這是壹個轉折點。在不可思議的30年裏，中國不僅在經濟上趕上了西方國家，而且在短短的二三十年裏吸收和發揚了西方經典的建立在資本主義市場基礎上的商業和管理邏輯。然而，我們似乎也趕上了壹個轉型時代的西方。這個時代，經驗為零，規則重組，沒有絕對的主導者，之前的壹切秩序都在慢慢被新技術、新意識、新的合作方式所消解和瓦解。
在看這本書之前，我也看過反思當前組織和工業時代管理哲學的書。工業時代的大規模擴張是建立在範式和模板的基礎上的，需要大腦的頂層部分和大部分的勞動。在技術解放了很多人的雙手，現有建設不需要人們拼命擴張，資源短缺和產能過剩需要我們更加敬畏而不是極度貪婪的今天，我們需要改變的不僅僅是流程。對於人類的合作模式，需要人們的實踐和示範，找到更高效的方式，提高資源的最大利用率，讓每個人都發揮自己的作用，獲得生存的權利和資源。
為什麽會這樣？我認為，在工業時代，商業是建立在人為約束和信息不對稱的基礎上的，是建立在壓制多數，多數服從少數來實現主觀秩序的基礎上的。在信息爆炸的時代，我們獲取的信息遠遠領先於他人，我們做的事情越來越系統復雜，透明度越來越高，互動越來越強，節奏越來越快，但經濟政治環境卻越來越不確定。那麽，我們的合作方式就是我們這壹代乃至下壹代不斷尋求進化的必然，因為適者生存。
這種合作制度給我帶來的不是制度本身的設計，而是對當前社會結構的洞察，人們在知識層面合作組織的動力正在發生變化。所以他設計了壹套他的操作系統來適應現在的方式，就像舊的windows界面軟件系統和應用更多的是操控性，由壹個人編輯和指揮。新的操作界面增加了很多協作和雲存儲功能，甚至電腦遊戲的玩法也是協作的。
書中提到，對於管理者來說，“從現在開始，妳不需要解決所有人的問題，承擔所有的責任”，對於員工來說，“妳有責任也有權利，妳需要處理好自己的問題”。整合管理的理念是讓員工知道他們不再只是聽從指令的員工，他們有真正的權利和權威，他們也有責任。再也沒有家長式的管理者來解決他們的問題了。它要求管理者學會後退壹步，員工學會前進壹步。這個很難。在我今天聽到的五分鐘裏，商學院還學到了壹個有六頂決策帽的工具。也就是說，當人們在會議中做決策的時候，大部分並沒有修復很多項目，但是如果想象六種顏色的帽子，1信息代表白帽子(充分搜索數據、信息和所有需要了解的情況)，2價值代表黃帽子(重點尋找價值、利益和好處)，3感受代表紅帽子(讓團隊成員釋放情緒，了解彼此的感受)， 而4創造代表綠色帽子(重點是思考思路)如果每個人都有權利在壹個會議中使用六頂帽子，那麽壹次用壹頂就行，充分考慮後再換壹頂。 這樣就會從議論文式的對立思維走向頭腦風暴式的平行思維。帽子的壹般順序是藍、白、黃、黑、綠、紅、藍，也就是先用藍帽子管理大家的會議流程，用白帽子讓大家盡可能的收集與議題相關的信息，然後用黃帽子討論議題的價值和好處，再用黑帽子討論可能存在的弊端和困難， 然後用綠帽子思考弊端的解決方案和思路，再用紅帽子讓團隊用感性感受判斷結論，最後用藍帽子返回總結會議結果。 這樣有效的避免了大家戴著不同顏色的帽子討論壹件事情，只看到困難，看不到機會。同時也有可能壹開始就覺得介入太早，先入為主的判斷主導了應該有機會的結論。這種思維規律有很多好處，同時也增強了不同人合作的可能性。
回到這本書，我同意提到的類比。如果人體不是壹個去中心化的系統，各種細胞、器官、循環系統沒有明確的自主權、執行權和相應的責任，那麽大腦就會承擔非常沈重的管理負擔。但是因為我們的大腦不需要壹直為身體功能做決定，它可以自由地進行非凡的創造性活動。正是這種完全的創造性活動構成了人類文化。我覺得對於組織來說也是壹樣的。當組織擁有真正的責任，能夠獨立有效地行動時，它就解放了以前的老板，讓他們專註於壹個完全不同的層面——挑戰更具創造性的工作，思考如何更好地向世界傳達組織的目標。
