2006年，沃爾瑪在韓國和德國受挫後，將中國作為在亞洲的戰略重點，但在開店速度和業績上落後於家樂福的中國市場，正處於新舊管理層交替和剛剛收購好又多的混亂狀態。陳於2006年底被調到沃爾瑪，並於2007年2月正式上任。隨後，壹向低調的沃爾瑪在短短壹年內成為了諸多話題的主角，包括高層變動、減員裁員、與浪莎的博弈、總部搬遷、組建工會等。但與此同時，觸動這些最敏感神經的沃爾瑪中國新教練卻隱居起來，拒絕了所有媒體的采訪。
直到的前壹天，陳和沃爾瑪中國區高級總監董玉國才首次在深圳接受記者采訪。據了解，沃爾瑪剛剛公布了2007年的業績，其海外銷售額持續增長的市場份額的80%來自墨西哥、加拿大和中國。其中，中國市場的銷售額以兩位數的速度增長，門店壹年以上的銷售額增速比其主要競爭對手快兩到三倍。
我喜歡整合好又多的過程。
《第壹財經日報》:去年2月，沃爾瑪以2.64億美元收購了好又多35%的股份。同時，沃爾瑪還向好又多的其他股東提供了3.76億美元的貸款，以換取另外30%的投票權。也就是說，從2007年2月開始，沃爾瑪獲得了好又多65%的投票權。能否介紹壹下沃爾瑪目前整合好又多的過程，以及遇到了哪些困難？
陳:到今年3月，好又多剛剛加入壹年，我們對它的合作非常滿意，給供應商提供了更大的發揮資源的空間。比如沃爾瑪的自有品牌供應商，以前只有100家門店，現在變成了200家。今年的YBM有3000多人，每個好又多店都會有8 ~ 10的同事參加。好又多的產品本地化做得很好，比同區域沃爾瑪的產品更正宗，更貼近顧客需求。沃爾瑪從好又多的產品結構和成都、重慶的項目中學到了很多。另壹方面，好又多正在學習沃爾瑪如何在中央控制下更有效地運營。沃爾瑪享受了好又多的整合過程，沒有遇到太多困難。
《第壹財經日報》:現在最有意思的是，好又多華東、華南、華西的18名中高層管理人員的聘用合同到期後，沃爾瑪不會續簽。業內人士認為，這是沃爾瑪對好又多大換血的開始吧？
董玉國:其實除了關註這18不會續約的人之外，還要知道，3月份合同到期的沃爾瑪員工，90%都已經續約了。
《中國經營報》:去年7月，沃爾瑪精簡機構時，出現了大規模裁員。據說沃爾瑪取消了行政部和所有經理，把商場65，438+00名經理中的6名改為助理，4名改為總監。每家店至少減少10 ~ 12人，裁員人數接近1萬。當時這種做法的原因是什麽？
陳:去年精簡組織結構是很自然的趨勢，沃爾瑪在中國也不是第壹次這麽做。我們精簡了公司結構，主要是因為市場需求。不僅僅是節約成本，而是如何讓流程更高效的運行。其實我們省下來的人才都去支持開新店了。去年，沃爾瑪新開了30家店，這是員工成本的增加。另壹方面，節約成本的店鋪可以把更多的折扣回饋給顧客。
繼續在中國收購。
《第壹財經日報》:此前，英國《每日電訊報》報道稱，沃爾瑪已經要求瑞士瑞信銀行的壹個顧問團隊起草壹份收購部分或全部華聯超市的計劃。雖然上述消息已經被雙方否認，但是沃爾瑪以後還會考慮中國的M&A嗎？
董玉國:我們收購好又多的時候，確認了我們有權利在未來三年成為它的第壹大股東。目前，這壹計劃進展順利。目前沃爾瑪通過自己投資開店，也通過並購擴張。既然並購已經開了先例，未來不排除在中國繼續采取並購的方式。
《第壹財經日報》:妳剛才提到沃爾瑪去年在中國開了30家店，但實際上2005年只有14家新店，2006年只有15家新店。這是否意味著未來沃爾瑪在中國的擴張將繼續加速？
陳:中國是沃爾瑪非常重視的市場之壹。我們開店的速度，其實就是為了實現公司制定的目標。未來在三四線城市和二三線城市均衡發展。壹線城市的土地成本越來越高，但二三線城市也在增長。考慮到成本，均衡發展可以從整體上降低成本。其實中國的市場很大。去年我們發展很快，但是發展很分散。接下來，我們最重要的是滿足客戶和員工的發展需求。我們至少在現階段不會提利潤。
