隨著全社會對職業經理人的認可，企業中層管理者越來越受到企業的重視。企業中層管理者既是領導者，又是執行者，是高層與基層之間的橋梁。為了減少中層管理者職業高原認知的不利影響，應從激勵方式、橫向職業發展等多方面進行改變和引導，激發他們的工作熱情。
美國《經理人》雜誌從65438年到0998年公布的壹項調查數據顯示，超過40%的企業總裁認為他們組織中最有能力、最有貢獻的群體是中層管理者。因為中間層是高層管理人員和基層員工之間的紐帶，是日常工作的管理者和生產活動的組織者。從職業生涯來看，中層管理者是重要的成長階梯，對大多數人來說是職業生涯的高點，對少數人來說是新的起點。但由於大多數公司都是“金字塔”結構，級別越高，能提供的崗位越少，競爭越激烈，對中層管理人員的素質要求也越高。在大公司，那些等得不耐煩的員工，可能會成為創業者，自己創業。還有的幹脆接受這個現實，調整自己的生活和職業目標，努力滿足工作之外的成就感、自我認知等個人成長需求。
壹、中層管理者的角色認知
在企業組織中，中層管理者是組織戰略與具體員工和行動之間的關鍵環節。他們是公司“中層”的壹群人。正是他們守護和管理著公司的各個組成部分，使其正常運轉。麗莎·漢尼拔認為，優秀的中層管理者能夠解決的主要問題包括:建立有利於任務執行和目標實現的最佳工作模式；培養促進效率和實現目標的合作氛圍；決定團隊的表現；處理不利於最終目標的日常障礙；消除阻礙工作全面完成的因素；時間管理；學習過程協調技能；鍛煉中層管理技能，尋求職業發展。如今，企業管理的發展和組織變革也改變了中層管理者的角色定位。中層管理者應該把大部分時間花在管理和推動別人的工作上。如果壹個中層管理者不能意識到自己工作的意義和重要性，就很難為企業服務，也很難實現自己的目標。企業中層管理人員通常應扮演的角色如下:
1.團隊的主要執行者。每個部門都是壹個團隊，每個團隊都有壹個領導，中層管理者是團隊的主要執行者。企業戰略和目標的實現依賴於堅定的執行。有效的執行對企業的生存至關重要，這是中層管理人員的首要任務。Larribau Sidi和Ramcharan撰寫的《執行》壹書總結了變革的中層管理行為的兩個特征:
(1)完全投入。中層管理者要滿腔熱情地參與公司改革，深入了解執行技巧，這不僅能使自己提出正確的問題，建立正確的流程，還能做出明智的決策，與員工建立信任，實現企業的預定目標。
(2)聯盟。為了設定目標，中層管理者要將人力、戰略、運營緊密聯系起來，讓員工發揮所長，建立清晰的藍圖，藍圖涵蓋戰略規劃、具體任務分解以及如何圍繞戰略引導員工。
2.建築商。中層管理位於高層管理之下，很多人認為是被動執行命令。事實上，企業的改革和企業管理的發展都需要中層承擔更多的決策和應變責任。每壹個中層管理者都應該了解企業的使命，了解企業戰略，成為上層管理的智囊，成為主管領域的策劃者和建設者。
3.溝通協調員。在任何組織體系中，中層管理者都承擔著承上啟下、協調各方的責任。他們的工作特點是交流。他們會花很大壹部分時間去澄清溝通問題帶來的困惑，或者彌補溝通問題帶來的情感傷害，尤其是在企業正在發生變化的時候，他們作為溝通者的角色會顯著增加。中層管理者不僅要傳遞信息，更要培養壹種習慣，傳播和發揚企業文化、企業目標和願景，在重大決策上積極征求企業內外組織的意見和建議，建立流程，推動企業高層和基層。
意見的收集將整合並反饋有價值的信息，最終實現企業與公眾、企業內部各群體之間的和諧發展。
二、中層管理者職業發展面臨的挑戰和機遇
