企業發展管理勵誌文章第壹部分:我的十大管理經驗
史玉柱:？說到做到，只認功勞。做不到就不說。如果妳說了，妳就必須做到。努力對壹個企業沒有任何貢獻，也不會帶來任何利潤，所以企業應該只認信用，不認努力，註重結果。？
1，壹手抓細節
戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。戰術其實講的是細節。
為什麽壹把手壹定要註重細節？
第壹，細節太重要，尤其是關鍵環節的細節。註重細節可以有效降低項目承擔的風險。第二，發揮示範作用。如果壹把手不小心，下面的人也會跟妳壹樣，然後項目就完了。壹把手要重視細節，讓細節付諸行動。
回顧我20年的下海生涯，也有上坡，也有下坡。正是在這20年的三個時期，我註重細節，自己動手。
第壹次是1989，沒人有錢。我寫了公司產品100%的代碼，所有的廣告，每壹個標點，每壹個字，每壹個設計。
到1992，公司有十幾個R&D人員，公司產品60%的代碼都是我自己寫的。為了提高效率，所有高效重要的東西都加了統計，都是用編譯寫的。這個階段，我們公司從零發展到幾百人。
1997，我們公司倒閉了，我又放下架子了。我自己寫所有的廣告文案和管理手冊。所有分支機構直接向我報告。沒有我的褪黑素產品檢測，所有員工都不能上班。包括跑市場，70多個城市，跑終端，不是幾萬，但絕對不會少於5000，那麽至少3年是抓細節的。
第三次是我接手巨人網絡的時候。正是因為不懂網遊，所以才把握住了細節。我每天在遊戲裏呆十幾個小時，只是觀察細節。雖然我解決不了，但是我可以觀察。
回顧20多年的歷史，只有這三個時期有所上升，其他時期要麽穩定，要麽小有進步。
2、責任、權力和義務。
我覺得對幹部的責任，他的權力，他的義務必須是匹配的，缺壹不可。
在過去，我們有這種情況。有權力的人沒有責任，有責任的人沒有權力也沒有利益。我們分公司經理壹開始權力很大，後來覺得有問題，權力很有限。比如今晚請人吃飯，要發傳真到總部審批。某種程度上和公司的關系不是很順暢，管理上還是有問題的。
有些地方管理要粗糙，主要是配套的責權利，有些精細的地方不要管。以前管理比較全面，沒有重點。如果妳看看我們的管理系統，妳會覺得很好。管理制度厚達壹尺，涵蓋方方面面，包括財務管理、營銷管理、質量管理等。有十幾卷，每壹卷都有分卷，包括統計報表怎麽做，都很詳細，但是管理出現問題的時候，妳要抓住矛盾的主要方面。
3、現金現貨，防止壞賬。
巨人巔峰時期壞賬3億，其中2億是因為經營不善，6543.8+0億是因為意外。
為什麽會爛？因為我們的付款是賒銷的，所以我們會在最低點付款。即使我把它做小了，我所有的產品都要用現金支付。不做就不做，但是我現金支付。剛開始很難，大家都說不可能，但是我們咬緊牙關終於做到了，所以我們現在做生意的公司都是現金。
當然，我們不欠別人錢。所有供應商的錢我們也付妳現金，廣告費我們也付妳現金，就是我們也付妳錢，但是我們不欠別人，別人也不欠我。
其實壹旦進入良性循環，大家都知道這是妳的行為，妳想和我做生意。就這樣，慢慢的就認了，就搞定了。於是腦白金積累了幾十億的銷售額，卻沒有壹分錢的壞賬。
4，獎懲分明，前十名也評為差。
我認為我的公司有壹個優勢:壹切都是公開的。比如我們公司每年評先進。只要是評價先進的，我壹定會評價落後的。
