從汽車人才市場來看，正呈現出“冰火兩重天”的景象。壹方面，公司大量裁員，汽車相關專業應屆畢業生不受待見；另壹方面，有企業開放軟件相關的高薪職位，但該領域人才需求量大，經驗豐富的頂尖人才難求。
“只要妳足夠優秀，即使花再多的錢也會被留住。”華為近日重啟“天才少年”項目，以頂級薪酬吸引頂尖人才，為應屆畢業生開出最高年薪201萬元。
只有高薪才能吸引頂尖人才？如何打造強大的軟件業務團隊，幾乎成為所有車企和零部件企業需要重新審視和分析的棘手問題。
■壹將難求，車企轉型發揚光大。
以前電氣化、ADAS、車聯網遠未普及的時候，車輛成本80%以上是硬件。很多業內人士用代碼的數量來強調軟件的重要性:十年前，壹輛汽車大約只包含654.38+00萬行軟件代碼。如今，壹輛汽車大約有65438+億行軟件代碼。未來自動駕駛汽車的軟件代碼量將達到3億至5億行。
看到這種需求的變化，近兩年來，很多車企和零部件企業都開始組建軟件團隊，或成立專門的子公司，或在現有的體系架構下單獨成立R&D部門，進行相關的技術研發。
目前，整個行業對優秀人才的渴求達到了前所未有的程度。“只要合格，基本都需要壹個。”這句話的背後，反映了博世中國區總裁陳宇東對自動駕駛和軟件人才的態度，也反映了汽車行業的“軟件人才荒”。
壹個殘酷的事實是，軟件R&D能力強的科技巨頭在招聘頂尖汽車人才方面明顯強於汽車公司，科技巨頭可以用二線程序員的工資招聘壹線汽車人才。
目前特斯拉軟件的人才密度是傳統主機廠的4到10倍。中國人才研究會汽車人才專業委員會主任委員朱也坦言:“在智能網聯領域，中國在智能化(人工智能)發展方向的頂尖人才數量和質量與美國還有很大差距。”
■汽車軟件開發需要什麽樣的人才？
軟件定義汽車，最重要的是重構車輛底層軟硬件基礎設施，但目前行業內沒有現成的人才庫。無論是從互聯網上，還是從傳統的汽車電子軟件上，他們的能力都有短板。
麥肯錫公司全球管理合夥人彭波認為，目前缺的不是軟件人才，而是懂汽車軟件的人才，這是未來非常熱門的就業方向。
特斯拉軟件工程師對硬件非常熟悉，開發硬件的人也能熟練編程。這也是大多數車企想要學習特斯拉的地方。
未來，汽車巨頭需要專註於提高自動駕駛算法和軟件的開發、集成、優化和測試驗證。滿足這壹要求的工程師需要在傳感器融合、環境建模、軌跡規劃、行為預測等壹個或多個領域有相關成果。
“軟件架構師是最難找的，他們需要混合不同的學科和不同的領域。他不僅要了解傳統的汽車底盤、車身和內飾，還要熟悉智能硬件、芯片和控制器。”蔚來汽車人力資源副總裁周全表示，“蔚來汽車目前有五個域控制器，未來希望逐步發展為中央控制器。精通這方面的人才很難遇到。”
相比傳統車企，新造車企業在軟件團隊建設上更為大力。日前，有消息稱，偉世通全球首席架構師已確認加盟李CTO的夢想。
王鍇的加入無疑是理想的壹大補充。作為業內最早推出座艙控制器的零部件公司，偉世通早在2016年就推出了業內首款SmartCore座艙控制器，並於2018年在奔馳A級車上推出。
李想曾在接受媒體采訪時透露，“理想將是國內第壹家自主研發域控制器的車企，理想自主研發的電子電氣架構的集成將超越大眾ID.3的E3架構”。優秀人才的加入，無疑會讓理想更有聲音。
“Visteon SmartCore駕駛艙域控制器”
其實零部件公司的軟件團隊壹直是車企挖墻腳的地方。很多業內甚至嘲諷很多車企的軟件人才都是從博世培養出來的。