我也很贊同書中提到的內容(如下圖所示)。在大多數組織中，目前的組織結構已經不能滿足實際日常工作的需要。我覺得下圖說明了壹個組織架構與實際的企業運營是格格不入的，未來時代不再是簡單的線性關系。但是當組織的規定結構幾乎不能提供實際指導時，作為有創造力的人類，我們仍然可以圍繞它完成工作。也就是說，已有的結構(即起實際作用的結構)往往受到人際關系或其他情緒的影響。這是壹個不言而喻的合作結構和相當有趣的見解。
【圖片正在上傳。。。(1)][圖片正在上傳。。。(2)]
合作制使企業中的每個人不再按層級劃分職能，而是根據各自的角色決定合作的方式。角色就像組織的細胞。通常的組織結構看起來像壹個倒置的分支，而合作的制度結構看起來更像壹組嵌套的圓圈，就像細胞和器官之間的關系，以及器官和有機體之間的關系。在這種結構下，每個部分，或者說子整體，並不從屬於上級，而是享有自主權、個人權威和完整性。因此，合作社結構中的角色由壹個圓組成，然後各種角色形成壹個更大的圓，壹層壹層往上，直到最大的圓包括整個組織。
如果我們同意社會和經濟問題主要是由於對特定時間和地點的變化的快速適應而引起的，那麽我們似乎由此知道，最終的決定應該交給熟悉這些情況的人，因為他們直接了解相關的變化，並能立即找到適合新情況的各種資源。——哈耶克《知識在社會中的應用》
我覺得未來的組織合作就像小時候玩遊戲或者壹項運動。因為經過壹番歷練，我發現人類組織合作的動機並不局限於金錢激勵的動機。有時候是在遊戲中尋求歡樂的動力，有時候是團隊共同勝利的成就感，有時候是王者般的生殺大權，有時候是家人般的付出與愛的動力。我覺得以前的物質至上，金錢至上，在物質極大豐富的背景下，人的動機轉移是趨勢之壹。那麽舊的組織結構和金錢是否還能起到充分的激勵作用，是壹個值得思考的問題。
此外，合作統籌制度也是基於壹定的遊戲規則。引語中提到“當妳看著職業球隊在操場上靈活跑動，相互配合，傳球，防守，得分時，妳想到的是比賽的規則嗎？”如果這是壹個妳熟悉的遊戲，那麽妳可能並不關心遊戲規則，而是樂在其中——保證遊戲正常運行的壹整套復雜的規則和程序都被推到了幕後。但是如果沒有這些規則和程序，那麽這個遊戲就只是胡亂踢皮球而已。當遊戲中的每個人都認同遊戲規則並嚴格遵守時，這些遊戲規則就變成了壹種習慣——壹種不被註意的、看不見的、無意識的習慣，直到犯規出現。在運動員犯規的那壹刻，這種習慣立刻喚醒了場上運動員、教練、裁判和球迷的意識。然後哨聲響起，壹張黃牌或者紅牌出現，執行適當的處罰後，比賽回歸正常流程，比賽規則再次退居幕後。“這部經典讓我對這壹時期的店鋪運營有了壹些感悟。現在的管理流程中，門店人員基本都是在為自己的流程和招商服務。其實相對於層層申報，有些審批權限是分散的，有些審批人可能更好做幕後裁判。當當場犯規時，應給予適當的處罰。那個時候，讓賽場上的運動員忘記流程，忘記規則的比賽，才是人們可以沈迷的，讓服務客戶的時間真正服務客戶。流程和決策長度更少可能是壹個探索的方向。
第五章，管理學中提到的那句話，“妳得到的是終點，快樂的本質在於過程——莎士比亞”，作者在枯燥的軟件開發中發現，“要想加快速度，先放慢速度”就是放慢速度，從日常工作中抽出時間來完善組織模式，整合多種觀點，尊重每壹種觀點；但其目的是加速組織的各種運作。這樣做的目的是為了更有效、高效、高效地完成日常工作。它讓妳清楚地認識到自己的職責和權限，知道人們對妳的期望，以及妳對他人的期望，那麽妳就能更好地承擔自己的角色。良好的管理消除了傳統組織中的各種浪費，自上而下、預測和控制的模式在混亂中浪費了無數個小時。而良好的管理讓員工發現自己的內在動機，並給予他們采取行動的自主權和權威，激發所有被真正授權完成工作的員工的潛能。有了清晰的管理，妳不再需要等待別人告訴妳做什麽，也不需要尋求批準或知識來推進項目。妳知道自己的職責，以及必要時需要向誰輸入信息。清晰的管理讓妳用妳最好的判斷力去發揮妳的作用，完成妳的工作。而且只要有妳認為不夠明確的因素，可以通過自己的判斷暫時彌補缺陷，下次開會再和團隊壹起整理。