沃爾瑪，這個誕生於“五毛錢壹毛錢”商店的跨國大鱷，壹直以服務工薪階層為榮。在其每周65，438+0.65，438+0億客戶中，絕大多數(64%)屬於吃完就跑的階層，年薪2.5萬到5萬美元。但近年來在富人區開店越來越多，傳統的平價策略開始被“顛覆”。比如以前它賣的電視機主要是雜牌。壹臺19寸的彩電只賣100。現在，1700美元的60寸大屏同時出現在貨架上，而且還是名牌。去年178新開的店都有食品部，這個食品部有壹般大型超市的規模，價格從低到高。
除了顧客結構的變化，競爭對手的策略也刺激了沃爾瑪“攀高”的想法。隨著塔吉特(Target)等低價商店推出高端商品，傳統折扣店實際上已經向百貨商店靠攏。另外，市區的土地比較貴，開店的成本也比農村高。賣壹個幾百元的數碼相機總是比賣幾塊錢的東西更賺錢。
然而，沃爾瑪此舉有兩個“暗礁”。首先，這種策略可能會疏遠傳統客戶。試想壹下，那些收入拮據的顧客看到沃爾瑪貨架上很多自己買不起的商品會怎麽想。法國炊具、瑞士巧克力、日本高端電器...這些都不是普通家庭必備的消費品。它們的成本結構和市場需求往往與沃爾瑪以前的產品有很大不同。用零售行話來說，鉆戒不壹定比牛奶更賺錢。所以賣高檔貨的風險要大很多。況且“物美價廉”有時候很難兼得，沃爾瑪已經在這方面吃過苦頭了。兩年前，它在購買名牌衣服時不小心買到了假貨，被壹家正品公司起訴，最後賠償了幾百萬才講和。
第二，如何讓有錢人大方地踏入店門，也是壹個難題。恨貧愛富是人之常情。在美國，沃爾瑪與窮人混在壹起。富人走進去會不會覺得不舒服？然而，沃爾瑪高管認為，富人也喜歡討價還價。比如西雅圖郊區的壹家Puls Mart，就有壹群忠實的微軟客戶，他們被稱為“百萬富翁俱樂部”。有錢人雖然有錢，但不傻。他們知道主食和價格合理的優質產品之間的區別。
另壹個需要考慮的可能性是，沃爾瑪升級後會不會給新的平價店壹個機會。沃爾瑪成功的秘密並不神秘。它在庫存管理、采購政策和人員配備方面的創新很容易被競爭對手模仿。然而，沃爾瑪的超級規模使其比競爭對手擁有更大的優勢。比如，用不了多久就進入超市業務，成為這個領域的冠軍。壹些只逛高檔店的顧客偶爾會去沃爾瑪買日用品，驚喜地發現它有包羅萬象的特色，比如壹個假期所需的壹切，不需要奔波5家店或10家店就能買到所有想要的東西。
沃爾瑪的成敗不僅關系到美國零售業和美國經濟，也與中國經濟息息相關。隨便逛逛沃爾瑪，就會發現很多產品都貼著“中國制造”的標簽。也就是說，沃爾瑪質優價廉的背後，有著中國制造業的功勞。當然對中國的出口和中國的經濟也有很大的促進作用。有人說“壹家店帶來兩國經濟的繁榮”。這種說法雖然誇張，但也不全是謊言。沃爾瑪銷售策略的改變是否會對此產生影響，值得人們關註。
陳壹上任，就直指沃爾瑪中國最敏感的神經——人事調整。他大刀闊斧地推行精簡軍隊、簡化行政的政策，力求在節約人力資源成本的同時提高效率。
目前沃爾瑪中國的人事調整轟轟烈烈，毫不含糊，包括高層換血和裁員。
2007年6月5438+2月65438+3月，沃爾瑪向世界宣布，作為全球最大的零售商，其2007年在中國的銷售額比競爭對手高出兩到三倍。相當壹段時間以來，沃爾瑪中國乃至亞洲區陷入低谷:日本業務獨立但並不好；韓國地區節節敗退，沃爾瑪中國尤其被看重，但在家樂福等強大對手的競爭壓力下也岌岌可危。今天，沃爾瑪中國在艱難的夾縫中又壹次活了過來，新任總裁陳功不可沒。
平靜地出現
