信息內容的處理，真正實現企業信息化建設的意義和價值。那麽，IT規劃要務實，就要仔細分析比較適合企業的IT應用系統，尤其是大型IT應用平臺(如ERP、SCM)。需要根據行業和業務的特點，找出幾家成熟的軟件廠商，進行客觀的對比分析。分析內容包括平臺成熟度、平臺技術方案、相關行業成功案例、廠商實施服務能力、本地化開發和服務能力、性價比等。由於大型IT應用系統非常復雜，在對比分析時需要從細節入手，最好能幫助企業形成各個模塊的功能需求規格，這樣也可以進行有針對性的系統測試、Demo演示等。未來讓企業的選擇最大程度的做到信息對稱，實現理性回歸，不被軟件供應商的概念和關系所迷惑。在這裏，為企業提供整體的軟件選型服務也是IT規劃務實的壹個方面。最後，IT規劃在構建企業IT管理系統時要挖掘IT管理問題的根源，並考慮企業推廣應用的可行性，形成簡單可行的解決方案供企業實施。以筆者的咨詢案例為例。客戶應用系統上的數據總是不準確。業務部門整天抱怨IT部門做的不好，系統不可靠。還不如原來的手工操作，警告IT部門如果再這樣，他們就不需要系統了。IT部門很緊張，整天忙著如何設置權限，記錄日誌，跟蹤分析，系統提示，試圖通過技術手段解決數據不準確的問題，後來發現問題解決不了。這裏通過調查和訪談發現，企業對於系統數據準確性的考核指標只有IT部門員工承擔，並且有相應的獎懲機制。但實際使用該系統的各業務部門的操作人員和業務主管不會因為系統數據不準確而影響個人利益。這樣，他們在錄入和修改數據時就顯得很隨意，有時甚至會故意把數據弄得不準確，以掩蓋工作中的壹些問題。後來通過調整考核指標，加強監督控制，制定靈活的獎懲機制，解決了數據不準確的問題。因此，在設計IT管理系統時，我們應該從這些實際問題出發，設計可行的解決方案，使業務部門和IT部門形成同壹個利益體，把單向的服務變成合作夥伴，使信息系統在企業內部產生最大的效益。否則，設計的IT管理系統將毫無用處。目前，國內企業的信息化建設幾經沈浮，取得了壹些成績，也積累了壹些教訓。總的來說，還有很長的路要走。IT規劃作為企業信息化建設的風向標，其重要性不亞於醫生給患者開的藥方。但是，好醫生能把病治好，庸醫治不好病，反而可能耽誤治療，把小病變成大病。