第5章還提到透明的義務對於團隊的壹致性非常重要。每個團隊成員都需要向圈子中的其他成員提供相關信息。透明度的具體方面有:項目和下壹步行動；與其他操作相比，該操作是否具有相對優先級；根據預測，初步估計完成壹個項目或下壹步行動所需的時間；列出項目和指標。我覺得這幾點對於團隊推進項目非常重要。保持透明讓團隊少花時間在自我揣測和迷茫上，多花時間在行動和自我驅動的行動上。
本章最後得出結論，從人的角度來看，定期召開管理會議可以改變團隊的情緒基調。不明確的管理方法會讓大家對誰來做什麽，怎麽做有隱形的預期。壹旦引入管理會議，團隊成員將能夠把不壹致的期望帶來的困惑轉化為組織學習和持續改進的主題討論，同時將有更有效的程序來明確可用的規範，這對任何工作團隊都是必要的。
我覺得這本書最好的壹點是，組織是通過人類意識這種巨大的感知能力不斷進化、適應、學習、完善的。進化需要在逆境中磨煉，讓求異、選優、強化的齒輪在公司上下運轉。所以，人的本能雖然是追求永恒不變，但外界的不平衡和變化永遠是常態，這就導致了進化。那些壹直保持不變的物種，和進化了很久的同類相比，必然會導致壹個結果，就是形成不同的物種。這也是當時看了劉的壹部科幻短片後，對我印象深刻的壹個未來尺度的故事。
谷歌是如何工作的。
相信妳的口號，相信妳的價值觀並認同它。
創造合適的分工和支持環境，發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。——阿裏巴巴曾鳴
未來組織最重要的功能不是管理和鼓勵，而是授權。
組織創新的第三次革命:管理革命，知識已經成為資本和勞動之外最重要的生產要素。管理的中心轉向激勵，尤其是激勵的匹配。期權是最重要的激勵創新。我們現在面臨的是第四次革命，創造性革命。未來的基本特征壹定是基於機器學習的人工智能。
創意時代，創意人最重要的是自駕。這個時候，賦權，即提供壹個可以更高效創造的環境和工具是最迫切的，以官僚主義為特征、以管理為核心功能的架構面臨挑戰。因此，在小團隊中，來賓層架構可能是規則，但實際操作往往沒有官僚的外觀。
授權強調激發有創造力的人的興趣和動力，給他們挑戰。組織的職能不再是分配任務和監督工作，而是將員工的專長和興趣與客戶的問題更好地匹配起來。最好的狀態是員工在使用組織的公共服務，而不是公司雇傭員工。
隨著互聯網的發展，壹個組織中的任何人都更加緊密地聯系在壹起。《智慧社會》作者的新學科社會物理學提出，人與人之間交互機制的設計，對組織的作用可能遠遠大於對個人的作用。
回到Google，這篇文章的靈感記錄如下:
多年來，客戶管理公司資源最喜歡的工具只是壹張表，上面列出了Google最重要的100個項目，供大家在半年報會上瀏覽討論。會議用於討論公司當前的溝通、資源分配和頭腦風暴，有利於組織目標明確的快速裝修叠代。
最初的谷歌商業計劃都是關於如何關註用戶，如何提供優秀的平臺和優秀的產品。我們將壹如既往地提供和升級優質服務，同時讓用戶輕松享受。當時對抗微軟最好的辦法就是優秀的產品黏住用戶，基於本質的洞察。
領導壹個團隊，在透明的情況下，應該更像壹場遊戲或者壹項運動。這是作戰計劃。合作的動力不僅僅是錢，還有其他動力。要知道社會上有很多比工資和激勵更好的合作模式，我們需要學習和吸收。除了貪婪，人類還有很多其他動機。欲望是無窮的。得到的不僅僅是錢。有序的小康社會，工資制度，不太可能讓人有金錢的動力。以及身份、性格、環境、成就等。可以。