我們每年都評估它？前十？分行，市壹級？前十？分支。只要有？前十？壹定有？十個不同？。？前十？上去拿紅旗，演講，很自豪，發獎金。那個？十個不同？，他也上去了，弄了個黃旗，做了個收黃旗的發言，然後當場交了罰款，10元。只要是這種文化，大家都習慣了。
比如我們銷售還有壹個問題，叫做？搶貨？。我每年都要評十大搶貨嗎？專家？他在別處出售貨物。我會給他壹面黃旗。他在搶貨嗎？專家？。這個？專家？引用了。這個？專家？沖的貨太多了，我經濟處罰他。
妳把654.38+0萬的貨沖到隔壁市，我就劃妳654.38+0萬的銷售額，總部就這樣罰妳654.38+0萬。懲罰之後人們就是這樣走出來的。後來我用了這個方法:每年評十佳商品？專家？然後做壹面黃旗，規定黃旗必須掛在經理辦公桌後面的墻上。我們還需要定期檢查是否已經摘下，如果已經摘下，我們會對他進行罰款。這樣看來，好與壞之間有對稱性其實也挺好的。
5.量化幹部的激勵。
對企業的領導層應該有要求，比如文化，對企業文化的要求應該更高。越往下，利益機制越重要。
比如我們公司越到推廣終端，銷售旺季的時候，全國各地商場就有10000多人在推廣終端。對於這些人，妳不能期望太高。就是要求他們賣1元2元的壹盒食材，但是在企業文化上對他的領導和他們的領導都有要求。但是，領導再高，也要把個人貢獻和利益機制掛鉤。
我們現在采取的是固定工資很低，也就是同行業平均水平甚至更低，但是波動大。
每次多給妳壹點錢，站在總部和公司的角度，我都是開心的。為什麽我願意給妳更多的錢？因為妳做出了貢獻。其實我都是定量的。
6.完全授權
完全授權。嗯，這個幹部和員工都在妳們公司上班。他覺得還是有舞臺的。他不必事事向上面匯報。他有權利做壹些決定，在他的範圍內做壹些決定。如果他成功了，他會有成就感。如果失敗了，他會吸取教訓，這也有助於鍛煉自己。
我的授權會比壹般老板更徹底。就是下屬很執著。如果我不說100%有把握，我壹般不會否決他。我只是覺得我沒有把握100%會失敗，最後也不能完全失敗，但也不是成功，也不是很成功，所以我覺得花這麽多精力不劃算。
我還是認為，把人選拔出來，然後給他們授權，給壹些科學的監督就夠了。
7.努力奮鬥
我們不排除讓員工發財。有錢是妳家的事。我們不管妳家裏買什麽，但是妳壹旦進了公司，就必須努力，奮鬥。如果把賦予生命的東西帶進公司，公司也會受到影響。
人壹旦奢侈，就飄了。如果他不努力，戰鬥力就不夠。解放戰爭時期，國民黨的國防總部有漂亮的建築，但* * *生產黨在山頂有房子。壹個企業再有效率，也要強調努力。如果不強調這壹條，這個企業的戰鬥力就會被削弱。
8.嚴於律己，寬以待人
中國人有這種現象，他們往往看清楚自己的貢獻。他們是怎麽熬過來的？他認為別人做壹件事很簡單，這種現象很普遍。這樣的客觀現象忽略了別人的優點，看錯了別人的錯誤，原諒了自己的錯誤。在這種情況下，如何建設企業文化？只有大家嚴於律己，寬以待人，嚴於律己，寬以待人，才有利於公司的發展。
9.敢於承擔責任
說到承擔責任，妳推我，我推妳。只要有壹件事沒做好，就要花很長時間找人承擔這個責任，找不到人。壹個個都會說話。下次不承擔責任犯錯也沒關系。如果壹個國家將要滅亡。
10，說到做到，只認功勞。
做不到就不說。如果妳說了，妳就必須做到。壹個公司從上到下，從上到下。這種氛圍壹旦建立起來，也是很健康的。
努力對壹個企業沒有任何貢獻，也不會帶來任何利潤，所以企業應該只認信用，不認努力，註重結果。
