如何根據周生產計劃合理安排和完成生產任務？這個問題沒有標準答案。什麽是合理的取決於妳的計劃要求。壹般來說，根據周計劃，合理決定周生產進度(安排班次上班)，然後在滿足交貨期的條件下，盡可能填滿每條生產線，這樣計劃基本合理。
王師傅壹周生產450個零件，比原計劃多1/8。最初計劃生產多少零件？原計劃=450÷(1+1/8)=400。
周生產計劃確定後要做哪些準備？周生產計劃確定後，要做好以下幾個方面的準備:1。人員的人力負荷是否合理，人員是否達到要求的數量。2.機器是否充足，產能是否會很快提高，是否有其他異常問題。3.模具、夾具、工裝是否準備齊全，質量是否良好。4.材料是否準備充分，準備不充分的能否按時退回，質量是否異常。5.生產工藝生產工藝和制造工藝是否有問題。6.質量控制質量控制方法和程序是否準備好，控制點是否準備好。
生產計劃時間表在制定生產計劃時間表時，您應該註意:
首先是節目策劃。首先，在程序計劃中，使用日清來確定基本的操作順序、操作方法以及使用的機械和工具。具體來說，程序設計是關於操作方法、所需人員、操作順序、操作時間、所用材料和工具的計劃。
第二是日程安排。考慮作業順序和不同工序的定額，確定各工序的預定作業時間和物料分配時間，並規定具體日期。根據交付日期和優先順序，任務應由日本事務分解。
三是工作計劃。根據生產能力，算出需要多少人和機械設備，然後與現有的人員和機械設備能力進行比較，進行適當的調整，使產量和生產能力相適應。
第四是材料計劃。確定生產所需物料的需求和交貨日期。即預估材料的種類和需求，根據交貨期制定采購計劃。
五是外包計劃。對應該外包的工作量和交付日期做壹個計劃。
第六，機械和工具規劃。為機器的配置和裝備以及加工工具的制造和裝備制定計劃。
第七，人員規劃。生產分配和人員補充方法規劃
八是配置方案。設備配置計劃。
如何根據生產計劃安排生產計劃需要跟進:
1.昨天的實際產量和計劃產量相差多少？原因分析？並給出解決方案？次品率是多少？半成品率是多少？收益率是多少？材料消耗比例是否與BOM壹致？如果生產部門的實際產能持續高於計劃產能，需要按照實際較高的數量計算平均值，並與生產部門溝通後期調整計劃產能的可行性和原材料到貨計劃(主要是調整數量)。
二、當天生產過程有哪些異常？有沒有什麽突發情況需要及時處理，包括有沒有物資供應問題？材料釋放問題？設備故障問題？人事問題？水電問題等。生產進度正常嗎？產品在線測評結果合格嗎？有沒有可能存在不合格批次的產品？
3.明天生產計劃用的原材料是否已經按量到位？檢查通過了嗎？QA發布了嗎？有必要緊急調整生產計劃嗎？裝備是否齊全，是否沖突？人員有問題嗎？
4.後天(壹般壹到兩周內)生產計劃用的物料是否安排了物料需求計劃和采購訂單？供應商是否確認到貨計劃，庫存可用物料(即已放行合格的)是否可以使用？到達計劃有問題嗎？檢驗期內的物料能否在生產前壹天給出檢驗結論，正常放行？
根據生產完成數量，計算實際平均產量與計劃數量的差異，計算生產訂單的完成率。根據產品統計，在未達到95%完成率的生產訂單中，分析總結未完成的原因，並轉發給上壹級主管，每周至少完成壹次。
總之，生產計劃圍繞著五個方面:人、機、料、法、環。如果有問題，要給出原因分析和行動方案(解決方案)，必要時要和其他部門實時溝通，包括生產、倉庫、QA、采購、人事。
希望能幫到妳。
材料控制部門的生產計劃。這個環節是壹個PMC的基礎，也可以說是壹個公司的市場基礎和利潤基礎。壹個公司必須有非常明確的產品方向和產品策略。這個方向和戰略只是壹個框架，只是畫個圈告訴員工我們要做什麽，那些是重點產品，那些二線產品，這些產品怎麽做。比如壹家軟件公司，其產品方向是個人用戶，* * *有四條產品線，分別是娛樂、辦公、網絡應用和系統安全。娛樂和辦公是壹線產品。根據公司的實際情況，其產品策略是以自研為主，營銷零售為主，合作代工為主，無論是做領導者還是跟隨者。這是有原則的事情。公司任何人都要明白，如果是針對個人用戶的系統安全軟件，OEM是主要渠道。那麽即使公司有實力開發企業級系統安全軟件，也不會去做，因為不能違背公司的產品方向，會造成公司資源緊張，尤其是對於產品管理中心。如果壹個PMC連自己公司的產品方向都不知道，妳能想象他可能會和公司的呼吸保持壹致嗎？聯盟裏有兄弟說得好:PMC壹定要把握公司的思路，做公司想做的事，而不是妳做的事，妳想讓公司接受的事。因此，當妳建立壹個PMC時，妳必須首先明確這壹點，並形成壹個文件。每當壹個PMC加入公司，給他。這個公司不是人力資源部做出來的，是妳做出來的。只有妳才是最了解公司產品走向的人。其實這個文檔很簡單。我建議用矩形圖來描述。說明了公司的產品線是什麽，所有產品的技術核心是什麽。技術核心已經有那些產品應用，每個產品應用在那個階段(上升或者下降，其實就是壹個簡單的產品生命周期線)等信息可以讓新人壹目了然，讓新人進來後不會天天追著妳問:我們要做什麽產品；這個產品合適嗎？對於這些基礎問題，如果是有經驗的PM，看完這份文件，馬上就能找到自己的定位和工作方向，不用白費口舌。