中層管理者職業發展進入平臺期的現象越來越普遍。美國心理學家費瑟從職業生涯管理的角度提出了“職業高原”的概念。他認為，職業高原意味著在個人職業生涯的某個階段，員工不太可能獲得進壹步的晉升。職業高原被認為是個人職業生涯的巔峰，是向上運動中工作責任和挑戰的相對終止，是個人職業生涯中的壹種“停滯期”。壹般用在同壹份工作上5 ~6年，再確定是否進入職業平臺期。扁平化組織結構的顯著特點是:利用信息技術和網絡技術，通過壓縮中層管理層級，實現信息傳遞的直接性；通過增加授權，增強普通員工對決策的參與。組織結構扁平化的結果是，高素質高技能員工供給的增加與晉升機會有限之間的矛盾日益突出。中層管理者普遍感覺未來就業壓力加大，職業發展普遍呈現“平臺期”特征。心理學家巴德維克(Bardwick)指出，每個員工通過垂直晉升渠道到達組織高層的幾率僅為65，438+0%，並預言職業高原是職業發展某壹階段廣泛存在的現象，而且這種現象還將持續下去。在這種情況下，中層管理者自身職業發展的有限約束不斷加強，因此他們基本上變得更加憤怒、抑郁、易怒、停滯和不專註，工作績效下降，進而降低所在部門和組織的績效。對晉升的承諾，壹個最鼓舞人心的手段，不再是激勵績效的明顯手段。需要註意的是，職業發展機會的喪失是目前組織中普遍存在的壹種精神壓力。
中層管理者是職業倦怠的“易感群體”。根據中國科學院心理研究所2006年對3萬多名不同職業人群的調查數據統計，企業中層管理者的工作壓力排名為1。因此，分析中層管理者工作倦怠的原因，並采取針對性的幹預措施，降低中層骨幹的離職率，保持其較高的工作績效，是企業的重要手段。
但是，也要看到中層管理者職業發展的機會。企業中層管理者的角色正在發生變化。羅莎貝絲·莫斯·坎特指出:“在傳統組織中，中層管理者是看門人，是信息的傳遞者，也是組織政策的解釋者。在這個過程中，中層管理者不僅不能增加價值，也只能造成價值損失。因為在這個過程中，可能會造成信息傳遞的失真。”現代社會，很多工作都體現了知識的價值，知識成為工作的基礎。傳統管理觀念中認為工人沒有技能，需要發布命令和控制才能努力工作的假設逐漸被人們所拋棄，管理在本質上發生了重大變化。最顯著的變化是管理者從原來的專家型向全能型管理活動的轉變；從個體管理向團隊管理模式的轉變；中層管理者從傳統層級結構下的被動、操作性角色向主動、決策性角色轉變；從傳統的等級制信息傳遞者到決策者、授權者、創造者、培訓者和教練，中層管理者成為企業真正的領導者。與高層管理者相比，中層管理者更有優勢。比如中層管理人員掌握了生產、客戶、員工的第壹手信息，可以更準確地獲取所需信息。擁有更廣的社交網絡，能夠更好的與員工溝通；有豐富的工作經驗和專業知識。這也預示著中層管理者的地位並沒有下降，反而成為企業獲得競爭的優勢資源。
第三，中層管理者的個體應對策略
1.改變職業觀念。
傳統的職業發展觀念普遍認為，個人在組織中成長和成功的唯壹標誌在於個人在組織層面地位的不斷提高，中層管理者自然會把晉升作為壹種認可其貢獻價值的承諾。這種狹隘而傳統的職業發展觀念，在組織結構扁平化浪潮的沖擊下，使中層管理者成為首當其沖的受害者，這是他們面對職業發展困境悲觀的主要誘因。為了擺脫困境，中層管理者必須轉變職業發展觀念，以工作是否具有挑戰性作為衡量成功的標準。Derr(1986)把職業分為內職業和外職業。外部職業是指組織中存在的機會和約束。內部職業是指員工個人的職業規劃。因此，從國外職業的角度來看，組織環境是個人職業發展的基本條件，是個人職業發展的外部驅動力；從內在職業的角度來看，決定個人職業發展是否成功的決定性因素在於個人對職業發展的認知和控制能力的大小。在現代經濟環境下，個人職業發展過於依賴組織環境，往往使自己處於被動地位。要做自己職業發展的主人，就要拋開組織環境的束縛，擺脫對組織進行職業規劃的過度依賴。中層管理者應在對自己做出正確評價的基礎上，確立切實可行的個人職業發展目標。
2.加強自學，增強就業能力。
全球競爭和信息技術的發展要求組織具有快速應對變化的能力，這就要求組織下放更多的控制權，給予員工更多的決策權。對於中層管理者，要積極學習如何與團隊成員保持良好的合作，培養團隊合作精神；掌握全新的管理技能和方法；掌握能夠主動改變員工工作行為的策略；要有打破常規，建立新的管理模式的創新精神；把握時代潮流，肩負更重要的責任。因此，對於中層管理者來說，個人能力開發的重點應從傳統職能模式下的“專家型”轉向現代生產模式下的“全才型”，以提升其就業能力。