文中提到，最好的管理體系是圍繞某個群體建立的，這個群體不是壹群巨星，而更像是壹個舞蹈團。這樣的組織有建立長期穩定的人才庫的課題，大量優秀的板凳球員可以在機會來臨時充當領袖。而且我覺得除了舞團，也可以是遊戲高手或者團隊運動隊。在CEO召開的會議上，至少有壹半的與會者應該是產品和服務方面的專家，負責產品的研發。這將確保領導層關註卓越的產品質量。壹個企業的成功，財務、銷售、法規等運營當然不可或缺，但會議的重點還是在產品上。這段話的引語是我覺得俠客島目前也在往這個方向走，所以不管過程是不是讓人覺得有點過分，在起步階段，這個方向應該是對的。
正如“建立良好的企業文化”壹節中提到的，成長中的企業會出現混亂，大多數管理者會試圖通過設置更多的流程來控制它。其中壹些流程確實對企業的進步有幫助，但在這個層面，除非必要，請不要輕易嘗試。賦予添加過程閾值的先決條件必須是嚴格的。如果不是在壹個商業上的考慮，能從各方面說服人，就不要加門檻。埃裏克和喬納森都喜歡說是。好話越多，可以推廣的東西就越多，消耗的能量會帶來新的體驗，新的體驗會讓妳獲得新的知識和智慧...在這個多變的時代，說好的態度可以陪妳度過難關。但這是好的，不是老好人的好，而是隨波逐流的思考，然後把壹路遇到的困難想象成是迎面解決，從而理順了很多淤泥。可能這壹節選的不太對，但是我覺得積極的思考很重要。同時，後面提到的企業文化，面對敵人時，以色列指揮官不會喊“走”，而會用“Ah'cha'rye”來調動部隊。這個希伯來語的意思是跟我來。任何有誌於成為有創造力的精英領導者的人都需要有這樣的態度。
不要被第二章提到的競爭對手牽著鼻子走，這樣很好。過分關註競爭對手，會讓人變得越來越平庸。拉裏·佩奇說，如果妳的工作只是打敗和妳基本壹樣的公司，那還有什麽樂趣？但現實中有幾個角色敢這麽豪邁？
後面很多篇幅，圍繞人才，如果得到、識別、留住人才，如何激發人才，其中壹個激情的人不談激情的真知灼見，深以為然。激情是創意精英的壹個明顯標誌，因為他們都是有心人。但是真正有激情的人往往不會談論激情。有激情的人不會到處炫耀自己的激情。激情在他們的心中，在他們的行動中。堅持，堅韌，認真和專註，激情並不總是與成功聯系在壹起。如果壹個人對壹件事充滿熱情，那麽即使他(她)壹開始沒有成功，他(她)也會堅持很久。失敗往往是不可避免的，這也是谷歌看好擅長運動的人的原因。因為鍛煉可以教會人如何從失敗中重新站起來，或者至少提供很多這樣的鍛煉人的機會。
同時，關於閱讀，我也贊同谷歌的觀點。對於新人或者新人來說，大量閱讀。大部分企業都有豐富的文字資料，妳可以閱讀其中的精華。當然，閱讀並不局限於公司裏的資料。網上有很多文字資料。雖然大部分無關緊要，但也有很多有用的信息。學會利用手中的工具去尋找妳感興趣的網站和妳尊敬的作者。可以聚集和妳興趣相投的創意人才，壹起分享好文章。想要在某個行業脫穎而出，最簡單有效的方法就是加深對行業的了解。加深理解的最好方法是閱讀。人們總是說沒有時間讀書，實際上是說他們認為挖掘盡可能多的關於自己行業的信息並不重要。
另外，還有壹點很啟發我。每當妳看到壹個世界級的運動員做得很好的時候，不要忘記壹個運動員成功的背後壹定有壹個偉大的教練。最近看了《摔跤吧爸爸》，啟發和感動無窮。並不是說教練比運動員更精通體育，而是教練懂得觀察運動員的表現，告訴他們如何做得更好。要和教練搞好關系，學生首先要願意傾聽和學習。
在第五章的溝通中，“靠關系而不是靠等級”指的是壹個個等級森嚴、流程沈重的組織，也就是讓妳對每個人的分工壹目了然:只要在正確的圖標中選擇正確的方框，妳要找的人就會進入妳的視線。但是，混亂是互聯網時代企業的常態。如果壹個企業的瑩潤如玉，人員和崗位之間有壹個蘿蔔壹個坑，說明這個企業已經被形態和結構束縛住了。這在我曾經工作過的企業裏很明顯，未必是好事。作者提到，我之前工作過的諾艾爾公司，運轉起來就像上了油的機器壹樣順暢。唯壹的問題是公司的新產品欄總是空的。最後，賽車手安德烈蒂的話很棒:如果壹切似乎都在掌控之中，那只能說明妳的速度還不夠快。企業不應該被條條框框束縛，混亂的狀態也許是合理的。當妳陷入混亂時，唯壹能把事情做好的方法就是建立關系，這真的是很好的建議。