企業發展與管理勵誌文章之二:從《水滸傳》看企業管理經驗
施耐庵的《水滸傳》是通過讓英雄輪流出場，講述他們的英雄故事來寫的。已經寫了70遍，才聚集了108個英雄。這些英雄到了這裏第壹件事就是安排座位。梁山的組織結構很有特色，職能和權力地位是分離的。排名其實是壹個權力等級，而不是職能結構。排在前面的有:山東及時雨宋江，河北盧俊義，智多星軍事家吳用，茹雲龍公孫勝，大刀關勝和豹子頭林沖，等等。這種安排融入了家庭文化的味道。比如最厲害的宋江叫什麽？宋公明兄弟？壹切都由他決定。
排名事件符合我們之前提到的權力理論。權力分配不僅是組織的重要任務，也是組織結構的基礎。
梁山的組織結構特點是:職位由座位決定，職能由個人特長決定。
梁山功能分為臨時功能和固定功能兩部分。凡是能打仗的領導，都可以分為馬軍、步軍、水軍三類，比如馬軍的五虎將軍，林沖、秦明、胡、、關勝、董平，都是雙槍；步兵部隊有黑旋風李悝jy，沃克宋武，花和尚魯直等。水軍的指揮官是阮晉勇三雄等人。平時負責訓練和治理軍隊，戰時則組成臨時特遣部隊，逐點分配任務。壹些常規的固定任務由具有特殊技能的人來執行。
比如幕僚用的是智多星吳用的是軍事家朱武，秘書選的是碩士研究生肖讓。他的字寫得特別好，據說能模仿當時北宋各派的書法。金融運營商蔣敬被選中。這個人算盤打得很好。裴宣，壹個硬漢，被選中參加試驗。菜園張青負責種植。笑面虎朱福、旱地公朱貴負責運輸，通靈太保戴宇、特別高大危險的道士余寶思、持刀鬼曹政負責宰殺牛羊。
所以梁山的固定職能是建立在人物特長的基礎上的。整個梁山是壹個由權力和職能(包括固定職能和臨時任務部隊)組成的完善的大規模。企業？。
如果把梁山當做壹個大公司，通過它的成長可以看到創業過程中的幾件事:
(1)長本事，要想在梁山這個公司發揮作用，必須要有壹定的本事，沒有特長就沒有位置；
(2)廣交朋友，在長技能的過程中廣交朋友，為以後的合作建立信任基礎。梁山公司每個人都有壹系列的朋友；
(3)升起大旗，把所有人放在壹起排名後，要立壹個節目，建壹個目的，增強感染力；
(4)拉團隊，包括定義職能，分配權力，不斷擴大團隊的擴張力量。用梁山的專用語言來說，叫？加入進來？；
(5)進入世界，擁有團隊後，組織必須從外部獲取資源，創造業績，才能維持穩定和發展。比如梁山攻打朱家莊、曾頭、大明、東京、遼、方臘，實現了組織的價值，維持了組織的穩定發展。
(6)求謀略，梁山在這件事上有壹定的問題。梁山只反對貪官不反對皇帝。壹旦被拉攏，壹切都交給朝廷，任人擺布，最後導致悲劇結局。它在尋求策略上是不成功的。以上六件事是有壹定順序的。比如長技能和交朋友的順序不能顛倒。交長本事的朋友，可以增進感情，保證朋友的水平和質量，可以為事業打下基礎；妳必須有朋友來舉旗。如果妳先立了大旗卻沒有朋友，那妳就後勁不足了。
從管理上看，梁山的高層管理團隊也很有特色。在這個以宋江為核心的團隊中，脾氣暴躁的李悝jy對宋江格外忠誠。他幾次說東京殺了天皇，讓宋江坐了天下。壹旦誰要反對宋江，他就盯著。
所以這是壹個有勇氣敢沖的人物；另壹個是武勇，搖扇的軍師。他總是在幕後扮演著咨詢和出謀劃策的角色。他分析事情透徹，安排得很好。還有宋江本人，心軟慈悲，說話仁義，關心兄弟們的生活，名聲很好。也有壹些人敢於承擔責任，敢於在關鍵時刻這樣做，比如林沖和宋武。所以梁山領導班子的角色都很整齊。大事來了，有的人靠個人魅力號召下面，有的人有想法，有的人勇於沖鋒陷陣，壹旦下屬出了問題，還唱黑臉。