3.尋求獵頭公司的幫助。
獵頭公司調配全社會的資源，無論企業還是人才，都可以不受地域限制。對於中層管理者來說，通過與獵頭保持聯系，可以隨時了解國內其他地區甚至國外的職位空缺，為自己的職業選擇提供快捷的信息，及時獲得獵頭的職業發展建議和幫助。但是，中層管理者要慎重選擇獵頭顧問。壹個高質量的獵頭顧問首先應該是壹個合格的職業發展顧問，能夠給予中層管理者實質性的職業幫助。
四、企業層面為中層管理者提供幫助。
譚和薩洛蒙提出職業高原現象不僅是員工關心的問題，也是組織關心的問題。他們認為組織可以從工作重新設計、工作充實、工作計劃、工作輪換和帶薪休假等人力資源管理措施中解決職業高原的負面影響。Ivancevith和Defrank認為，組織可以采取心理咨詢等措施，使用職業咨詢、放松技能培訓和壓力管理研討會等具體策略來幫助處於職業高原的員工。
1.激勵措施的靈活選擇。第壹，物質激勵和精神激勵相結合；第二，短期激勵和長期激勵相結合；第三是心理動機；第四，知識激勵；第五，職業發展激勵。特別強調職業發展激勵措施。職業發展激勵以中層管理者自我管理為基礎，企業幫助中層管理者制定合理的發展規劃，使中層管理者保持較高的產出水平，刺激中層管理者晉升到更高的崗位。企業要想留住中層管理人員，就必須保持自身的個性化發展，讓他們清楚自己的職業前景，用職業來激勵人才。職業發展激勵是留住人才的重要措施，常用的手段有:
(1)協同目標管理，即通過職業發展規劃，使中層管理者的個人目標與企業的長期目標相結合、相協調，了解他們的職業興趣，引導他們向企業需要的方向發展。
(2)參與管理，即讓中層管理人員參與企業管理，鼓勵他們提出原創的、有價值的建議，讓他們的潛力得到發揮。
(3)分散參與。中層管理者的主要職業目標是獲得更多的成就感和進入公司決策層的欲望，將壹些原本只屬於高層的決策權下放給中層。壹方面滿足了中層的心理需求，增強了他們的參與感，使他們感到滿足和自我提升；另壹方面，對於公司來說，在不增加任何成本的情況下，任務下放，提高了高層管理者的效率，同時也為從中層選拔高層管理者做了壹些探索和試驗工作。此外，將決策重心下移，有利於公司的民主管理，贏得更多員工的心。
2.橫向職業發展可以緩解中層管理者的“職業高原”危機。橫向職業發展路徑是緩解縱向晉升矛盾的有效措施。主要有崗位輪換和崗位充實。實行崗位輪換，可以讓中層管理者成為通才，成為多面手。崗位輪換並不改變工作的本質，也就是在壹定時間後將員工從壹個崗位換到另壹個崗位。通過多樣化的職業活動，提高員工的工作新鮮感，避免工作專業化帶來的厭倦感。適當的工作輪換可以保持員工的敏感性和創造性。此外，壹些員工在遭遇職業高原後意識到自己有潛力從事其他工作，崗位輪換可以為這些員工提供發揮潛力的機會。此外，崗位輪換增強了職業平臺期員工對環境的適應能力，培養了員工的各種能力，最終提升了員工的價值。應該說，輪崗帶來的這些好處是升職和金錢無法替代的。因此，為了使崗位輪換的效果更加明顯，我們在實施崗位輪換的過程中應註意以下問題:
(1)崗位輪換必須基於自願選擇；
(2)薪酬和工作應與輪崗前的職務壹致；
(3)企業應該允許輪崗過程中出現失誤；
(4)註意輪崗結果的總結和反饋。這將使他們有機會掌握新技能，再次激發他們的新鮮感和興趣，激發他們的工作活力和熱情，從而為組織做出更大的貢獻。
3.引導中層管理者成為年輕員工的導師。
對於處於職業高原、年齡偏大的中層管理者，由於其工作主動性和工作參與感下降，企業應采取適當措施引導其成為年輕員工的正式或非正式導師，以獲得最佳的企業效益。
4.構建基於技能、知識和能力的薪酬體系。
基於SKC的薪酬體系更多考慮的是個人的能力，而不是他們所承擔的工作。薪酬應以個人業績和技能的成長為基礎，通過不斷增加工作職責，幫助中層管理者獲得成功職業發展的價值。這種薪酬體系使得員工更加註重自身素質和能力的提升。雖然倉位可能不會變，但是他們也可以獲得更高的收益。通過這種薪酬制度，中層管理者可以因學習不同廣度、深度和類型的知識和技能而得到獎勵，他們可以利用這些知識和技能提高勞動生產率。