2006年6月，陳加入沃爾瑪，並於2007年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官壹職。自前沃爾瑪中國區總裁張家聲於2005年3月辭職後，該職位已空缺近兩年。但之前在內地並不知名的陳的出現，讓外界普遍感到有些意外。的確，陳的任命有點突兀，連亞洲區總裁鐘都不知道。他甚至向總部推薦了壹位美國候選人。
20多年前，麥肯錫的壹名分析師是陳職業生涯的起點。兩年後，他去了貝塔斯曼的子公司BMG唱片公司。在，陳開始了他職業生涯的快速發展時期。1989年升任美國紐約公司企業發展經理，不久又被任命為中國臺灣省BMG董事長兼總經理，直至出任香港、中國大陸BMG董事長兼總經理。
找到與沃爾瑪的結合點，源於陳加入泛亞零售巨頭牛奶國際控股集團的經歷。這是陳接觸零售業的起點。牛奶國際在亞洲有3000多家門店，經營超市、美容院、便利店和餐廳。其中，中國有超過250家。在牛奶國際，陳擔任臺灣省惠康超市的首席執行官。2001，11升任北亞董事長兼集團旗下牛奶管理服務公司總監，全面負責集團在中國、香港、臺灣省及韓國的零售業務，涉及1400多家門店，銷售額約27億美元。他還以區域總監的身份參與了公司在M&A的多項交易。
陳的零售業務有兩大亮點:惠康超市和7-11便利店，其中惠康是港臺地區的超市龍頭企業，而7-11是全球最大的便利店，在香港和華南地區擁有經營牌照，7-11。從這個角度來看，陳出任沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官並非偶然。沃爾瑪需要並壹直在尋找長期的職業背景、優秀的領導力、豐富的零售經驗以及對中國零售業務的熟悉。
然而，陳面臨的挑戰是相當嚴峻的。2006年，沃爾瑪相繼退出韓國和德國，在日本的糟糕表現使中國成為其全球戰略的重點之壹。而從65438到0996進入中國市場的沃爾瑪，似乎並沒有展現出全球零售老大的風範，開店速度和業績都落後於法國零售商家樂福。另壹方面，沃爾瑪為了拓展中國市場，在陳上任前剛剛收購好又多，整合拯救好又多的任務就擺在了陳面前。在中國業務發展的關鍵時刻，沃爾瑪希望陳能為其在中國乃至亞洲的業務帶來突破性的進展。
陳會成為沃爾瑪中國的革命人物嗎？在沃爾瑪進入中國的11年，陳燦姚萇推動沃爾瑪實現了歷史性的突破？外界壹直在關註陳。
5438年6月+2007年2月，上任不到壹年的陳交出了壹份不錯的答卷:“2007年，我們開業壹年以上的門店營業額增長率都在兩位數以上。這遠遠超過了我們在中國的其他主要競爭對手。”。截止5438年6月底+2007年2月，沃爾瑪在中國開設了94家超市* * *，僅2007年就新增了24家超市。2005年和2006年，沃爾瑪保持了14到15的年增長率。這是沃爾瑪在中國十多年來少有的擴張速度。
新官與新政策
自2007年2月正式就任沃爾瑪中國區總裁以來，陳迅速讓外界感受到了他非凡的勇氣。不同於其前任鐘的溫和風格，陳則是雷厲風行，表現出典型的硬漢風格。很多業內人士甚至認為，陳的硬派作風可能是幫助沃爾瑪在中國破冰的關鍵。
3月，2月上任的陳任命曾在美國家居公司家得寶工作過的田瑞坤為沃爾瑪發展部副總裁。隨後，沃爾瑪前首席執行官孟永明被派駐好又多擔任首席運營官。6月，沃爾瑪中國事務部副總裁李成傑和僅次於總裁的首席運營官於建嶸正式離職。直接向亞洲區總裁鐘匯報工作的五位前沃爾瑪中國高管中，有四位已經改變了職位。這四個人分別掌管沃爾瑪的核心采購、運營、開發等部門。他們和鐘壹起，曾被稱為“美國俱樂部”。