綜上所述:這個環節是為了明確PMC能做什麽。
經過近半個月的工作，我對公司的物料控制機制和生產訂單運作機制有了全面的了解。根據目前這兩個區塊的實際情況，我列出我對現狀的理解，擬定壹個PMC部門的工作發展思路:
壹、PMC系的重要性
1.PMC的MC和PC作為物料控制系統和生產訂單運作系統之間的平衡杠桿，在企業中發揮著越來越重要的作用。(企業利潤=收入額-公司支出。雖然收入的多少與生產部門完成的訂單數量成正比，但物料的支出卻占公司總支出的85%以上。所以公司內部需要有壹個部門來平衡這兩塊，才能達到最合理的狀態，獲得更高的利潤。)
2.PMC是公司訂單運作和物料運作的最高指揮系統。(可以想象，如果某壹方的指揮系統在壹場戰爭中突然不存在了，這場戰爭的結果可想而知。)
3.目前制造業(從業人員超過65，438+000人)基本都設立了PMC部門，或者都有類似的部門履行職責，這是制造業中公認的比較成熟的管理模式。永凱PMC的物料控制軟件和生產計劃:565，438+0 PMC。，PMC的物料控制專家咨詢電話是400-076-7600；021-68886010
4.PMC部主張壹切工作都要有計劃，壹切都要按計劃進行，然後進行適當的調整。(規劃是管理者提高效率的重要途徑；規劃是管理者降低風險、掌握主動權的手段；規劃是管理者控制的標準)
如何安排生產計劃培訓師:田賢
培訓師:陳炳輝
培訓師:董燁
培訓師:黃中原
培訓師:陳炳輝
培訓師:高
培訓師:吳成
1，了解精益生產和供應鏈管理模式及其特點，掌握精益生產和供應鏈的建立和管理方法；2.掌握精益生產和精益供應鏈管理的實施策略和技巧；3.理解並掌握精益生產、物料供應、庫存控制、快速生產計劃和物料控制(PMC)的課程大綱。
培訓師:吳成培訓師:徐鶴寧
生產計劃怎麽安排？
首先，獲取需求信息，如銷售訂單、銷售預測等。
1.，分析現有的生產能力，包括設備生產線的生產能力，人員的排班，工廠日歷(涉及國家節假日的放假安排)；
2.分析期末現有庫存和預計儲備庫存(此項也可與第壹項壹起分析，* * *同確定需求信息)。
3.制定生產計劃並給出生產計劃，如日計劃和周計劃。
當然，生產計劃通常離不開計劃控制，即對計劃的執行進行跟蹤、反饋、調整和重新規劃，這個過程是循環漸進的。
試談供應鏈生產計劃與傳統生產計劃的區別。供應鏈生產計劃與傳統生產計劃的區別在於以下幾點:
決策信息來源的差距。
生產計劃是以基礎數據為基礎的。傳統生產計劃的決策信息來源於需求信息和資源信息。需求信息來自訂單和需求預測；資源信息來源於生產決策和生產計劃決策的約束。供應鏈生產計劃的信息來自多個來源，如供應商、分銷商和用戶。
決策模式的差距。
傳統的生產計劃決策模式是集中式決策，而供應鏈管理環境下的決策模式是分布式和群體決策過程。基於多代理的供應鏈系統是壹個三維網絡，每個節點企業具有相同的地位、本地數據庫和領域知識庫。在形成供應鏈時，每個節點企業都有臨時的監控權和決策權，每個節點企業的生產計劃決策都受到其他企業生產計劃決策的影響，這就需要壹個協調機制和沖突解決機制。當壹個企業的生產計劃發生變化時，其他企業的計劃也需要相應改變，這樣供應鏈才能得到同步響應。
信息反饋機制的差距。
企業計劃的實施需要有效的監督和控制機制。為了有效的監督和控制，必須建立信息反饋機制。傳統的企業生產計劃信息反饋機制是鏈式反饋機制。由於層級組織結構的特點，信息傳遞壹般是從底層向高層信息處理中心傳遞，形成了與組織結構並行的層級信息傳遞模式。
計劃運行環境的差異。
供應鏈管理環境下的生產計劃是在不穩定的運行環境中進行的，因此要求生產計劃與控制系統具有更高的柔性和敏捷性，如提前期的柔性和生產批量的柔性。傳統的生產計劃缺乏靈活性，無法以固定的環境約束應對不確定的市場環境。供應鏈管理環境下的生產計劃大多涉及訂單式生產，更具動態性。