5.設計多樣的、長期的培訓“菜單”。
除了自主學習，企業還應為中層管理者提供多樣化的培訓，以滿足他們不同的發展需求。要提高培訓效果，首先要改變中層管理者對培訓的認知態度，鼓勵中層管理者積極參與培訓需求的分析和培訓計劃的制定，達到“因材施教”的培訓目的；其次，對中層管理人員的培訓設計，壹方面要註重新的管理理念和理論知識的學習，另壹方面要采用多樣化的培訓方式，如案例分析、情景模擬、無領導小組討論、角色扮演、團隊合作等方法，從而大大提高其管理能力。通過培訓，壹方面提高中層管理者的知識和技能，另壹方面讓他們感受到自己被重視，看到職業發展的前景，這也有助於中層管理者對企業文化的認同，提高他們對企業的承諾，激發他們的工作熱情。
拓展:如何成為中層管理者
忠於信仰的“傳教士”
每個企業都有自己的企業願景和價值觀。作為中層管理者，需要了解和提升公司的價值觀，並傳播給每壹個員工，做壹個“傳道者”
作為中國領先的互聯網公司，阿裏巴巴非常成功地建立了自己的企業文化。中層管理人員發揮了非常重要的作用。
淘寶所有員工都要學會倒立。這樣做的目的是讓員工在工作中學會逆向思維。比如中層管理者發現員工在工作中遇到問題，想不通的時候，中層管理者會主動找到員工，讓員工和自己倒著站。然後，他們會和員工討論如何解決這個問題，找到根本原因。他們不是只完成倒立，讓員工自己解決問題，而是把倒立和解決問題結合起來。
企業願景和價值觀的溝通需要在公司內部形成壹定的溝通機制。所以中層管理者要成為公司的“傳道者”。比如阿裏巴巴的新員工不認同企業文化，中層管理者不會直接批評，而是會帶領新員工參觀公司，給新員工講阿裏和其他員工的故事。
阿裏建立了很多企業文化傳播的機制，但無論是哪種機制，中層管理者都起到了非常重要的作用。
為什麽中層管理者要扮演“傳道者”的角色？應該如何認識「傳道者」的角色？
1.中層管理者更接近員工。
相對於公司高管，中層管理者有更多的機會接觸普通員工，更了解普通員工。企業的中層管理者往往是從壹線員工做起，他們更了解員工的心理狀態和工作狀態。
因為中層管理者更貼近員工，企業希望中層管理者能夠宣傳和傳播公司的願景和價值觀，以增強企業的向心力。
2.中層管理者如何識別“傳道者”
對於企業來說，員工是否能認同企業的價值觀和願景很重要。而壹些中層管理者在面對如此重要的責任時，往往不知道該怎麽辦，導致上級失望，員工厭煩。
那麽我們如何扮演“傳道者”的角色呢？首先，我們要對這個角色有壹個清晰客觀的認識。
1.忠誠:要明確自己的責任和義務，對組織忠誠。
2.執行力:我們在傳播企業的價值觀，我們的願景是快速、及時、保證效果。
3.方式方法:在溝通過程中，要講究方式方法，用員工容易理解和喜歡的方式去做，而不是靠說教。
知極限的忠臣。
中國歷史上的皇帝都怕什麽？是那些擁兵自重的藩王。同理，在壹個企業中，高管也害怕這樣的下屬。壹旦中層管理者被上級貼上自重的標簽，等待妳的可能就是“壹杯酒解兵權”。
企業賦予我們的職能權利，是為了讓我們能夠更好地管理部門，保證企業壹方的穩定。中層管理者要想獲得上級的信任，就必須讓自己成為壹個懂得衡量的忠臣。
我們公司的小王在這方面做得很好。為了打開國際市場，公司讓小王全權負責壹個非常重要的項目。但是，小王並沒有因為自己的權利而得意忘形。他認為當他有權利的時候，他可以支配和決定這個項目的所有事情。遇到自己能做決定的事情，他自己做決定，遇到重大問題向上級請示。不請示，不驕不躁，小王完美的扮演了壹個知道分寸的忠臣角色。
那麽，中層管理者應該如何成為壹個知極限的忠臣呢？
1.不要自我感覺良好。
在實際工作中，有些管理者特別註重自己的水平，喜歡在員工面前表現自己的優越感。而且他們平時自我感覺良好，覺得自己很有能力，擅自改變上級的決定。優秀的中層管理者不僅要親近下屬，還要認真執行上級的工作安排，遇到問題要及時請示匯報。
2.不在乎妳的待遇