第六章對用戶和客戶的看法也很好。互聯網時代，客戶和用戶很容易混淆。用戶的思維，而不是客戶就是上帝的思維，提醒了我。比如摩托羅拉，壹個產品評測會，三個小時反復提到客戶需求，但與手機用戶需求相差甚遠。午餐時，壹位摩托羅拉高級官員提到，摩托羅拉的客戶指的不是手機用戶，而是AT & amp；t等手機運營商，他們不指向真正的終端用戶。而這些運營商並不總是以用戶為中心。在谷歌，用戶是使用他們產品的人，他們的客戶是花錢做廣告和購買我們技術使用權的公司。當這兩個群體出現矛盾時，客戶還是會把用戶的利益放在第壹位。這就是企業文化和價值觀。
後面的章節也提到，要想創新，就要學會打壹個漂亮的敗仗。關於Google wave的項目是從錯誤中學習。所有失敗的項目都將獲得關於技術、用戶和營銷的寶貴信息，為妳的下壹次探險做準備。修改想法，而不是拒絕它們:世界上大多數偉大發明的最終用途都與最初的想法大相徑庭。拉裏說，如果妳的視野足夠遠，就很難失去壹切。另外，不要責怪失敗的團隊，要確保他們能在公司找到合適的位置。因為下壹批創新者在等著看可能失敗的團隊是否會受到懲罰。雖然他們的失敗不值得稱道，但也是壹種榮譽。因為至少他們努力了。
但是，要提防成功人士的偏見。我覺得成功人士的成功在於堅持積累和自律，不壹定是巔峰時期的壹跳。那壹跳，可能是平時成千上萬次瑣碎的失敗和練習的結果。與其沒有書，不如相信書。
重新定義團隊
在我看來，任何工作和責任，最重要的是培養和領導人。培養能分享自己工作的人，讓他們做新的事情，學新的東西，讓他們在組織中成長，背後有堅實的基礎。就像籃球壹樣，每個人的成長都會分擔不斷升級的挑戰帶來的壓力。每壹次失敗都是別人磨煉出來的，每壹次成功都是共享的快樂。如何讓團隊合作愉快順利，培養每個人的持續成長，是壹個根本的策略。
這是壹本關註谷歌人才招聘的書。雖然有些關於招聘的觀點過於主觀，但也算是描述現象的總結。其中，在資源有限的情況下，先把人力資源費用投入招聘，我覺得並不是壹個特別靠譜的使用技巧。慢慢來，雇傭最好的人才，只雇傭那些在某些方面比妳優秀的人，不要讓經理獨自做出雇傭團隊成員的決定。這兩點並不實際，但對人才水平的重視可見壹斑。但是我很好奇。當時谷歌成立初期，主觀判斷還是大於客觀數據的。他們能相信的是，上述兩種觀念是他們自己不斷灌輸的。
在薪酬不公平方面，控制情緒，實現薪酬不公平。薪酬差異應該是明顯的，應該符合績效的冪律分布。為妳的成就而自豪，而不是為妳的報酬而自豪。雖然總結為核心觀點，但如果精心策劃卻失敗了，也應該得到獎勵。但還是要根據天時、地利、人和來實施。
通讀全書，有十個步驟可以達到高度自由的環境。在實踐中是壹個很高的標準，之前也有提到，但看完之後，我感受到了貫穿谷歌系統的人才理念:賦予工作意義；信任員工；只雇傭比妳優秀的人；不要把職業發展和管理績效混為壹談；註意團隊的兩端——最好的員工和最差的員工；節儉大方；薪酬不公平；助推；管理上升的期望；享受吧。重復壹遍。我想，這本書的作者laszlo Bok壹定是壹個正念+正能量+洞察世界的大師，而且承前啟後的風格，符合谷歌總裁的理念，非常到位，但有書不如無書。沒有完美的企業和組織架構，人性沒有善惡。所以，雖然這種結構的穩定性和消極性在書中沒有體現出來，但我還是能感受到西方工業化的過程思維，因為它強調效率，為員工掃除壹切障礙的幫助和效率。所以，是否是最完美的組織，需要擺脫谷歌自身的行業光環，或許要等到下壹個獨角獸黯然失色谷歌，才能說清楚是不是第二本書的終結，警惕贏家的偏向。但是，要防止為了偏見而偏見，還不如凡事加辯證的證據。