2007年，當美林、花期、摩根等金融巨頭卷入次貸危機的時候，高盛集團在布蘭克費恩的帶領下顯得淡定超然。在其他金融巨頭舉步維艱的時候，布蘭克費恩敏銳地從這場危機中發現了機會，看空了美國次貸相關的資產支持證券，並及時采取反向投資手段，使高盛集團盈利。布蘭克費恩被譽為“華爾街最聰明的CEO”，因為他善於洞察機遇，擅長風險控制。事實上，這是真的。布蘭克費恩的智慧、博學和對貿易的深刻洞察，使他明顯不同於其他身懷絕技的華爾街巨頭。
“布蘭克費恩知道如何冒險和規避風險。從某種意義上說，這是他最基本的技能之壹。美國最大的對沖基金公司Citadel Investment Group的高管肯尼斯·C·格裏芬評論說:“許多公司都想效仿高盛，但他們沒有高盛創造的文化，沒有風險管理的專業知識，也沒有對高級房地產資本市場的洞察力。事實上，布蘭克費恩對風險的洞察和緩解使他沒有魯莽行事，而是在2007年的金融風險中扮演了華爾街高管的角色。
當華爾街還在鑄造硬幣敦促企業進行並購並將其帶入公眾視野的時候，真正的貨幣，也就是數量驚人的硬幣，被用作貿易和投資資本，投資於高度整合的全球產品和戰略計劃，這些在十年前是人們無法想象的。那些涉足如此復雜領域的金融機構，都是為了在保證自己底線的基礎上贏得更多客戶而經營，業務甚至延伸到世界上非常偏遠的角落。然而，沒有壹家金融機構能在這方面打敗高盛，這也讓高盛在過去的五年裏完成了壹次自我重建，將高盛從壹家以咨詢為中心的公司轉型為壹家更能控制風險、吸收更多交易的公司，包括私募股權投資和資產交易，同時利用公司自有資本簡化復雜的客戶交易流程。
在高盛的這次轉型中，布蘭克費恩充當了總設計師的角色。他說，驅動力是廢除1999的《格拉斯-斯蒂格爾法案》(Glass-Steagall Act)，該法案禁止公司同時提供投資銀行和商業銀行服務。它的廢除保護了高盛等小型咨詢公司的核心業務，使高盛無需向花旗等金融巨頭借錢。在這種轉變中，高盛的股東、員工和客戶都獲得了高額回報。2006年，高盛集團為員工提供的工資、獎金和津貼總額達到6543.8+065億美元，員工人均收入超過62萬美元。2007年，高盛所有員工的工資和獎金總額增長了23%，達到202億。盡管高盛已經是世界上最令人羨慕的投資銀行，業界也渴望效仿，但2006年初上任的新任CEO布蘭克費恩仍在努力向全世界證明自己和他的公司。他幽默地說，“我是杞人憂天，不是勇士”。布蘭克費恩的話讓人覺得，高盛CEO這個在華爾街乃至全世界都備受矚目的角色，並不是那麽好解讀的。
布蘭克費恩2003年底出任高盛總裁後，開始研究和關註高盛業務的方方面面。“在過去的幾年裏，我不得不深入到我以前在高盛從未涉足的業務領域，集團裏有許多我以前從未遇到過的問題，”布蘭克費恩說。對於高盛的員工來說，淩晨兩點收到年過半百的CEO發來的郵件是常事。隨著布蘭克費恩工作的深入，越來越多的員工開始每天早上收到他的郵件。私募股權基金巨頭KKR集團的創始人亨利·r·克拉維斯(Henry R. kravis)回憶說，他和布蘭克費恩第壹次見面是在4年前，當時布蘭克費恩對私募股權基金壹無所知，但“我們進行了壹次長時間非常愉快的交談”。現在這兩大巨頭每隔幾個月就會碰面，交流相關業務領域和其他新的想法和觀點。
布蘭克費恩仍然雄心勃勃。他打算在金磚四國(巴西、俄羅斯、印度和中國)以及其他新興市場發展業務。他說:“在金磚四國經濟體中，我們有明確的擴張戰略和計劃，這不僅是因為它們的公司和經濟越來越強大，更重要的是因為這些國家的企業家正走上全球舞臺。”布蘭克費恩每天都在忙著填補自己的時間空白。不久前，他開始了新的世界巡演，會見了政要和高管。2007年初和年中，他還訪問了俄羅斯、中國、土耳其和中東，考察業務和市場。
他對高盛目前的市場形勢持樂觀態度，和任何精明的交易員壹樣，他也在尋求將交易損失降至最低。他說:“該發生的都會來，但我們能做的是盡可能準確地評估潛在風險。要想成功，妳必須有承受風險的能力。”但由於不可預測的風險，布蘭克費恩經常夜不能寐。他說，“當不可預見的事情發生時”，很難想象事情會有多糟糕。"
在全面了解高盛的業務後，布蘭克費恩的工作重心也慢慢轉移了。現在，另外兩位高管加裏·科恩(Gary Cohen)和喬恩·溫克爾德(Jon Winklered)負責高盛的日常事務。布蘭克費恩將他的經驗集中在高盛的客戶基礎和業務戰略上，“希望將他有限的精力用在最需要的地方”。高盛的壹些人擔心布蘭克費恩的表現，因為他沒有花足夠的時間管理和維護與高端客戶的關系。這是壹種領導管理藝術，曾經幫助布蘭克費恩之前的幾位前任在政府部門或參議院獲得高位。但對於布蘭克費恩來說，高端客戶當然重要，但充分感受客戶群體的需求和體驗是他目前必須面對的重要任務。
布蘭克費恩直到現在才意識到，在某些人眼裏，他的管理風格有點太硬了，但他認為，作為決策者，有必要對其進行嚴格的分析和判斷。“在過去，如果我有壹個想法，比如我想把我的公司變成壹艘船，我想把它轉到右舷30度，我會付出500磅的努力，因為我預測到我轉的時候會遇到阻力，我這可能是布蘭克費恩比其他人更焦慮的原因，但這個焦慮的人有信心他會確保高盛努力多年的榮譽完好無損。