有人對工作效率的定義是:“工作效率就是正確的人做正確的事”。
這句話值得管理者細細回味。的確，只有兩者搭配得當，工作才會有好的結果，工作效率才會更高；相反，當妳選擇了壹個不適合的人去做壹件不適合他的事，妳就選擇了失敗。
績效管理就是這樣。它特別強調管理人員的職責分工。比如推進績效管理的責任在高層，而壹般企業把這個責任委托給人力資源部門，顯然違背了對的人做對的事的原則。顯然，人力資源部壹個部門的力量不足以推動績效管理。實踐也表明，以這種方式運作的企業在實施績效管理時遇到了困難和失敗。因此，我們在設計績效管理方案和宣傳績效管理理念時，必須明確區分各級管理者的職責，賦予各級管理者適當的工作職責，使他們能夠認識和理解自己的職責，知道做什麽，知道怎麽做，讓正確的人做正確的事。大家齊心協力，共同推動績效管理的發展。
本文將談談績效管理中如何選擇合適的人做合適的事。我們先來看壹個工作場景中的對話。
a說:“王總，我最近設計了壹個新的績效管理方案，我想在公司推行。請看壹看。”
b說，“嗯，劉經理，妳的計劃總的來說感覺不錯，但這是不是浪費經理們的時間？“他們平時工作那麽忙，哪有時間制定績效目標，建立員工績效檔案？他們這樣繼續下去會不會太麻煩？而且公司要求的考核時間不到壹個月，我怕完不成任務。我覺得還是按照去年的做法比較好。妳可以改進這些評估表，然後直接發給部門經理。部門經理只需要填空打分就可以了。越簡單越好，越不復雜。我認為這可以很快完成。妳說呢？”
甲說，“不過，王先生，我不認為這樣的評估有什麽實際作用。評估的內容與員工的工作無關。恐怕又流於形式了。”
b說，“劉經理，時間很緊，現在是年底。每個人都很忙。我想現在就這樣吧。這壹次，我們用和去年壹樣的方法來檢驗它。我們再討論壹下妳的計劃，好嗎？”
a說:“好的，我發考核通知，...”
這是壹個企業績效管理的壹個場景，也可以看作是企業績效管理的壹個縮影。
這個場景裏有三個人，分別是王先生、和部門經理，這三個人在績效管理方面都沒有做好本職工作。作為總經理，王先生負責支持和推動績效管理的深入發展。然而，當劉經理推出新方案時，卻給它潑了壹盆冷水，使得績效管理工作再次回到老路，繼續重復以前“難度系數”更低的工作方法(填表、評分、分級)。劉經理作為人力資源經理和某種意義上的績效管理專家，正在做著背離績效管理思想的制表工作。按照王老師的說法，為了不耽誤部門經理的“寶貴時間”，表格壹定要設計得盡量簡潔，只留空格讓部門經理打分簽字；最後壹個沒有具體名字的人是直線經理。他們在做什麽？不用說，妳懂的，沒錯，就是評分，簽字，還表，就這麽簡單！對了，這能做到嗎？這是績效管理嗎？顯然不是。如果直線經理只做壹些填表、評分之類的工作，那麽企業的績效管理也只會是壹個空殼的形式，不會有什麽好的結果。
下面就來說說績效管理中的人和事，看看人和事如何更好的匹配，才能讓企業的績效管理更好的發揮作用。
1.績效管理人員
績效管理是整個企業的事情，所以績效管理中的人應該包括企業的所有員工，從總經理到普通員工。
通常，我們可以將它們分為四個層次:
(1)總經理
(2)人力資源經理
(3)直線經理
(4)員工
當然，每個企業的實際情況不同，有的企業層級更多，比如副總裁級、主管級，但這並不影響我們分析問題，因為這些層級在這裏都能找到自己的定位。
2.績效管理中的事情