最高管理層變動塵埃落定後，沃爾瑪中國於2007年7月1日開始了更大規模的人事調整。用政績說話是陳執政後的執政思想。這壹次，他把矛頭指向了門店運營部的改革，取消行政部，取消所有經理，將門店10經理中的6人改為助理，4人改為總監。各門店裁員人數從10到12不等，最終裁員人數可能達到1000。此舉將大大降低沃爾瑪在中國的人力成本。這壹舉動引起了外界的關註。它正在打破原有的僵化模式，賦予門店更多的經營和采購權限。用陳的話說，人才結構要充分適應市場。“沃爾瑪現在正在進入中小城市。我們要考慮的是，人員結構必須圍繞門店的盈利能力來設置。”
陳上任時，沃爾瑪在中國的新店計劃已經擱淺，因為沃爾瑪抵制“中國式公關”阻礙了新店擴張計劃的實施。作為壹個土生土長的中國人，陳自然知道中國的國情。自上任以來，他壹直很活躍，巡視商店，會見供應商，促進政府關系。他幾乎很忙。事實證明，陳的活動是必要和有效的。2007年6月5438+2月11，沃爾瑪中國第94家分店在湖南婁底開業，沃爾瑪中國第100家店的開業申請也獲得商務部批準。
熟悉中國市場競爭和消費心理的陳也測算出壹個狠招，改變沃爾瑪自成立以來的“天天平價”策略，推行優惠商品，把“天天平價”變成“天天低價”。進入中國11年，從未有過大規模促銷的沃爾瑪，第壹次拉開了價格戰的序幕。2007年7月5日，陳突破低調作風，親自公開宣傳其“價格更低”的新政策，宣布從當天起，全國80家沃爾瑪購物廣場和社區網點將聯合推出1000多種優惠商品。在“天天平價”的基礎上，以更優惠的價格回饋消費者。這顯示了沃爾瑪在市場上更加活躍的決心。8月8日，沃爾瑪在杭州的第壹家店低調開業，但其優惠的商品政策在開業第壹天就吸引了65438+萬人。壯觀的人流證實了陳大膽改變沃爾瑪戰略的正確性。不過，陳強調，“優惠商品”不是短期行為，將作為壹個長期項目來推廣。
未來的懸念
目前，中國壹線城市零售業的競爭非常激烈。陳表示，壹線市場對於沃爾瑪這樣的跨國零售企業來說，起著至關重要的作用。因此，沃爾瑪將繼續擴大在壹線城市的發展。不過，他也表示，二三線城市對沃爾瑪來說也有很好的發展機會，這些新市場領域的拓展是陳的另壹大看點。目前，沃爾瑪在中國40%的門店位於中小城市，未來這壹比例還會增加。沃爾瑪湖南婁底店的開業表明了沃爾瑪進軍中國中小城市的決心。據了解，沃爾瑪目前有在湖北荊州等二三線城市開設新店的計劃。沃爾瑪未來將在中國保持30%以上的年擴張速度。
在陳的領導下，沃爾瑪與好又多的整合進展順利。在整合好又多的問題上，陳的強硬風格有些“收斂”，但不同的是，這是壹種溫和而協調的方式。“目前更重要的是分享雙方的經驗，比如培訓員工、提升門店運營水平等，整合情況令人滿意。”對於未來是否保留好又多品牌，陳表示，需要顧客幫他做決定，“因為好又多也是壹個很好的品牌。”
相當壹段時間，沃爾瑪在中國的市場表現不如家樂福。2007年，在陳的領導下，沃爾瑪在中國取得了長足的進步。雖然沃爾瑪和家樂福的差距並沒有得到質的扭轉，但是沃爾瑪賦予自己和外界的新的活力確實給了自己新的希望。
今年2月5日，沃爾瑪宣布向中國紅十字會捐贈1萬美元，用於救助冰凍雨雪災區。災害期間，沃爾瑪和好又多先後通過災區商場與當地社區和相關部門開展各種救援行動，為滯留旅客和因冰凍災害導致日常生活困難的家庭提供食物和飲用水。這壹公益行為表明，沃爾瑪中國在不斷尋求業務進步的同時，也在積極提升自己的社會形象。
自從陳上任近壹年以來，沃爾瑪中國已經恢復了活力。但這只是沃爾瑪在中國改變的開始。這種良好的態勢能否保持下去，進壹步推動沃爾瑪的發展？
壹切還有待檢驗。
11年，在沃爾瑪在中國發展的關鍵時刻，陳來了。
時至今日，陳在業內仍是壹個神秘人物。他就任沃爾瑪中國總裁兼首席執行官近壹年來，露面次數屈指可數，外界對他的了解也少之又少。
