工程項目是施工企業的造血細胞，項目管理是提升企業核心競爭力的基礎，是企業效益的源泉，是企業整體形象的窗口。項目管理的水平直接關系到企業的生存和發展。加強項目管理，特別是牢牢抓住項目標準化管理的牛鼻子，提高項目運作質量，是企業面臨的重要課題。
項目標準化要素管理的組織結構。機構設置應堅持扁平化和垂直管理的原則。根據工程特點、難度、規模、時間等因素考慮。人員要精幹，機構要合理，壹人多能，不能大而全，小而全，結婚生子，慢而化之。需要在公司內部廣泛競爭項目經理的任命。要分工明確，定崗定責，不要把分工劃分到家庭。不能以人定崗，要以崗定人。壹個人身兼數職，滿負荷工作，實現小機構大服務。
管理系統。要以項目為基本對象，建立符合本項目特點的相對獨立、完善的管理體系。目前普遍采用項目經理負責制，根據項目投資、工程特點、工程地理條件和本單位實際情況制定本項目的管理制度，確定管理機構，以集團力量或項目力量建設為載體進行界定。在人員、財務、施工、生產等方面形成垂直管理，設備、材料的管理遵循集團公司的管理模式，科學安排，合理配置，實現資源的有效配置。
人員選擇。選擇項目經理可以扭虧為盈，相反，本該盈利的項目無疑會虧損。配置壹個好的項目團隊，既要有高素質的技術幹部和部門業務幹部，也要有壹支技術過硬、素質高的員工隊伍。各成員要充分考慮自身的年齡結構、知識結構、專業結構等綜合因素，做到優勢互補、填補空白、整體優化。要保證精兵上前線，優秀幹部掛帥。項目經理應具有良好的政治素質，勤奮敬業，作風正派，廉潔奉公，發揮模範帶頭作用，特別是在遇到困難和重大問題時，能保持清醒的頭腦，忙而不亂，彬彬有禮；了解相關專業知識；具有現代管理理念和創新精神；有高度的責任感和強烈的安全質量意識；有開展批評和自我批評的勇氣和遇事負責的精神；要有組織能力、協調能力、攻關能力、耐心、外交能力、語言表達能力和顧全大局、服務大局的精神。
評價體系。要建立健全激勵約束機制，實行雙向擔保責任制，以法律的形式明確各方的責任和權利。建立公司和項目本身的兩級評價體系。公司為項目組成員成立了壹個評估小組。年終對項目組成員進行工期、質量、安全、環保、利潤、支付、團隊管理等方面的綜合考核。有立功者必有賞，有犯錯者必有罰，有立功者必有賞，有罰者必有禁。堅決扭轉管理不嚴、不計盈虧、不計利弊、獎懲不清的局面。
項目標準化過程管理
項目前期管理。中標後，首先組織相關人員對項目成本進行核算，對利潤進行合理預測，用預算成本控制實際成本，最終實現利潤的合理化。通過作者多年的實踐證明，這種成本管理比以往那種“只抓工作，不懂得算賬”的管理模式能給企業帶來更好的經濟效益。基於這種管理模式，對多個項目的前期責任成本進行了預測和評估，充分實現了項目管理的有效控制，最終保證了每個項目不虧多賺，嘗到了標準化項目成本管理的甜頭。比如四川寶興的壹個橋梁工程，低價中標，利潤空間非常小。通過劃分責任成本，將成本控制質量與年終考核掛鉤，使項目員工自上而下都有成本控制意識，從項目建設過程的各個環節節約成本，最終將預計虧損300萬的項目變成盈利654.38+0萬元。這充分證明了項目前期成本預測管理的重要性。其次，選擇分包隊伍要按照以下原則:壹是分包隊伍有“三證”:營業執照、資質證書、安全許可證(二級以上)；二是具有良好的施工業績、施工經驗、技術實力、經濟實力、機械設備實力和人員管理實力；第三，要有永遠爭創壹流、長期合作的思想；第四，要有講信譽、顧大局、明大局的思想；第五，內部幹部和職工親屬不能選。同時要建立勞務分包隊伍檔案，對分包隊伍進行評估，建立信譽好的隊伍。