相對於績效管理的人，績效管理的事情相對復雜。畢竟績效管理是壹項系統的工作，涉及的工作面很廣，不是三言兩語就能說清楚的。盡管如此，我們仍然可以把它們切成小塊，就像切生日蛋糕壹樣。不同的是，績效管理這塊蛋糕沒有那麽容易吃，甚至很難！
在這裏，根據績效管理的思想，我們將其分為以下三個階段:
(1)績效管理介紹。
(2)制定適合企業現狀的績效管理方案。
(3)績效管理的流程。包括設定績效目標；績效溝通與輔導；記錄績效，建立員工績效檔案；績效評估和反饋；性能診斷和改進。
3.績效管理中的人和事
績效管理中的人有明確的定義，績效管理中的事也有總結。下面就來說說如何更好的把這些人和這些東西匹配起來，讓績效管理正確實施，更好的發揮作用。
(1)誰來導入績效管理？
這項工作的提議因企業而異，有的企業是總經理提出的。總經理通過各種渠道了解到績效管理是壹個很好的管理工具，可以幫助企業提高管理水平，於是指示人力資源經理研究實施方案。而有些企業是人力資源經理提出來的，他們在工作過程中經常主動或被動地接觸績效管理，逐漸對其產生興趣並有實踐的沖動，於是向總經理建議，獲得總經理同意後開始導入。
其實是誰提出來的並不重要，因為不管是誰提出來的，只要績效管理的工作被批準在企業中實施，導入的責任最終都會落到總經理身上。
為什麽這麽說？也許妳會說，總經理這麽忙？我在忙著抓訂單，組織生產，怎麽能親自打理這個？沒錯，總經理都很忙，但我們必須明確，績效管理不是總經理壹個爛攤子。相反，績效管理的成功運作可以最大程度地解放總經理，讓他們從繁忙的事務性工作中抽身出來，而不必深入到每項工作的具體細節中進行細致的管理。另外，績效管理是壹項涉及整個企業的工作，總經理的特殊身份讓他們有責任更多地站出來，表示支持，為之吶喊，從而推動這項工作的順利開展，不斷向更好的方向發展。
實踐也表明，總經理參與越多，績效管理工作就會越順利，直線經理就會執行得越好。
因此，總經理應該承擔起引入績效管理的責任，不僅是引入，而且在引入之後還要做更多的監督，以確保在實施過程中不流於形式。
(2)誰來制定適合企業現狀的績效管理方案？
績效管理的概念自產生以來，就被列為人力資源經理的工作內容之壹，占據著重要的位置，被置於核心。
換句話說，績效管理是人力資源經理的主要任務之壹。這裏有壹個問題必須明確。績效管理是人力資源經理工作的核心，但並不是說所有的績效管理工作都由人力資源經理來做，比如制定員工績效目標，建立員工績效檔案，績效溝通與輔導，包括績效考核。這些具體任務不在人力資源經理的工作範圍之內。
對於人力資源經理來說，他們的角色更多的定位在技術方面，比如理念的宣傳，計劃的制定，工具形式的提供，運營過程中相關問題的咨詢和支持。這些高度技術性的任務通常由人力資源經理承擔。
因此，人力資源經理作為績效管理技術的專家，負責企業績效管理計劃的制定。在制定計劃的過程中，他們還應該適當地向直線經理和員工傳達績效管理的思想、技能和計劃，使他們了解和理解績效管理，幫助他們掌握更多的技能和方法，提高他們的績效管理能力。這將更有利於績效管理計劃的理解和實施，並在實施過程中不斷修正和完善。
此外，計劃的制定並不保證計劃會被正確理解和執行。畢竟績效管理是壹個復雜的系統，稍有不慎就可能流於形式。因此，人力資源經理要在計劃執行過程中不斷深入到各個部門，與直線經理成為績效夥伴，與他們保持持續的溝通，了解他們績效管理的進展，為他們解惑，讓績效管理成為他們更高效工作、向好的方向發展的工具。
(3)誰來執行績效管理的流程？
