EPC(工程總承包)從起源、理論分析、合同內容、IT風險等方面對EPC總承包和代建制進行比較，指出不同之處，為實際工作過程中的權責分析和接口管理提供依據。
全過程代建合同涵蓋了從可行性研究到項目竣工驗收的代建管理，本質上是項目管理。目前對總承包與代建制的區別界定不清，這顯然不利於代建制和總承包理論的發展。如上海市重大項目“大連路過江隧道工程”由上海隧道工程有限公司和上海建工管理有限公司投資，委托上海建工管理有限公司和上海建通工程建設(咨詢監理)有限公司組成項目管理部，代表代建人實施項目管理，由上海隧道工程有限公司設計，完成施工總承包(DB模式)的實施。在同時實施代建制管理和總承包的情況下，對兩者進行比較研究，對於組織間的權責分析和接口管理尤為重要。本文以工程總承包為例，對代建制進行了理論比較研究。
1，EPC總承包和代建制的由來
如何管理* * *投資項目，提高投資效率和效益，保證項目建設質量，規範建築市場，防止腐敗，是困擾* * *投資體制改革的壹大難題。這時，代建制應運而生。
關於EPC總承包的起源，很多文章認為EPC作為壹種承包方式，給業主帶來了經濟利益，是業主實施EPC總承包的根本動力。筆者認為，EPC最早出現在西方國家私人業主擁有的工業與民用建築中，尤其是大型項目中。壹方面，EPC的出現是因為技術更新周期的縮短和激烈市場競爭的壓力。業主關註項目的順序從傳統的C(成本)、P(質量、性能和功能)、T(時間)轉變為T(時間)、P(質量、性能和功能)、C(成本)。另壹方面，由於業主投資的目的是為了獲得預期的投資效益，所以更關註項目的運營階段。所以業主希望承包商以固定總價承包工程，這樣大部分/風險/指標。" target =" _ blank " >風險由承包商承擔，這使得EPC總承包模式u J在實踐中逐漸出現。簡單來說，業主不是工程方面的專家，不會主動意識到EPC總承包的優勢。業主更多考慮的是項目運營帶來的效益，而不是優化設計帶來的效益。
2.EPC總承包和代建制的理論分析。
代建制的理論分析是復雜的。代建制提出後，很多文章都提到代建制是壹種委托代理關系。代建單位根據業主(通常是* * *)的委托，依據代建合同對代建項目進行管理。在整個代建項目的合同體系中，可以認為代建單位的地位是“代表甲方”，而不是傳統意義上的“乙方”。因此，將代建制視為壹種委托代理關系似乎是順理成章的。有人提出了以下不同意見:在民法中，“代理”是指代理人在代理範圍內，以被代理人的名義或者以自己的名義，獨立地與第三人進行民事行為，由此產生的法律效力直接或者間接歸被代理人所有的法律制度。民法解釋的代理的特征之壹是代理產生的法律效力由委托人承擔。在代建制中，代建人接受業主即投資人的委托，承擔建設項目全過程的管理，在此過程中產生的民事責任由代建人承擔，這與民法規定的代理含義相違背，因此將“代建人”解釋為“代理人”是不合理的。
在筆者看來，雖然代理機構作為項目法人的制度設計與當前的法律環境還存在壹定的矛盾，但代理制度仍應屬於委托代理的範疇。原因如下：
①代建制是壹種管理模式。具體來說，誰來管理這個項目。建國以來，經歷了業主自辦、監理、項目管理、代建制四種管理模式。從這個角度來說，代建制是現階段最先進的項目管理模式。這個概念非常廣泛，涉及的合同內容和形式也不壹樣。但對於具體的施工合同，業主將項目管理委托給施工單位，施工單位完成委托任務並獲得相應報酬，是壹種比較完全的委托代理；
②代建制是否屬於委托代理關系爭論的焦點是代建人在項目建設過程中承擔風險。委托代理的特點之壹是代理人在授權範圍內獨立工作，不承擔由此產生的後果。現在為了保證投資效果，對代建人的責任賠償有了具體的規定:代建人在建設過程中擅自變更建設內容、擴大建設規模、提高建設標準，造成工程延期、增加投資或者工程質量不合格的，其損失或者增加的投資從代建人的銀行履約保函中賠償；履約保證金金額不足的，相應扣減項目建設管理費；項目建設管理費不足的，由建設實施單位以自有資金支付；同時，代理人在壹定期限內不得參與地方* * *投資建設項目的投標。兩者的本質是沖突的。但是，根據委托代理理論，在委托人沒有監督或者委托人沒有能力監督的情況下，代理人可能追求自己的利益而背離委托人的利益，造成委托代理問題。為了實現代理效應，大家都會面臨壹個類似的問題，就是解決不對稱信息下代理人的激勵和約束問題。結合項目的特點和實踐，代理人的風險問題可以看作是委托代理問題的壹個解決方案。或者代理人的風險問題可以視為代理人的違約處理。就代建合同本身的風險而言，代建制仍可視為委托代理範疇。
