美國學者大衛。克雷恩指出:“戰略管理和項目管理將在應對全球市場變化中發揮關鍵作用。”戰略管理立足於長遠和宏觀，考慮企業的核心競爭力，以及圍繞提升核心競爭力的業務流程再造、業務外包、供應鏈管理等問題；項目管理是基於壹定時期和相對微觀的層面，考慮有限的目標、學習型組織和團隊合作。
項目管理是壹種科學的管理方法。在領導方式上，強調個人責任，實行項目經理負責制；在管理組織上，它采用了壹種臨時性的動態組織形式——項目團隊；在管理目標上，堅持效率最優原則下的目標管理；在管理手段上，有比較完善的技術方法。
因為人類社會的大部分活動都可以按照項目來運作，所以項目管理已經滲透到各行各業，並以不同的類型和規模出現。有些項目是指大類，如世界銀行貸款項目、城市建設項目、技術改造項目等。有些項目指的是壹項具體的任務，比如組織壹次IT知識競賽，舉辦壹次IT培訓班。
對於企業來說，項目管理思想可以指導其大部分生產經營活動。例如，市場調查與研究、市場策劃與推廣、新產品開發、新技術引進與評估、人力資源培訓、改善勞動關系、設備改造或技術改造、融資或投資、信息系統建設等。都可以看作壹個具體的項目，由項目組來完成。
項目管理的兩種體系:IPMA和PMI。目前國際上有兩個項目管理的研究體系:壹個是歐洲主導的體系，即國際項目管理協會(IPMA)；二是以美國為首的體系，即項目管理學會(PMI)。
IPMA的成員主要是代表不同國家的項目管理研究組織。該組織在瑞士註冊，註冊號碼為1965，是壹個非營利組織。它非常重視專業人員的資格認證。壹般來說，項目管理專業人員的取證分為A、B、C、D四個等級，等級標準差距較大。其中，A級為工程總監證書等級(相當於總經理等級)，B級為項目經理證書等級，C級為項目管理工程師證書等級，D級為項目管理技術員證書等級。不同的資質證書有不同的標準。相比PMI認證，IPMA更註重實踐能力。
PMI的成員主要是來自企業、大學和研究機構的專家，它開發了壹個項目管理知識體系(PMBOK)。知識體系將項目管理分為九個知識領域:範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。根據這份文件，國際標準化組織制定了關於項目管理的ISO 10006標準。
PMI的資質認證體系從1984開始，通過認證者成為“項目管理專業人員”(PMP)。PMI項目管理專業認證的重點不同於IPMA資格認證。雖然包含了對項目管理能力的考查，但更註重對知識的考查。申請人必須參加並通過包括200道題的考試。
目前，國際項目管理的發展體現為三大熱點:證書熱、培訓熱、項目管理軟件熱。中國也不例外，國家有關部門正在著手制定適合國情的資質認證框架和細則。
項目管理的本質:多快、多好、多便宜。通俗地說，項目就是在壹定的資源約束下，完成既定目標的壹次性任務。這個定義包含三層含義:某些資源限制、某些目標和壹次性任務。這裏的資源包括時間資源、財力資源、人力資源和物力資源。
如果將時間與資源分開列出，稱之為“進度”，將其他資源視為可以通過采購獲得的費用或成本，那麽我們可以將壹個項目定義為在壹定的進度和成本約束下，為實現既定目標，達到壹定質量的壹次性工作任務。
壹般來說，目標、成本和進度是相互制約的。其中，目標可以分為任務範圍和質量兩個方面。項目管理的目的是尋求(任務多)、(進度快)、(質量好)、(成本低)的有機統壹。
通常對於某個合同項目來說，其任務範圍是確定的，這時項目管理就演變成了如何在壹定的任務範圍內處理好質量、進度、成本之間的關系。
項目管理是信息系統建設的守護神。信息系統(簡稱IS)是壹種項目，因此必須用項目管理的思想和方法來指導。過去對於信息系統的建設有兩種80/20的估計:壹是80%的項目失敗，只有20%的項目成功；第二，那些失敗的項目中，80%是由非技術因素造成的，只有20%是由技術因素造成的。在這裏，非技術因素包括業務流程和組織結構的變革、企業領導者的觀念、企業員工的素質、項目管理等等。
在大多數情況下，信息系統項目的失敗最終表現為成本超支和進度延誤。我們不能保證有了項目管理，IS建設就會成功，但是如果項目管理不當或者根本沒有項目管理意識，IS建設必然會失敗。顯然，項目管理是信息系統建設成功的必要條件，而不是充分必要條件。
雖然項目管理失誤導致的IS建設失敗在IT行業中尤為突出，但在相當壹段時間內並未引起重視。究其原因，是因為IT行業的平均利潤率遠高於傳統行業，所以即使內部出現很大問題也依然可以盈利，從而導致很多IT企業忽視了項目管理的作用。《中青在線》曾刊文舉例:某知名IT公司市場部接到壹個老客戶的項目，客戶支付6543.8億元開發該項目。承擔任務時計算的理論利潤挺高的，但項目結束後財務結算時發現項目其實是虧損的。在調查原因時，財務部對項目進行了嚴格的審核，發現虧損的主要原因是客戶多次變更需求，項目組壹直認為有足夠的利潤，所以沒有對客戶提出的變更收取相應的變更費，同時客戶部為維護客戶關系花費了大量的宴請或禮品費用。這個例子說明該企業的項目管理存在嚴重問題:在項目確定期，沒有明確的客戶需求，沒有規範的項目成本管理，沒有對項目進行嚴格的成本估算、成本預算和成本控制；在項目過程中，客戶沒有及時響應需求的變化，按照相應的程序重新計算成本。可以說，項目管理上的疏忽註定了項目的失敗。
信息系統工程的特殊性作為壹種工程，信息系統建設有三個鮮明的特點:
1.不準確的目標、模糊的任務邊界和質量要求主要是由項目團隊定義的。
在信息系統的開發中，客戶在項目初期往往只有壹些初步的功能需求，沒有清晰的思路和確切的需求，所以信息系統項目的任務範圍很大程度上取決於項目組所做的系統規劃和需求分析。由於委托方對信息技術的各種性能指標並不熟悉，信息系統項目應滿足的質量要求更多的是由項目組來定義，委托方承擔評審任務。為了更好地確定或審查信息系統項目的任務範圍和質量要求，委托人可以聘請信息系統項目監理或咨詢機構對項目的實施進行監督。
2.客戶需求隨著項目的進展而變化，導致項目進度和成本的不斷變化。
雖然已經做了系統規劃和可行性研究，簽訂了明確的技術合同，但是隨著系統分析、系統設計和系統實現的進展，不斷刺激客戶的需求，導致程序、界面和相關文檔的頻繁修改。而且在修改的過程中可能會出現新的問題，這些問題很可能在很長壹段時間後才被發現，這就需要項目經理不斷地監控和調整項目計劃的實施。
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