在企業中引起了這麽大的反響。在今天的中國，這種逐漸消退的震動在這兩年壹再出現。
高潮。然而，對比ERP的發展和當今的經濟發展，我們不得不正視這樣兩個問題:
1的原始定義。Gartner的群體過於狹隘，這與現實商業生活中實際正在使用的ERP有很大不同。
差距；
2.壹些非主流的想法為了自己的利益，在不斷扭曲ERP的真諦。
這兩個問題不斷扭曲著ERP的思維。對於後來者來說，ERP的真面目已經被隱藏，那麽什麽是ERP呢？
然後呢。
讓我首先回顧壹下Gartner Group是如何通過壹系列功能標準來定義ERP的，例如
接下來:
1，超出MRP-II的範圍和集成功能；
2.支持混合制造環境；
3.支持動態監控能力，提高業務績效；
4.支持開放的客戶機/服務器計算環境。
根據其定義，ERP是壹個應用軟件系統，它在MRPII軟件系統的基礎上擴展了管理範圍和基本思想。
企業的業務流程被看作是壹個緊密相連的供應鏈，企業被分成幾個分支機構共同工作。
控股子系統，如財務、營銷、制造、服務維護、工程技術等。，可用於企業的內部供應鏈
有訂單、采購、庫存、計劃、制造、質量控制、運輸、配送、服務和維護、財務和成本等環節。
這種控制、商業風險和投資、決策支持、實驗室/配方、人力資源等。得到有效管理，從管理範圍來看
並在深度和廣度上為企業提供更豐富的功能和工具。
從這個應用範圍來看，給人的感覺首先ERP是給制造企業的，其次它只是壹個軟件。然而，在
在Gartner Group定義了ERP這個術語之後，SAP創造性地將ERP和BPR聯系在壹起，這兩個概念原本是不相關的。
物以類聚，從而創造了IT+管理的世界性奇跡。此時，Gartner Group的概念是真實的。
國際應用完全更新，被賦予新內容和意義的ERP誕生了:
1) ERP不僅僅是壹個軟件系統，而是組織模型、業務流程、企業規範、信息技術和實施者的集合。
法律為壹體的綜合管理應用系統；
2) ERP使企業的管理核心從“在正確的時間制造和銷售正確的產品”轉移到“成為最好的”
的時間和地點，以獲取企業的最大利潤”，這種管理方法和手段的適用範圍也從制造企業擴大到了。
不同行業的企業；
3) ERP從滿足動態監控發展到商業智能的引入，使得過去簡單的事情處理系統成為現實。
具有智能管理控制系統；
4)就軟件系統的結構而言，目前的ERP必須能夠適應互聯網的應用，支持跨平臺、多組織。
應用，而電子商務的應用有著廣泛的數據和業務邏輯接口。
那麽我們來這樣定義ERP:所謂ERP，就是利用信息技術實現企業內部資源。
享受與合作，克服企業中的官僚束縛，讓所有業務流程無縫順暢銜接，從而提高管理效率和行業。
服務精準，提高盈利能力。
從ERP的功能來看，壹個成熟的ERP系統必須具備以下功能:
1.有壹個參考的商業模式，並能夠根據客戶的實際需求基於該模式進行定制，並有壹系列的
建模列的手段和方法；
2.要實現多核算組織、多工廠、多地點的應用，需要實現集中式和分布式的應用模式；
3.必須至少具備財務、采購、銷售、生產、人力資源五個基礎子系統和壹個信息分析平臺。
能夠擁有或支持專門的質量管理、設備管理、行業特定管理、商業智能系統，並擁有和其他。
與應用程序相關的接口，如專門的CRM、SCM、CAD、工業控制系統等。，所有這些系統都可以實現無縫連接。
邏輯整合；
4.實現物流、信息流、資金流的完整流程:即物流要實現從采購到制造到銷售的正向流動，反向流動。
追溯信息；信息流應實現銷售預測、采購計劃和生產計劃的自動生成及其相關變化；資本流動
實現與物流的在線同步核算，與信息流的在線同步計劃，可以實現ABC(運營成本)控制。
5.實現物流、信息流、資金流的流程控制:比如在物流流程中，妳必須要有發票、訂單和收發單據。
三單匹配控制；在訂購過程中，我們應該有庫存、在制品、信用、財務預算等多重控制。有多層次
工作流控制等。
6.要有壹定的定制化開發平臺或工具，這樣的平臺和工具至少要支持客戶任意輸出信息。
收集整理。
7 .財務管理至少應具備會計核算和管理會計職能，具備資金管理和資產管理能力。
現在會計信息直接來源於業務本身，而不是財務系統本身，也就是說財務系統中90%以上的會計憑證都是
自動生成。
8.在生產管理中，至少支持最基本的離散和流程業務模型，即根據BOM和產能進行計劃和工作。
單壹執行，按工藝配方計劃和按進度生產，這兩種模式可以混合。
是的，當然，妳也應該有MRP和JIT的混合使用。
9.在購銷過程中，需要支持多類型多地點的庫存管理和倉庫管理，這裏是庫存管理和倉庫管理。
是兩個不同的方面；應支持對訂購流程的多維度控制，即庫存檢查、質量要求、信用狀況等。
10.在人力資源管理中，核心應該是目標管理和績效考核，而不是簡單的人事管理。
以上十點應該構成壹個基本的ERP系統。當然，對於完美的解決方案，只有以上幾種。
的功能遠遠不夠，還應該有完整的實現方法。
ERP項目的特殊性決定了它必須依靠專業顧問的咨詢和服務。但是企業壹定要記住，項目的主人是企業。
妳自己，咨詢師只是在某個時間給妳建議，他不能保證妳成功，也不會壹輩子為妳服務。
為了在最短的時間內學會咨詢師的知識，那是至關重要的。
