第壹，公司的人力資源管理，誰最應該負責？
Juric在MBA課上問了壹個問題:公司裏的人力資源管理應該由誰負責？
部門經理
人力資源從業人員
各部門的經理和人力資源從業者。
我相信大多數人，包括我自己，壹開始都會選擇C，但正確答案是a。
怎麽了？最直觀的，績效管理需要戰略推動，由高層牽頭，HR提供政策、流程、方法。部門經理負責績效管理，其實就是負責戰略。因此，在企業文化方面，我們必須努力為整個集團的人們建立壹種以績效為導向的文化，不僅是基層員工，也包括我們部門的負責人。
選項C又怎麽了？其實合作往往就是做好自己的那部分，很容易讓對方覺得自己的那壹半已經完成了。這個我做了50%，剩下的就輪到妳了。事實上，要想實現100%的完成，就必須讓各部門的管理者對公司的產出和流程承擔最大的責任，他們自己也必須成為人力資源部門的堅強後盾。他們必須認識到，公司的組織能力越好，在競爭中就會越成功。
第二，COE:用戰略的心做專業的事。
COE是HR的戰略總部，扮演三個角色:戰略家、人力資源專家和研究員。
COE在未來將扮演六個角色:戰略定位器、可靠的活動家、組織能力建設者、變革倡導者、人力資源創新和整合以及技術支持者。
三、HRBP:推動組織變革，增強組織活力
(1)人力資源中的特種部隊
大家都很熟悉阿裏的政委制度。馬雲看了兩部熱門軍事電視劇——《歷史的天空》和《亮劍》，對電視劇中的政委形象印象深刻。看看這個政委。他會打槍，懂政策。我們的HRBP不就是這樣的幕後英雄嗎？把既懂業務又懂人力資源戰略的人整合進部門。有了這樣的HRBP團隊，他可以快速深入地了解業務中的人和事，推動業務的組織變革，支持服務。
基於此，我們的BP要生於業務，參與業務會議，善於溝通，關註人心。哪怕是壹個幾百人的BP團隊，隨便抽壹個同事，BP應該很清楚他是什麽樣的心理狀態。兩個人迎面相遇，給對方壹個心照不宣的眼神，感覺他懂妳，妳懂他。這可能是我們所期望的，我們真的融入了業務。
(Three的三大支柱
同時，HRBP內部也可以有三足鼎立，職能組、BP組、助理組。
該職能與COE相結合，以確保策略得到實施，並推動COE完成任務。比如COE給出壹個40頁的政策，職能組透徹理解40頁的政策，然後提取最有效的部分輸出到業務部門，最多5頁。BP集團是傳統的HRBP，他們參與業務並提供完整的解決方案。助理組與SDC接口，主要處理事務性工作，壹個助理需要同時與多個HRBP接口。
四、從SSC到SDC:面向服務，用數據說話，實現華麗轉身。
(壹)平等發展的重要性
據統計，自建SSC故障率近70%。即使成功建立並正常運營，平均也需要五到六年的時間。
在企業建立的過程中，必須有壹個準確的核心價值取向。HR三大支柱的發展要並重，三大支柱相互支撐，共同發展。不能只專註發展壹個支柱，讓HR的三大支柱“壹條腿”。
(二)規模效應
SSC的服務比率是SSC員工人數與服務人員總數的比率。客戶越大，人均服務比例越高，這就是規模效應。市場平均水平為1: 200。(2016的數據)
(C)南南合作不同於SDC四
從被動響應到主動關註用戶需求。
從服務基礎理解工作到同時滿足多端需求。
從* * *享受事務到* * *享受資源。
從數據分析到大數據管理。
(四)交付超出預期的服務
1.招聘
利用過去的數據，我們可以找到事物的規律。作為招聘模塊，是否應該對這些人才數據有壹個人才市場預測和分析？比如去年的就業數據，我們可以看到11和65438+2月出現了壹個就業高峰期。通過分析用工激增背後的邏輯，其原因是由於春運高峰的保障，年底會出現運營崗位需求的激增。因此，如果我們提前有效地預測此事，我們可以與HRBP和COE合作制定相應的計劃。同理，如果飛行員是壹個特殊崗位，就像領導經常說的，可以提前預測其價值走勢，拿出預警方案，為公司提供有效參考。這才是交付的真正意義，站在用戶的角度思考產品的價值，為公司的人才決策提供含金量很高的依據。
