第壹，積極有效的溝通
溝通管理的目的是保證項目信息的及時、正確的提取、收集、傳播、存儲和最終處置，保證項目組內部信息的暢通。在這個過程中，項目經理責無旁貸地成為信息傳遞的中心和中轉站，同時避免成為信息流通的瓶頸。我認為項目的溝通主要包括與業務部門的溝通、與部門領導的溝通、項目組成員之間的溝通(包括與項目組外部資源的溝通)、與外聯公司的溝通以及與其他兄弟部門(包括CS中心、NFSJ中心)的溝通等等。
1，與業務部門溝通
與業務部門的溝通壹般從項目前期開始。在這項工作中，我認為有以下幾點需要註意:充分分析業務部門的需求和需求的關鍵部位，有的放矢地進行溝通；
。讓對方在壹定程度上(即有利於項目組工作的程度)了解項目組的實際情況，先提出困難，增進相互了解；
。在需求的溝通中，業務的專家地位可能並不明顯，項目組在條件允許的情況下可以更深入地參與業務需求的討論，甚至引導需求，即技術引導業務；
。在項目過程中形成良性循環，就是前期積極發掘需求，中期合理安排客戶體驗，後期協調驗證測試；
。如果溝通效果不理想，就要及時提出問題，尋求各級相關領導和職能部門的協助，合理借用外力，以達到項目團隊的既定目標——項目成功。
這裏我以BYXM部門某項目經理的項目為案例來說明，“XX項目”，該項目涉及的對賬系統決算為380(人-天)，理論工期為7.8個月，實際工期為2.2個月。涉及:6個系統。估計的版本缺陷密度是46(ZX平均值是15.3)。最終，項目順利建成投產。業務反饋極好，發了感謝信，在上次中心滿意度調查中也給了高分。其實這個項目的實際情況是:|考試大|咨詢工程師|時間很緊，任務很重，需求不明確。可以說是因為業務問題，很難和公司合作。但從項目開始到結束，在項目經理的領導下，項目組時刻與業務代表保持密切溝通，從不拖延解決存在的各種問題，每天將項目各階段的進展發送給項目幹系人，保證各方面信息的壹致性。項目組成員包括業務人員在短時間內已經成為壹個團結緊密的群體，業務人員也能理解項目組成員所做的努力，打下良好的客戶基礎。
事實上，在很多情況下，業務人員對我們項目的最終交付結果並不滿意。關鍵是，在缺乏溝通的背景下，我們最終的交付結果偏離了他們的預期。如果我們可以在整個項目生命周期中安排業務進行討論、分析和體驗，那麽我們就可以積極地調整和改善業務代表對我們的項目和我們的系統的期望，這樣無論最終的項目有多困難，業務都會有所準備。同時，在溝通的過程中，他們也壹定會理解我們的實際困難，盡可能看到我們的努力，以及此類項目最終的業務部門反饋。
2.與部門領導的溝通
在項目管理過程中，與部門領導的溝通是不可避免的。由於在中心現行的矩陣結構管理模式下，職能部門的權限大於項目經理的權限，項目經理在項目管理中會不斷與各職能部門的經理打交道，項目經理也會定期向所在部門的領導匯報項目情況，尋求項目支持。我認為與部門領導的溝通應註意以下幾點:
。尋求支持的郵件壹定要明確描述問題的關鍵點和領導需要哪些具體的支持，根據具體問題給領導1-3個選擇，並指出項目組更傾向於哪個選擇以及為什麽，而不是直接把問題扔給領導；
。我們必須明確各級領導的權力和作用。解決問題時，壹定要找到關鍵路徑上的關鍵領導，避免同時向多個領導發布信息，增加領導之間的溝通成本，影響解決問題的效率，增加領導協調解決問題的難度。
。對於壹些問題，不要盲目的向領導妥協，不要盲目的去做實際上不可能完成的項目。這不僅是對工作的負責，也是對領導和項目組的負責。
3.與項目團隊成員的溝通
對於項目經理來說，大型項目主要是和各種應用的職業經理人和架構師交流。這裏我用自己的項目來說明壹些需要註意的問題。
在XX項目的系統測試階段，開發經理和測試經理就提交的試題數量發生了爭執。開發經理認為測試部門提交重復題，數量太多。測試經理認為項目辦公室把測試基準值給了測試部門，她據此執行了，並且她認為開發經理偏向開發人員，拒絕修改的問題回答太簡單。針對以上情況，我先了解了壹下基準值，基準值是項目辦根據發布前每個應用的歷史數據給出的每100個功能點問題數的參考值。比如本項目涉及的參數管理應用，13分100個功能點多題，但這只是壹個參考值，測試經理沒必要以此為依據控制題量。同時去找測試經理了解實際情況。有些問題確實是壹樣的，但是BYCS部門的要求是回復的時候可以選擇同樣的問題，但是不要直接回電拒絕修改並聲明是同樣的問題。這也是L總經理在測試部門反復強調的，所以這種情況下測試經理是絕對不會同意關閉的。同時從開發方了解到，開發人員非常反感對壹個通用模塊提出多個問題。在修改程序和填寫問題列表時，他們必須填寫多條記錄。而且開發經理的反饋是，其他測試人員提交的重復問題不多，但是測試經理自己提交了很多，感覺測試經理是故意的。針對這種情況，在與開發經理和測試經理溝通後，我提出了以下要求:首先，為了保證測試的進度和質量，測試中發現的問題要提出來，但不壹定要以測試基準給出的值為測試標準，要以實際情況為準；其次，開發人員和測試人員要多溝通，避免出現壹個公共模塊從源頭提出多個問題的情況。但是，如果提交了問題，開發者會把問題當作壹樣的問題來對待，不拒絕修改。我還告訴開發經理，項目中有效問題的數量不會受到影響。同時出於個人面子的考慮，我單獨和測試經理溝通，要求她避免提交太多同類型的題目，妳可以先和開發經理打個招呼再提交。另外，我也請兩位職業經理人考慮，是和諧的工作氛圍還是充滿火藥味的工作氛圍對雙方更好，因為項目涉及的申請後的所有牽頭合作項目都是由兩位職業經理人協調的。目前項目的系統測試已完成85%，平均問題解決效率不到2天，問題數量控制在800個功能點左右。開發部門和測試部門都對這個結果感到滿意。
從這個案例來看，我認為關鍵是項目經理在收到各種信息後不要急於下結論，因為這個結論很可能是片面的，或者根本就是錯誤的，要對信息進行有效的確認。同時，在溝通的過程中，項目經理要合理地切換崗位，有時從項目的崗位，有時從職業經理人的崗位。最後壹點就是在項目管理過程中堅持公正公平的原則，對項目涉及的應用不偏不倚，只談問題的解決，不談個人問題的其余部分。