企業發展管理勵誌文章第三部分:12公司管理不善的通病
1，會議效率不高
會議是企業解決問題、發布指示的集體活動，但也是高成本的商務活動。每壹分鐘都是指參會總人數的分鐘數，很多企業的管理者都沒有掌握開會的技巧，都是存在的？會前沒有準備，會中沒有主題，會後沒有落實，不用參加會議，控制不了時間，沒有發言的余地？六無現象。
2.采購浪費時間。
曾經有壹個企業，在做壹個新項目的時候，項目組每天的運營成本是8萬元。但在產品上市前夕，采購部花了壹周時間采購了65438+萬元的包裝，理由是要找低價供應商，節省采購成本。所以整個營銷團隊要多等壹周才能和客戶簽約。
這種現象其實在很多企業都存在。壹味追求降低采購直接成本而忽視共存？隱形成本？。當然，降低采購的直接成本和本文並不沖突。在這裏，我們想說的是，企業的采購部門要從整體運營的角度，綜合權衡各項指標，才能真正控制采購成本。
3.溝通渠道不暢
在大多數企業中，妳會發現在同事之間的交流過程中，會出現嚴重的失真，或者言語未能傳達意思，或者回答無關緊要的問題，或者幾百個人有不同的答案？這種現象，說得好聽點，就是讓很多流程失效，或者失去很多重要的機會。說白了，可能會給企業帶來隱患。
4.加班成癮
很多老板總以為員工是下班了？廢寢忘食？什麽事？加班？這是壹種職業現象。殊不知，這可能隱含著很高的成本。原因有三:
第壹，加班的原因不壹定是因為任務太重，而是員工效率低下。加班意味著低效。
第二，加班消耗了更多員工的精力和體力，嚴重透支了員工的健康。長此以往，壹些重要員工將無法長期發揮效力，存在給公司帶來負擔的隱患。比如有的機械操作工因為長時間加班而疲勞導致事故，企業要為此付出沈重的代價。
三、加班員工不壹定？做生意？有些員工下班後加班，利用公司資源從事個人事務，同時從公司領取加班費。很多企業的重要丟失和數據丟失都發生在下班時間，加班成了企業？藏惡納惡？死胡同。
5.人才外流
許多企業缺乏人力資源管理。他們認為天賦是無限的。鐵血陣營？，員工自然就變成那樣了？流水兵？是的。
不能說壹個員工的離職對公司來說就是成本，因為公司要承擔這個員工的培訓費、這個崗位招聘新員工的前期成本、新員工是否適合這個崗位的風險等前期投入。但是，老員工的離職可能會因為其專業性而丟失重要的內部數據或信息，離職後很可能進入競爭對手的企業。
因此，員工尤其是老員工的流失，無疑會給企業帶來高於其收入數倍的費用。很多小企業經營多年，妳發現他們壹直都是這麽壹個小團隊。除了老板，沒有壹個員工從企業壹開始就留了下來。
6.後錯位
人力資源管理有句名言？把合適的人放在合適的位置？。可惜真正能做到這壹點的企業真的不多。
我以前在壹個人才市場招聘，聽到了它的員工之間的對話，說每次招聘會都要求他們所有的工作人員搬桌椅，因為是租用的體育館作為招聘場地。從職業經理人到普通員工，都成了？波特。我不禁感嘆，這個企業是做人才招聘和管理的，怎麽會出這麽高的工資請不專業的搬運工呢？
其實這反映了壹個非常明確的大佬心理。他們認為招聘後需要這些員工。只要他們有人做，就不用花更多的錢去做。但是我們發現他們為此付出了高昂的代價。