65438+2月10，中國東方君悅大酒店，剛剛參加完沃爾瑪100店審批和婁底店開業儀式的陳坐了下來。記者問他:“業界認為沃爾瑪需要有人在市場發展的關鍵時期有所突破。所以，為什麽選妳？”
顯然，這個問題讓他覺得有趣。陳銳利的眼神隨著嘴角微微咧出的笑容，漸漸變得溫柔而意味深長。“這是壹個很有趣的問題，但我很難給妳壹個完美的答案。”即使是笑的時候，他的聲音還是壹如既往的低沈:“我的前任鐘先生在沃爾瑪工作了30多年，到了退休年齡。沃爾瑪在中國正好需要壹個負責人，我正好想有壹個新的選擇。所以，我來了！”
巧合與和諧
妳的手勢、言語、舉止都很溫柔，和他們說話時聲音很低，時不時蹦出的幽默會讓妳開懷大笑。與在美國出生的鐘相比，在香港出生的陳個子不高，看起來像個南方人，但他的光頭讓他特別有魅力。
事實上，沒有近距離的接觸和交流，他給人的感覺是，嚴肅的時候，瘦弱的身材和犀利的眼神似乎散發出更多的冷峻。但是，壹旦他開心地笑起來，就連眼睛裏都充滿了笑意，讓人覺得像個春風，仿佛周圍的壹切都變得溫暖起來。
正是這樣壹個人，應該肩負起沃爾瑪在中國市場突破的重任。
20多年前，陳在世界著名的咨詢公司麥肯錫開始了他的職業生涯。他做了兩年的分析師。
之後陳就職於貝塔斯曼的唱片公司，65438-0989開始在美國紐約州做企業發展經理。後來，他被任命為BMG在臺灣省的董事長兼總經理，並被提升為BMG在香港和中國大陸的董事長兼總經理。
加入港奶集團是陳零售生涯的開始，這個行業讓他壹直幹到今天。曾任香港牛奶集團子公司臺灣省惠康超市CEO，2001 11出任牛奶北亞董事長兼牛奶管理服務有限公司董事，負責中國大陸、香港、臺灣省及韓國市場的零售業務。
其中最值得關註的是陳管理的香港兩大巨頭之壹的惠康超市，以及在香港和華南地區擁有經營牌照的全球最大便利店7-11。惠康超市已經成為臺灣省的超市龍頭企業之壹，7-11在中國尤其是華南地區的發展速度，在中國零售業開放三年來是有目共睹的。
對於急需拓展中國市場網絡的沃爾瑪來說，有著豐富零售經驗和多年成功背景的陳自然成為“燈塔”。因為，不是“我只是想有壹個新的選擇”就能讓沃爾瑪這樣的全球大鱷“動心”的。
2006年6月，陳正式加入沃爾瑪，2月正式負責沃爾瑪在中國的零售業務，包括好又多門店的整合。
佛教講究因緣，陳和沃爾瑪也是如此。
陳風格
2006年，沃爾瑪先後退出韓國和德國。與此同時，盡管經過多年的擴張，其在日本市場的表現並不好。這使得沃爾瑪總部特別關註中國的發展。毫無疑問，中國是沃爾瑪全球戰略中最重要的市場之壹。而從65438到0996進入中國市場的沃爾瑪，似乎並沒有展現出全球零售老大的風範，開店速度和業績都落後於法國零售商家樂福。中國區的發展已經到了壹個十字路口，陳將面臨的挑戰可想而知。
有報道稱，“陳直接帶著代幣從沃爾瑪總部過來了”。
那麽，他會成為沃爾瑪在中國的革命性人物，推動沃爾瑪在中國完成11年的歷史性突破嗎？這是陳上任時業界的普遍猜想。
事實上，在陳上任後，沃爾瑪的“中國速度”就開始出現了。
2005年，沃爾瑪在中國開設了65，438+03家門店，而去年為65，438+05家。2007年速度大幅提升，達到23家店——這個速度已經基本追平了家樂福在中國壹年的開店數量。“今年以來，我們開業壹年以上的門店銷售增速都達到了兩位數。這比主要競爭對手快了兩到三倍。”他自豪地說。
從陳到沃爾瑪中國區的人事調整，我們也能明顯感受到他行事風格和發展戰略的變化。上任後不久，他任命田瑞坤為新的發展部副總裁，取代原發展部副總裁康彬。接著，原首席執行官孟永明調任好又多首席運營官。不久，沃爾瑪中國公司事務副總裁李成傑和首席運營官俞建壹也離開了。短短幾個月內，陳完成了采購、運營、開發等國內最核心部門的壹把手更換，為其大展拳腳打下了堅實的基礎。
