如果績效考核失去了公平性，就會挫傷員工的積極性，不利於鼓勵員工創造性地、高質量地完成工作。嚴重時會誤導企業的用工決策，產生逆向分配。相比之下，保證績效考核的公平性，可以激勵員工，消除阻力，提高團隊合作水平，幫助企業做出正確的人力資源決策，降低人力成本，提高生產率。但是績效考核的操作往往是以目標為導向的。應用於個人時，地域等客觀條件的差異會對其績效考核結果產生很大影響，導致績效考核不公平。
作為壹個管理系統，績效管理不僅包括績效考核，還包括績效規劃、績效溝通、績效反饋和績效監督等。要使績效考核有效，有賴於整個績效管理體系的良好運行。在這個管理體系中，核心是績效考核，即如何準確有效地獲得員工的考核結果。關鍵是解決績效考核的不公平問題，說起來簡單，做起來難。
企業應該清楚，績效考核指標的設計是壹個逐步完善的過程。指標的量化也要隨著企業內部管理的完善而逐步加強。尤其是對於中小企業或者剛剛起步的企業，由於企業現階段主要以銷售為主，客觀的內部管理能力不足以支撐太多量化指標數據的獲取，所以要實現更多的量化指標並不是壹件立竿見影的事情。單從考核指標量化的角度來說，考核指標要根據企業的實際情況分階段設計，特別是要考慮數據獲取的成本，隨著內部管理能力的提升逐步完善，不要過分苛求壹步到位。而且無論企業處於哪個階段，都可能涉及到定性指標的量化。這個問題有直接和間接的解決方法，在企業實際操作中可以結合使用。
直接的解決方法是，定性指標可以采用標準描述法，即按照優、良、中、差四個等級描述定性指標的評分標準，明確各等級的評分依據。等級不能太多，壹般為四級，否則會增加標準定義的難度，但也不能太少，否則達不到“定量效果”。每個等級可以對應壹個分數段或壹個固定分數。在描述評分標準時，要盡量具體、準確，並隨著企業的發展逐步完善這些標準，使定性指標逐步“量化”。
間接解決方案適用於無法很好“量化”的定性指標，因此可以通過增加績效管理手段來緩解定量指標的不足。這些手段主要包括:要求被考評者對評分結果，尤其是被評定為“優秀”的指標給出理由，或要求被考評者與被考評者溝通並填寫績效溝通記錄表，以監督績效考評的公正性；還可以加強績效考核投訴管理，鼓勵員工投訴等等。這些手段在壹定程度上可以提醒考官認真對待考核分數，尤其是定性指標的評價。
現實中，為了避免考核結果“偏高”或“居中”的現象，很多企業采取各種管理方式。比較常見的如下:
強制分配法。方法有很多種，包括比例強制分布，如正態分布；強制分配數量，即限定每個考核等級的人數:或者兩者並用。？
強制評分結果拉大差距。也就是說，對於同壹指標或不同考生，要求評分結果必須分為固定分值，避免分值過於集中或基本無差異。？
2.固定評分法。也就是說，定性指標設計了幾個檔次，比如優秀、良好、中等、較差。每個成績對應壹個固定分數，不允許有固定分數以外的分數。比如“優秀”對應100分，“良好”對應80分。所以在打分的時候，可以根據被評定者的實際情況，只給100分或者80分，這樣設計壹方面可以避免過多的人為幹擾，另壹方面也可以強行拉開分數的差距。？
對於這些管理方法，各企業都有應用，每種方法都有優缺點。但經過深入研究，對於量化指標數量較少或量化指標權重較低的企業，強制分配法是眾多方法中相對較好的壹種方法，但關鍵是如何“強制”。
從優勢上來說，強制分配的方式既可以避免考核中“變高”或“變中”的現象，又可以控制企業的人力成本。這裏需要註意的是，強制分配方式並不壹定要嚴格按照正態分布來設計，企業可以根據自己的需求來做。
當然，強制分配的方式也有其弊端，就是強制分配高分人數的比例或數量，這本身就是不公平的。但強制配送的諸多優勢值得企業關註。除了拉大考核成績差距，有效控制人力成本，關鍵是引導考官認真對待考核，讓考核更有效。由於強制分配的要求，應該給多少人打高分，給誰打高分，就成了擺在考官面前的問題。所以，這就需要評估師認真對待每壹個人，盡可能給出公正的評價。這樣，經過長時間的執行，考評者會在壹定程度上形成“嚴格對待考評”的習慣，不公平因素也會隨著時間的推移而逐漸減少。此時強制分配方式可以“退居二線”，不必采用。所以總體來說，強制分配方式還是利大於弊的，可以作為企業的首選。
？由於人力資源管理的困難，績效考核的公平性受到了質疑。但是，世界上沒有絕對的正義，績效考核制度本身的局限性也無法完全消除。績效考核制度的先天缺陷必然會影響考核結果的客觀性和公正性。當然，我們不能因為噎廢食而放棄績效考核。相反，應該在研究公司現狀的基礎上，探索適合當時的考核體系，並根據公司的發展階段和時代變化不斷改進和完善，充分發揮績效考核的積極作用，盡量保證績效考核的公平性，而不是過分追求完美。