ERP的實施或多或少會涉及到企業管理流程的改變，所以BRP往往是與其實施相結合而僅僅
只有這樣的結合，企業的ERP系統才能發揮最大的作用。成功的ERP實施支持必須包括
豐富的知識庫和具有實踐經驗的顧問。
ERP的實施過程基本上要經歷五個階段和六個步驟，五個階段:
1.基礎設施建設
2.介紹想法
3.業務重組
4.系統應用
5.持續改進
六個步驟:
1.方案規劃
2.設計機構
3.綜合訓練
4.原型定義
5.數據準備
6.線路轉換
這五個階段和六個步驟相互交織，不斷循環，以確保ERP項目的成功。
對於今天的企業管理者來說，任何投資都必須產生回報，否則就是虧損盈利。因此，對於信息化來說
投資能給企業帶來怎樣的回報？這是所有商業決策者在做決策時最關心的，我想。
這也是近幾年圍繞著企業實施ERP的是與非的根源。
信息化的投資，尤其是ERP項目的投資，是壹項特殊的投資。
首先，這種投資不是壹次性的投資過程。企業壹旦選擇信息化，就可能產生壹次性購買。
零件和軟件成本，但相應的維護和服務是常年投資，尤其是由信息化引起的。
提高企業全體員工基本素質的需求需要壹個長期的培訓投資過程，所以壹般評價信
對於信息輸入，我們使用總擁有成本(TCO)這壹術語，它包括資源成本和管理的成功。
技術支持和最終使用的成本。
其次，管理信息化是壹個綜合工程，涉及到壹個企業的方方面面，很難做到絕對。
指標來說明它所產生的回報，所以它給人的感覺是信息化只有投入沒有產出，因此
以至於管理者無法明確其關鍵點，或者盲目投資，或者不願意投資。
第三，信息化的建設需要壹個較長的周期，在這個過程中，企業管理將經歷壹個痛苦的轉型。
程認為，因為企業的運作是壹個連續的過程，舊的管理模式不可能壹蹴而就，而新的管理模式
不是壹朝壹夕就能建立起來的，雙方的磨合和逐步替換，會使人的管理工作量在壹定時期內會很大。
大幅上漲，期間會不斷出現很多意想不到的成本。
由於這類投資的特殊性，很多管理者在投資之初沒有做好充分的準備，所以項目經常出現。
拖延甚至半途而廢會導致更多的投入來彌補他們認為的失敗，從而產生大量的金錢。
但是它創造了壹個吃錢的體系。那麽如何避免這些不好的結果呢？其實很簡單，就是決定投資。
，我們清楚地知道我們需要產生什麽樣的信息作為回報，即建立壹個項目評估系統來
明確量化的基準來判斷應該做什麽樣的規劃，應該做什麽樣的投資，應該獲得什麽樣的投資。
結果。
APICS曾經提出過A級MRPII的評價標準，但現在看來，其評價體系只是從壹個側面來描述。
MRPII項目的成果，比如“存貨”、“資金周轉期”，應該說這些標準只是企業的壹系列事務。
治療過程評估。但是，隨著企業市場化和經營自主權的提高，企業的經營者需要壹個評價體系
從根本上說，除了“存貨”和“資本”之外，它已經從業務流程的評估升級為企業價值的評估
除了“黃金周轉期”的要求外，還要求“企業投資回報率”、“市值”、“股東投資增值率”
評價。因此，對於壹個ERP項目來說，需要壹個綜合的評價方法來清晰地反映其項目效果
就是了解有多少信息返回。
從65438到0996，美國著名標準化研究機構Benchmarking Partners提出了壹套ERP項目評估體系。在這
該評價體系包括三個方面:項目驅動因素、交易處理指標和關鍵成功因素。
項目驅動因素:通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三個驅動因素。對於那些更成功的市場
在產品變化成熟且相對穩定的行業，如化工行業、半成品加工行業，推動其實施ERP的因素有:關註行業。
服務成本的降低。對於產品變化快、市場增長快的行業，如高科技行業、電子行業，這
這些項目側重於提高對市場和技術的反應能力。對於綜合性集團企業，他們關心的是:所有
表面、高速、規範的管理流程。通過評估項目的驅動因素，實際上是為整個項目找壹個基礎。
點，和壹個總體目標。
交易處理指標:交易處理的評價可分為戰略效益和經濟效益，戰略效益來自企業。
從戰略角度考慮項目的好處，如業務處理的集成、信息利用、對客戶的響應性和靈活性。
程度、成本和業務活動，以及新應用的基礎設施等。；經濟效益是用價值來評價項目所引起的產業。
業務流程變革的好處包括財務管理、人事管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應。
管理等。
關鍵成功因素:根據ERP項目實施的流程，關鍵成功因素的評價是從項目管理、高層支持、
培訓、管理改革、合作夥伴管理和流程再造等。，這裏每個因素都具體權衡。
數量，如項目管理的度量，包括資源、團隊、技能和管理，高層支持包括參與目標和活動。
程度指標，培訓包括成本、內容和時間，管理改革包括溝通、期望、阻力和可見性等。
合作夥伴管理包括角色、價格和經驗，流程再造包括成本和時間。
ERP是企業的重要組成部分。對於任何壹個發展中的企業來說，現在都不是討論的問題。
不是問題，而是我們要盡快討論如何實現的問題。對於產品和咨詢服務的供應商來說，
對於供應商來說，更重要的是為用戶提供壹個實用有效的方法，幫助他們真正管理信息。
從轉型中獲益。