也有很多中層管理者認為“我是管理者，工資應該達到壹定水平”。在要求福利待遇之前，我們應該先問問自己能不能做好這個層面的工作。
3.不要認為妳是唯壹的專業人士。
有的中層管理人員工作能力非常優秀，總認為這個部門沒有人比我更專業，所以上級什麽都不懂就不要告訴我該怎麽做。這種傲慢的態度是職場大忌。要時刻保持空杯心態，虛心學習，提升自己。
靈活的“諫臣”
在企業中，中層管理者還有很多工作要負責，要想順利開展這些工作，就必須得到上級的支持和幫助。所以中層管理者在工作中壹定要及時向上級提出建議，讓上級認同我們的想法。
我們公司生產熱成像產品。有壹段時間，我們同時推出了幾款產品。我發現有兩款產品的銷售情況和客戶反饋都不好，增加了技術人員的工作量。同時，公司旗艦產品的服務質量也受到了影響。我覺得公司應該做好旗艦產品，其他產品可以暫緩。經過深思熟慮，我采用了書面報告的形式，把原因和數據壹壹向領導匯報。最後我的建議被公司采納了。因此，當公司做出錯誤的決策時，中層管理者應該勇敢地提出自己的想法和建議。但是，我們匯報工作的時候，要註意方法。我們可以根據以下三個提示來匯報我們的工作。
1.選擇合適的時間:報道時間的選擇非常關鍵。如果我們選擇合適的時間，我們可以成功地實現我們的報道目的。反之，不僅達不到我們的報道目的，還會給領導留下負面印象。
2.選擇正確的方式:首先要了解老板的性格，是暴躁還是溫和，溝通傾向是閱讀還是傾聽。如果他在讀，我們就采取書面報告的形式，如果他在聽，我們就采取口頭報告的形式。
3.選擇合適的方法:報道時要簡潔幹練，思路清晰，多用數據和事實說話，不要隱瞞或做虛假陳述。
平衡的“麥克風”
企業賦予中層管理人員管理職能，是因為他們的上級信任我們，相信我們能夠承擔相關責任，分擔他們的後顧之憂。但在實際工作中，壹些中層管理者總是站在上級的對立面，被美其名曰員工民意代表。高層領導制定新的政策或計劃時，總會跳出來反對，宣稱“我說的是員工的聲音。”
這是很多中層領導的通病。我們忽略了我們的職位是上級任命的，而不是員工選舉的。中層管理者的目的應該是為上級解決問題，而不是制造麻煩。
劉在壹次高管會議上解雇了壹名高管，理由是“我讓妳解決我的問題，而不是質疑我的決定。”
那麽，中層管理者如何做到，既能為上級排憂解難，又能贏得下屬的支持和喜愛呢？
先從企業的角度來說:中層管理者遇到問題首先要站在企業的角度，為下屬答疑解惑，引導下屬設身處地，為企業利益考慮。
2.修改制度流程:當下屬提出質疑時，要仔細審核下屬質疑的制度，看是否有需要修改的地方，然後在準備方案中向領導匯報。
自律的典範
中層管理者不僅要履行管理職責，還要在工作中履行具體的工作事務。所以中層管理人員壹定要努力，讓老板看到我們是壹個努力工作，能幹活的榜樣，能在團隊中起到帶頭作用。要明白，壹個團隊的領導風格，往往決定了整個部門的風格。如果領導粗心大意，不懂得自律，那麽下面的人就會跟風。所以，要想讓上級認可自己，相信自己能替他管好部門，就必須做壹個嚴於律己的表率。
中層管理者要做好這個角色，應該做到以下三點。
1.學會利用時間:中層管理者要學會利用分散的時間，集中精力工作，或者采用28小時工作法、番茄工作法等有效管理時間，提高工作效率。
2.善於決策:中層管理者要善於找出問題的邊界條件，分析問題的本質，找出根本原因，做出有效的決策和計劃。
3.結果導向:中層管理者要以結果為導向，註重結果，而不是過程。
作為壹個具有管理者和被管理者雙重身份的中層管理者，我們在工作中往往要不斷地轉換自己的角色，所以要求我們認清自己的角色定位以及所轉換角色的功能和作用。只有這樣，我們才能成功地在角色之間遊走。
總結:
中層管理者，想要事業有成，熱愛下屬，得到上級賞識，就要學會管好上級。管理好他們的上級，第壹步就是要清楚的知道我們要在他們面前扮演什麽樣的角色。對自己有壹個清晰客觀的角色定位是我們進入職場的第壹步，也是非常重要的壹步。只有明確自己的角色定位，才能在不同的角色間完美切換。