總承包需要什麽資質？國內沒有專門的總承包資質。凡具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業，均可依法在資質許可的範圍內從事相應等級的建設工程總承包業務。但承接施工總承包業務的，必須是取得施工總承包資質的企業。工程勘察、設計和施工企業也可以組成聯合體，進行工程項目的聯合總承包。
工程總承包是指受業主委托，對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)進行全過程或幾個階段的承包。總承包企業對承包工程的質量、安全、工期和成本全面負責。
工程總承包模式可分為流程內容和融資運作兩種方式。
1，E+P+C模式(工程采購施工)/交鑰匙總承包
工程采購施工總承包(EPC:工程(設計)、采購(施工)相結合)是指總承包企業按照合同約定承擔工程項目的設計、采購、施工、調試服務，對承包工程的質量、安全、工期、成本全面負責。它是目前中國最重要的工程總承包模式。
交鑰匙總承包是工程采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交壹個滿足使用功能並具備使用條件的工程。
2.E+P+CM模式
設計采購和施工管理總承包(EPCM:工程、采購和施工管理相結合)是國際建築市場上較為流行的工程支付和管理模式之壹，也是我國目前實施的總承包模式之壹。EPCM承包商由業主委托或招標確定，承包商直接與業主簽訂合同，全面負責工程的設計、材料設備供應和施工管理。根據業主提出的投資意向和要求，通過招標為業主選擇和推薦最合適的分包商，完成設計、采購和施工任務。設計和采購分包商對EPCM承包商負責，而施工分包商不與EPCM承包商簽訂合同，而是由EPCM承包商管理，施工分包商直接與業主有合同關系。因此，EPCM承包商不必承擔施工合同風險和經濟風險。EPCM總承包模式實行壹次性總報價支付時，EPCM承包商的經濟風險控制在壹定範圍內，承包商承擔的經濟風險相對較小，利潤相對穩定。
3、設計+施工總承包(D+B)
設計-施工總承包是指總承包企業按照合同約定承擔工程的設計和施工，並對承包工程的質量、安全、工期和成本全面負責。
4.根據項目的不同規模、類型和業主要求，項目總承包也可采用設計-采購總承包(E-P)和采購-施工總承包(P-C)的方式。
住建部加快推進工程總承包。什麽是工程總承包？
項目管理就是運用項目管理的知識和方法來運作項目，總承包是完成項目的壹種模式。
二、項目管理簡介:
工程項目管理是指受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目組織實施的全過程或幾個階段進行管理和服務的從事工程項目管理的企業(有些企業也有自己的施工組織，建設和管理自己的工程項目，也屬於工程項目管理的範圍，管理方法和流程參照工程項目企業)。項目管理企業不直接與項目總承包企業或勘察、設計、供應、施工企業簽訂合同，但可根據合同約定協助業主與項目總承包企業或勘察、設計、供應、施工企業簽訂合同，並受業主委托監督合同履行。項目管理的具體方式、服務內容、權限、費用和責任等。，應由業主和項目管理企業在合同中約定。
三、總承包簡介:
工程總承包是指受業主委托，對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)進行全過程或幾個階段的承包。總承包企業對承包工程的質量、安全、工期和成本全面負責。總承包企業必須取得住房和城鄉建設部或省市壹級頒發的相應資質證書。
工程總承包相對於施工總承包有什麽優勢？當然工程總承包更有優勢。這種優勢體現在對整個項目的掌控上，會賺更多的錢。壹般的施工合同也可以認為是壹般的工程合同，但在細節上可能是壹般的勞務合同，所以效益遠不如壹般的工程合同。
希望我的回答能幫到妳。
總承包管理的內容有哪些？1總承包管理包括項目部的項目管理活動和總承包企業職能部門的項目管理活動。
2合同中規定了項目總承包管理的範圍。根據合同變更程序提出和批準的變更範圍也應包括在項目管理範圍內。
總承包管理的主要內容包括:項目啟動、任命項目經理、成立項目部、編制項目計劃；實施設計管理、采購管理、施工管理和試運行管理；進行項目範圍管理、進度管理、成本管理、質量管理、安全、職業健康和環境保護管理、人力資源管理、風險管理、溝通和信息管理、材料管理、資金管理、合同管理、現場管理、項目收尾等。
4業主聘請項目管理機構時，項目部應接受並配合項目管理機構的工作。