引入績效管理並制定方案後，接力棒就傳給了直線經理。直線經理能否傳遞接力棒，取決於他們能否更好地理解和實施績效管理流程。
直線經理作為績效管理的骨幹，向上負責企業的績效管理體系，幫助企業提升績效水平，向下負責下屬員工的績效發展，幫助員工提升績效能力。因此，直線經理的執行力尤為關鍵。
那麽，直線經理的執行力夠強嗎？這是為了反映他們實施績效管理的過程。
壹個完善的績效管理體系有五大工作程序，分別是:績效規劃——設定績效目標；績效溝通與輔導；記錄績效，建立員工績效檔案；績效評估和反饋；性能診斷和改進。
在這五個工作程序中，直線經理都是與員工共同努力，作為員工的績效夥伴，時刻與員工保持績效溝通，幫助和輔導員工提升績效能力，對員工進行公平公正的考核，並通過面試將考核結果反饋給員工，幫助員工正確認識自己的優勢和劣勢，在不斷提升能力的同時幫助員工提升管理水平，與員工共同尋求發展和進步。
當直線經理充分履行績效管理的職責，嚴格執行績效管理的程序，企業的績效管理才會真正落到實處。我相信企業壹定會得到更好的發展。
同時，績效管理程序的另壹個重要作用——員工的作用也不容忽視。
在績效管理過程中，員工不是被動的接受者，而是自己績效的主人，他們擁有並產生績效。他們不僅接受管理者的指示，還向管理者反饋績效信息，與管理者共同制定目標，與管理者溝通績效問題，尋求管理者的支持和幫助，在管理者的指導下不斷提高自我績效管理能力。
因此，績效管理過程不是管理者對員工的單向行為，而是由管理者和員工共同執行的。
歸根結底，績效管理是壹個合適的人做合適的事的過程。當企業真正將兩者匹配得當，績效管理的成功才有可能！
總結:
在績效管理中，職責的劃分始終是壹個值得關註的問題，這關系到績效管理的前身——績效考核。績效管理之前，績效考核壹直由人力資源部主持和操作，考核制度由人力資源部制定。考核的形式和內容都是人力資源部設計的，甚至有些企業是人力資源部打分的。所以在實施績效管理的時候，很多管理者還是認為這是人力資源部門的事。他們認為這項工作壹直是人力資源部門做的。現在各個部門怎麽做？他們想不通。所以他們認為績效管理就是完成人力資源部門分配的任務，也就是為人力資源部門工作。做績效管理是額外的工作量。
如果這種觀念得不到有效的改變，那麽企業的績效政策就無法得到有效的執行，而直線經理作為績效管理的骨幹，總會主動承擔責任。那樣的話，企業的績效管理就只有壹個歸宿——流於形式。因此，企業在實施績效管理之前，必須明確職責分工，讓管理者意識到自己的責任並真正承擔起來，把績效管理的接力棒傳下去，使績效管理流程有效運行。
績效管理是企業的頭等工程。企業老板作為壹把手，要承擔相應的責任，就是兩個字——支持和推動。我們不要求企業的老板參與績效管理的每壹個環節。畢竟老板有越來越重要的事情要處理，不可能把所有的時間和精力都花在績效管理上，但我們也不能允許企業老板置身事外，只是聽匯報，做指示。我們要求企業的老板肩負起支持和推動的責任，也就是說，在實施之前，他要做動員講話，在實施過程中，他要主持召開專題會議，推動績效管理向縱深發展，在後期，他要主持召開總結會，總結前壹時期的實施效果，使績效管理體系在下壹個周期運行得更好。我認為，只要老板能在這三個時間裏抽出時間，績效管理是可以推廣的，並且在推廣的過程中不斷改進，對企業的戰略實施是可以起到作用的！
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