誰是經理？負責人。被采訪者壹定是疑惑地看著我，眼神裏說:為什麽要問？
然而，彼得·德魯克的標準答案不是這個。20年前，他的壹本書《有效的管理者》顛覆了人們對“管理者”的普遍觀念。
在他看來，誰是管理者不是根據他有沒有手來劃分的，而是看他是否“對行動和決策負責，有助於提高組織的效率”？
這個很抽象。舉個例子吧。在熱帶叢林中，壹名上尉和壹群士兵正在等待可能的敵人。這個時候，每個士兵都分散開來埋伏，壹旦遇到敵人，隊長無法知曉，也無法指揮。所以他要教大家如何對付敵人，真正見機行事的是士兵自己。
這裏的每個士兵都是“管理者”(按照德魯克的定義)。他負責決策和行動，他的決策和行動影響著整個群體的生存和安全。
這樣壹來，管理人員就不再按照職位來劃分，而是按照工作的性質和內容來劃分。對自己和別人的工作內容不負責的人只能說是別人的“老板”，而需要自己決定工作內容和行動的人是管理者，雖然他們沒有下屬。
德魯克，管理者的概念，源於對知識經濟時代的觀察，因為在工業社會，管理者是非常有限的，“體力勞動者”的工作成果很容易衡量，可以用制成品來統計。在知識經濟時代，每個知識工作者的工作都是難以衡量的，他們需要“管理”自己。
於是他把這些“自我管理”的知識工作者歸入管理者的範疇，壹起研究他們的行為和工作效率。
這個管理者的概念與人們通常的理解是如此不同，尤其是在中國人的詞匯中，以至於德魯克花了壹章的時間反復解釋，我也花了很長時間反復閱讀和琢磨。
但是壹旦妳想通了，妳會立刻發現這個概念是如此的神秘。
“管好自己”是我和同事最近經常聊的話題。我們發現，作為壹個IT工作者或者IT渠道的人，妳必須要有管理自己的能力，因為現實是如此的復雜多變，壹切都不是老板能說清楚的。妳必須發揮妳的主觀能動性，在現有條件下盡力而為。
如果每個需要自我管理的人都是“管理者”，我們雜誌的記者、編輯不都是“管理者”嗎？因為他們是典型的知識工作者，需要明確寫什麽，怎麽寫，如何打動和啟發讀者。他們需要很高的主動性和創造性來嘔心瀝血地寫作，因為他們必須先感動自己，才能感動別人；他們需要對變化有很高的敏感度，很快明白道理，達到壹定的思維水平。雖然必須有人引導和把關內容，但記者和編輯畢竟不是“算盤上的珠子”。如果妳想事事被領導，那就不要早早當記者，因為妳永遠不會成就卓越。
我所有的同事都是“經理”的想法讓我很興奮。我激動不是因為名字本身，而是因為德魯克的書，認真分析了“知識工作者”的行為模式，以及如何提高他們的效率，讓我們有章可循，有法可依。
德魯克認為，包括知識工作者在內的管理者必須具有高效率，因為這對組織和個人都具有重要意義。然而，在實際工作中，有許多不利因素阻礙了它們發揮效力。如果不能有效克服這些障礙，即使是高智商的人也將壹事無成——這個結論非常發人深省。
那麽，我們來看看是什麽障礙阻止了管理者，包括知識工作者，發揮他們的作用。
第壹，他們的時間不屬於自己，而是屬於組織。
大家想想，這樣的場景很常見:某經銷商總經理坐在辦公室裏，打開電腦，思考明年的工作目標和戰略方向。他剛想好明年的產品規劃，電話就響了，銷售經理著急地說:“剛聽說某校有個競標。我們出價好嗎？”剛放下電話，鈴聲又響了，產品經理著急了:“老板，上遊廠家不給我們發貨怎麽辦？下遊兄弟著急了，部門宣傳的好日子也快到頭了！”
壹個上午過去了，總經理發現自己的時間被打亂了，好像太忙了，但又好像什麽都沒做。
我們的編輯和記者同事經常覺得他們的時間不屬於自己。壹會兒廠家請開會，壹會兒銷售需要了解信息，壹會兒又需要跟進壹條重大線索。。。時間很快就不知不覺地溜走了。
二是經常被迫忙於“日常運營”。
就像上面的例子，總經理壹上班，就會被找上門來的事情搞得不知所措，根本沒有時間去想其他的事情。這樣，很容易錯過或忽略重要的事情。
第三，他們在壹個組織中，他們的工作成果需要被他人接受和使用才能有效。
典型的人就像營銷經理。他的工作是幫助產品經理推廣產品，他的想法必須被產品經理接受。再比如壹個項目經理，他必須說服相關資源的提供者為他的項目策劃提供支持；壹個業務員必須讓老板，技術支持，甚至財務人員知道自己的工作需求，才能提供相應的資源和支持。。。。。。壹個“經理”往往“管理”的不是他的下屬，而是其他部門的人，甚至是他的老板。
第四，他們在壹個組織內，受組織限制。
壹個“管理者”往往糾結於內部事務，無法親身體驗外部事物的變化。他看到的外在的東西都被組織過濾了，就像戴了壹副有色眼鏡。但是，他最終的成就需要得到組織外的認可。組織越大，管理者越難理解客戶需求，越容易產生偏差，生產出不被客戶接受的產品。壹本雜誌也是如此。如果總編輯和編輯甚至記者經常坐在辦公室裏，怎麽能知道最新的話題和前沿的趨勢，怎麽能受到讀者的喜愛？
只有有效克服以上障礙，才能成為壹個有效的“管理者”。德魯克給了我們壹個藥方:要想有效，必須養成以下習慣:
第壹，知道自己的時間都花在哪裏了，有效利用自己的壹點點時間。
第二，註重對外界的貢獻。他們不是為了工作而工作，而是為了結果而工作。他們首先會問:“別人期望我做什麽？”
第三，善於利用自己的長處，包括自己，同事，下屬，甚至老板。我不會把工作建立在自己的缺點上，不會做自己做不到的事。
第四，專註幾個重要的領域，先了解重要的東西。
第五，要善於做出有效的決策。
全書圍繞這五條展開，每壹條都有非常精辟的論述和建議。尤其是第壹條關於時間的使用，更是壹針見血，相當有用。
如果說德魯克是管理學中的“大師中的大師”，那麽有效的管理者就是他的“經典中的經典”。無論是我們壹般意義上的管理者，還是所謂的知識工作者，都有必要讀壹讀這本書，讓自己的行為更有效果。
在德魯克看來，“高效管理者”不是天生的，而是訓練出來的。
德魯克認為，包括知識工作者在內的管理者必須具有高效率，因為這對組織和個人都具有重要意義。然而，在實際工作中，有許多不利因素阻礙他們發揮效力。如果不能有效克服這些障礙，即使是高智商的人也將壹事無成。
“在所有管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”——比爾·蓋茨，微軟總裁
阻礙包括知識工作者在內的管理人員發揮其效力的障礙；
第壹，他們的時間不屬於自己，而是屬於組織。
二是經常被迫忙於“日常運營”。
第三，他們在壹個組織中，他們的工作成果需要被他人接受和使用才能有效。
第四，他們在壹個組織內，受組織限制。
有效的管理者必須養成以下習慣:
第壹，知道自己的時間都花在哪裏了，有效利用自己的壹點點時間。
第二，註重對外界的貢獻。他們不是為了工作而工作，而是為了結果而工作。
第三，善於利用自己的長處，包括自己，同事，下屬，甚至老板。
第四，專註幾個重要的領域，先了解重要的東西。
第五，要善於做出有效的決策。