合作期。分包隊伍確定後，可按以下原則和步驟完成前期管理工作:壹是做到“三快”，即快進場、快安裝、快開工、邊安裝邊施工；二是職責分工，及時與甲方監理現場負責人聯系，明確相關交流和操作，要求“三交”，即交樁、交圖、交地；第三，要派專人聯系當地政府(如村民小組、當地派出所等。)了解當地風俗和政府相關規定，得到各部門支持；四、主管領導應組織技術幹部進行圖紙審查和復測，並將結果迅速反饋給業主或總監，核實後再做好施工組織設計的實施工作。
項目過程管理。壹是組織全體幹部員工召開施工動員簡報會，提出要求。樹立“六高六化”的思想，即高起點、高質量、高標準、高質量、高速度、高效率、制度標準化、成本控制第壹、操作標準化、管理現代化、決策科學化、施工標準化。二、認真組織各部門制定相應的職責和各項規章制度，如財務管理制度、材料導購制度、設備管理制度、技術部人員規範、內部承包、分部分項分包合同簽訂方案、分包隊伍、單價、招標方式等，經集體研究後才能采用合理價格。第三，組織技術部、計劃部財務人員學習業主合同，吃透合同精神，以工程變更索賠為重點，找出變更索賠的依據，制定激勵措施，從變更索賠中索取利益，調動變更索賠人的積極性。四是對投資上億、科技含量高的項目進行重點突破，組織專家組進行科技攻關，科學制定施工方案，經業主、監理確認後按方案實施，無特殊情況不得變更。五是每月25日前後召開工程總結會，發布工程施工方案和技術交底，總結本月施工實施、安全、質量進度和存在的工程問題，討論整改措施。每周至少召開壹次例會。第六，項目部設置專職安全質量檢查、試驗測量人員，成立專家研究小組和責任成本核算領導小組，實行內部監督制度。第七，按照新奧法施工:光面爆破為基礎，噴射混凝土和錨桿支護確保安全，圍巖測量清楚，先營造環境，通風有效，把握好襯樹形象。第八，合理安排人員，減少編外人員。同時，做好後勤管理工作，後勤處定期和不定期對物資設備進行檢查，確保帳物相符，賬實相符。
項目完成管理和回訪。要做好內部業務資料的整理，當天的事情當天完成，專人負責；工程完工後，數據壹次性清晰，不留尾巴，給業主和監理留下好印象；壹年保修期滿後，由項目經理、技術主管或總工程師主動進行現場咨詢和回訪，包括季節性回訪、技術回訪和保修期結束時的回訪，並填寫回訪單；及時修復質量問題，聽取業主或用戶的意見和建議，爭取下次再次合作。
項目的滾動開發
根據可持續發展的理念，項目的滾動發展也應該成為項目標準化管理的壹個重要方面。因為滾動開發不能簡單地歸結為上面提到的“要素”，也不能歸結為“過程”項，它從項目的前期準備工作開始，甚至在項目的信息收集階段就開始“滾動”。工程建設的周期性決定了項目總會結束，但企業的發展需要持續，這就要求項目滾動發展，企業必須依靠項目本身來發展。壹個項目本身就是企業管理水平的綜合體現。雖然施工結束了，但是壹個好的工程，貫穿整個施工過程的規範管理和對外形象，是壹個永久的品牌，是壹個活的廣告。此外，還可以充分依托紮根基層的項目優勢，在廣闊的市場中捕捉真實可靠的信息，開辟壹個又壹個新的“戰場”。
總之，項目標準化管理是企業經營活動的重頭戲，無論是項目管理部門的設立、管理體系的建立、人員的選拔還是工程過程和竣工管理的控制，每壹個環節都將維系著企業的生存。關於項目標準化管理的知識很多，在具體的在建項目管理中還有很多問題需要探索和總結。
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