據悉，博世每年投資約37億歐元用於軟件開發，擁有3萬名軟件工程師。2020年7月，博世決定將旗下獨立分散的汽車軟件工程資源整合到新的智能駕駛與控制事業部，以實現“軟硬兼施，兩手都要硬”。
■“高薪”不是吸引人才的唯壹手段。
關鍵人才在企業中的重要作用不言而喻，互聯網公司的人才戰略已經成為很多車企的學習模式。對於新成立的SAIC零束軟件分公司，籌備負責人李俊直言，“人才是決定成敗的關鍵因素。我的目標是招聘的員工有壹半以上工資比我高。如果沒有，軟件中心就沒有成功的理由。”
但是，能有這樣勇氣的企業並不多。“在企業巨大的經營壓力下，人才發展戰略需要權衡輕重緩急，對人才的投入需要科學規劃、精準投入。”朱建議，人才的培養應該從投入產出效益來分析。此外，車企需要積極推進組織變革，打造全新的敏捷文化。
特斯拉對人才的吸引力和創新能力形成了良性的閉環。2014年6月，特斯拉做出開放專利的決定後，直接讓外人更加了解特斯拉技術前沿的主導地位，吸引那些有著相同願景和理想的人。
難怪華晨寶馬人力資源高級副總裁上官林楠認為，高薪並不是吸引人才的唯壹手段，因為追求事業的人才更看重自己所做的事情能否實現個人抱負，並對行業產生影響。
另壹方面，大眾汽車集團雖然成立了名為“汽車”的軟件部門。軟件”投入較大，2025年前將投入5000名工程師，但其壹年來的探索為行業敲響了警鐘。
此前由於軟件問題，ID3無法如期交付。這背後其實也進壹步暴露了大眾其實是在用金錢換人才，只是沒有把人才用在“刀刃”上。
“剛開始，大眾主要招的是純軟件研發背景的人才，這些人對系統架構和硬件並沒有很深的了解。”壹位熟悉ID.3軟件開發流程的業內人士表示，“我們自己團隊的軟件開發能力不足，與供應商合作成為壹種選擇。但由於缺乏在系統層面滲透和整合所有模塊的軟件設計大師，ID.3最終在軟件開發進度上遭遇挫折。”
奧迪R&D前負責人、董事會成員彼得？默滕斯甚至憤怒地指出，“奧迪股份公司試圖將65，438+00，000的IT資源集中在壹個新的部門來解決ID.3的軟件問題，但實際上，65，438+000(甚至50)名優秀的軟件工程師都可以做到。”
在他看來，要管理軟件，妳需要軟件工程師和基於軟件的組織。如果妳指望用硬件組織裏的硬件經理來管理軟件部門，那是不會成功的。可見組織並不敏捷，投入再多的錢也沒用！
"大眾ID.3 "
“軟件人才跳槽到硬件為主的公司，通常是很痛苦的。壹位來自臉書的軟件工程師曾經寫過《我為什麽離開博世》，獲得了數百萬贊。”博世(中國)投資有限公司執行副總裁李小虹直言，如何留下軟件工程師，如何將硬件人才轉化為支持企業轉型的軟件人才，是汽車行業亟待解決的痛點。
比如博世會建立壹系列的數字化社區，讓軟件人才更加活躍，同時讓動力總成事業部的硬件工程師去斯圖加特的大學學習三個月的軟件課程，讓壹部分人成功轉型。
汽車需要軟硬件結合，不能用過去的思維培養人才。對此，朱提出了汽車企業人才培養的兩條路徑:壹是引進，二是整合。
首先，普通的軟件人才達不到智能網聯汽車的要求。他們需要了解汽車，結合汽車產品進行針對性訓練和適應性訓練。
其次，汽車行業並不是互聯網軟件人才的首選。汽車行業需要在吸引互聯網軟件人才方面做出更多努力，也需要通過內部團隊整合，讓軟件人才和傳統汽車人才緊密合作，發揮協同效應。
以前我們看重人才的特長、技能、經驗，現在更看重人才的創新能力、學習能力、演繹能力。最後，引用李小虹的話說:“妳轉變得越多，妳要學習的就越多；越是困難，越要投入。”(文/汽車之家？彭飛)