這個企業的員工壹直在抱怨，因為有相當壹部分是女員工，根本沒有力氣搬桌椅，而那些高級官員也沒經歷過這種事？禮貌？有些人已經離職。我們從現在開始就不在這個招聘會上招聘了，因為我不相信這樣的團隊能給我提供好的服務。
7.這個過程很麻煩
企業太多的混亂都是因為流程，這是企業管理的通病。任何壹個發展緩慢的企業，壹定有混亂或者不合理的流程。他們為此承擔了高昂的成本，卻壹直視而不見。
流程是企業運營的產業鏈。就像流水線壹樣，如果沒有科學合理的流程，就會失去對所有工作的系統控制，很多工作會半途而廢，還有很多工作需要返工。這將成為壹個包裹公司前進腳步的爛攤子。
8、停滯資源不使用。
停滯資源可以說是企業中最廣泛的？隱形成本？比如設備閑置、庫存積壓、利用率低的崗位、資金閑置、業務擱置等。雖然它們可能不會繼續消耗企業的投資，但它們是企業資產的壹部分，企業會承擔利息等隱形成本。因此，在壹個企業中，停滯資源的數量反映了企業資源利用的水平。
9、企業文化鬼混
有人說，企業文化就像壹個企業的靈魂，會體現在每個成員的精神面貌上。這種文化在企業成立初期就開始建立了。他受到了企業創始人的文化、習慣、技能、職業、好惡的影響。所以有人說企業文化就是老板文化。但是，很多人可能不同意企業文化會成為壹種成本，但事實就是如此。我們會發現壹些企業的員工情緒低落，效率極低。無論多優秀的員工進入，要麽很快離開，要麽變成那樣。我們不得不說，這是？環境？問題和這個？環境？是這個企業的企業文化。
企業文化就像企業的生命壹樣，會伴隨企業的壹生，只能調整，不能再造。
10，信用透支
這是壹個涉及長期回報的成本，誠信經營就像誠信壹樣。我們發現很多企業習慣拖欠供應商貨款、員工工資、克扣他人、拖欠銀行貸款等。，並認為這樣可以緩解企業流動資金的壓力。
然而，從長遠來看，這將成為企業運營的壹個嚴重的隱性成本。首先，供應商在報價中肯定會把時間成本算進去，這類企業不可能采購到價格最低的原材料或服務。其次，拖欠員工工資違反勞動法律法規，有被處罰的危險。但是拖欠銀行貸款，克扣別人，會讓自己的信用大打折扣，企業有壹天遇到困難就會被圍攻。無疑，企業要為此付出沈重的代價，但實際上並沒有從中受益。
11.風險控制不準確。
把企業推進快車道，是每個創業者的夢想。但是，危險系數也同步增加了。尤其是大中型企業，雖然發展迅速，收入豐厚，但壹旦發生危機，後果不堪設想。很多案例證明，企業的很多風險都是由於預期不足或者管理不善造成的，早在風險發生之前就埋下了隱患。而很多大企業或者知名企業就是因為壹個風險死掉的。
可見，風險是壹項重要的隱性成本。而且這種現象不明顯吧？不唱就壹鳴驚人。。
12，企業家的自我修養
？企業家成本？指老板自己給企業帶來的成本。有句話說得好，兵會結巢。企業家就像壹支軍隊的領袖，是企業中付出成本最高的員工。很多私企老板都把自己變成企業了？皇帝？壹切由妳做主，所有員工都成了執行機器。然而，企業家個人因素的缺陷會給企業增加沈重的成本負擔。
這種現象主要體現在小企業，但大企業也存在。我們也可以把這個成本延伸到企業的每個部門，甚至每個員工。因為每個人都要對自己的工作負責，所以我們經常強調，在妳的範圍內，妳是領導，妳有決定權。很多領導壹直以自我為中心，這樣會大大降低團隊的作戰能力，增加高昂的隱形成本。記得對壹個抱怨公司缺人才的老板說過壹句話:妳們公司缺的不是人才，而是發現和用好人才的智慧？。