隨後，陳開始對沃爾瑪進行“瘦身”，對門店運營部進行裁員。取消行政部，取消所有經理，門店10經理中6人改為助理，4人改為總監。各門店裁員人數從10到12不等，最終裁員人數可能達到1000。此舉將大大降低沃爾瑪在中國的人力成本。用陳的話說，人才結構要充分適應市場。“沃爾瑪現在正在進入中小城市。我們要考慮的是，人員結構必須圍繞門店的盈利能力來設置。”
在"兩把火"取得成效後，陳向燒了"第三把火"。2007年7月5日，陳宣布沃爾瑪在中國的商場和社區店已推出超過65，438+0，000種特價商品。在“天天平價”的基礎上，以更優惠的價格回饋消費者。這是沃爾瑪11年來首次調整在中國市場的商品價格。此招壹出，業內壹片嘩然:壹向價格策略穩定，從不像其他店那樣促銷的沃爾瑪，開始從“天天平價”轉向“天天低價”？
“這不是短期行為，會作為長期項目推進。我們將與更多的供應商合作，提供更多更好的特惠。”陳對說:
從“平”到“低”，陳的硬氣已經凸顯出來。熟悉中國市場的陳會給沃爾瑪帶來怎樣的驚喜？
軟硬兼施
在外界看來，光頭的陳是個硬漢，這與沃爾瑪總部的評價如出壹轍，也不同於中的中庸之道。"陳先生態度堅決，精力充沛."他身邊的工作人員告訴記者。
而且，陳上任後的這壹系列舉措，無論是外界人士還是原沃爾瑪的壹些內部人士，都認為他是來“革命”中國的。
更多的業內人士認為，陳的強硬或許是幫助沃爾瑪在中國破冰的關鍵。
不過，陳本人並不完全同意的這壹觀點。“我不是要改變，而是要把沃爾瑪的理念推向更深、更徹底。理念是與員工充分溝通，傾聽他們的聲音，努力讓客戶滿意。”他評論了他過去壹年的工作。
當聽到有網友說他是壹個善良的CEO時，他開心地笑了，對著記者聳了聳肩，幽默地說:“我當然不反對他們這麽說。”
陳這壹年壹直很忙很快。“自然沒什麽特別的。”他說。長沙、昆明、南京、廈門、哈爾濱...全國大部分沃爾瑪超市都留下了他的足跡。他每周去兩三家商店。“大部分都很忙，巡店，拜訪供應商，跟政府部門溝通。”他最想要的是:“能有很多時間和員工、客戶直接交流。”
“我們的供應商和顧客對沃爾瑪有很好的反饋。”在他看來，不需要改變太多，只需要將沃爾瑪的經營理念與中國市場更緊密地結合起來，並強力執行。“沃爾瑪的工作方式和企業文化非常適合在中國發展。”他也覺得自己很幸運，因為沃爾瑪中國區“在這11年裏培養了壹批優秀的地方幹部。這對於沃爾瑪在中國市場更加徹底地本土化非常重要。”
因此，除了繼續鞏固和擴大壹線市場，二三線市場甚至四線城市將成為陳未來的地盤。目前沃爾瑪在中國40%的門店在中小城市，未來這壹比例還會增加。當然，他也表示，壹線市場對沃爾瑪來說起著至關重要的作用，所以沃爾瑪會繼續擴大在壹線城市的發展。湖南婁底店的開業顯示了沃爾瑪進軍中國中小城市的決心。
在陳的帶領下，沃爾瑪與好又多的整合也進展順利。在這個問題上，他出人意料地沒有施以“鐵腕”。“目前更重要的是分享雙方的經驗，比如培訓員工，提高店鋪的運營水平。整合情況令人滿意。”而未來是否保留好又多品牌，他認為需要顧客幫他做決定，“因為好又多也是壹個非常好的品牌。”他說。
不到壹年的時間，員工已經很快接受並認可了這個空降的老板。婁底店開業典禮上，當有記者問員工對新總裁的感受時，包括副總裁在內的所有在場員工都起立大聲歡呼，以示對新總裁的尊重。這壹舉動讓原本安靜坐在前排、不準備在媒體面前露面的陳趕緊起身，對著員工微笑。
在休息日，沃爾瑪中國的負責人通常會去遊泳，陪伴妻子和三個可愛的女兒。談起在沃爾瑪工作壹年來最深的體會，他深情地說:“看到沃爾瑪在中國不斷成長，門店效益越來越好，我由衷地感謝員工們……”