目前系統的缺失導致了數據分析的斷層。希望未來結合高效的信息系統，比如百度的“人才報告”系統，將關鍵性的分析數據(比如人才可用率、離職率)設置為警戒線，通過系統的計算，直觀的告訴我們組織和個人存在的問題。比如對人員配備率的分析，壹個團隊關鍵崗位的人員配備率低於上壹年，需要兩個月才能實現人員配備，所以我們至少要提前兩個月做好人員引進的準備，所以交付可以在選、用、育、留等諸多方面發揮重要作用。這說明SDC不再是從傳統的人力資源的角度來設計，而是從用戶，也就是所謂的員工和管理者的角度來設計，最終呈現的產品能夠完全匹配用戶的心理和使用習慣，所以信息系統的建設對於SDC的轉型非常重要。
2.員工關系和企業文化
在員工服務方面，可以更加強調趣味性、個性、便捷性、創新性。數據顯示，“好玩”是吸引人、留下來、合作的壹個非常重要的因素。比如入職，通過簡單的移動操作就能輕松搞定整個流程，還能找到公司的校友、老鄉、前同事，有助於新員工快速融入。這種好玩的屬性體現了對員工個性化的關註，其實也是企業文化的壹種體驗。許多企業還將員工關系和企業文化合並到壹個部門，以實現有效的員工服務。
動詞 （verb的縮寫）挑戰和困境
(壹)核心競爭力在企業中“上不去，下不去”
在診斷壹些問題，判斷壹些方向，解讀壹些趨勢的時候，操作層面的東西占了很大比重，沒有沈入到下面具體的業務調查研究，了解HRBP的需求，缺乏指導業務的經驗和體會。
(B)HRBP很難“自殺”並成為戰略商業夥伴。
由於業務部門不理解甚至質疑與人力資源的沖突，HRBP很難融入。同時，隨著業務部門的不斷擴大，人員規模的不斷增加，通過增加HRBP人員的投入來滿足業務的增長，而不是自我顛覆，過於被動。
(C)南南合作未能與時俱進提升其作用
SSC沒有與時俱進的升級到重視平臺化、產業化、個性化員工服務的SDC 2.0版本。同時，數據管理也沒有完善的信息平臺支撐。最後，大量的企業不重視SSC，甚至HR三大支柱沒有SSC也是跛腳狀態運營，SSC成了打雜的，這就使得SSC員工缺乏職業自信，導致很多工作在平時做的時候沒有交付的意識。
第六，人力資源三大支柱的重構
(壹)四支柱模式:建立整合變革中心
基於HR三大支柱的定位與四大角色(戰略合作夥伴、效率專家、變革先鋒、員工後盾)不匹配，COE與HRBP之間沒有明確的匯報關系，可以在現有基礎上增加整合變革中心ICC，形成四大支柱模式。
(B)雙柱模式:綜合特遣隊所屬裝備和SDC
SDC和科為什麽要合並？COE是人力資源戰略的代言人，SDC是人力資源產品的代言人。戰略的最終目的是產品創造價值，產品只有與戰略對接才能可持續發展。
七、人力資源跨界新職業誕生。
(A)人力資源總設計師
高端人才，對人力資源組織模式、技術和HR能力進行整體架構，從而推動人力資源的變革、升級和價值創造。
(二)產品經理的人力資源
SDC提供的產品面向兩個對象:壹是人力資源產品體驗官——用戶，包括使用人力資源產品的員工和管理者；第二類是人力資源的內部客戶，包括COE、HRBP、SDC等。這也是招聘今年打破傳統部門壁壘，正在運行的模式:產品經理+招聘專家。
(3)人力資源大客戶經理
在實力較強、規模較大、內部地位較高的地區、事業群或分子公司，需要將原HRBP部門升級為人力資源大客戶部，設立人力資源大客戶經理——SBP(戰略事業合夥人)。