飛利浦消費電子(以下簡稱飛利浦)從直接承運人到全面引入“第三方”——第三方物流公司，經歷了10多年，但“第三方”與飛利浦僅僅茍延殘喘了兩年，飛利浦就迫不及待地引入了“第四人”——第四方物流公司。
當然，這些“第三者”和“第四人”並不是替代品。它們充當飛利浦與“第二方”和“第三方”之間的溝通平臺。通過引入“第四人”，飛利浦精簡了自己的流程和團隊——將非核心業務外包的戰略進行到底。
飛利浦拼圖
2000年，飛利浦在全國有40多家物流供應商，有些是相對專業的第三方物流商，有些只是車隊。飛利浦供應鏈和IT總監張軍回憶，當時市場上的品牌第三方物流商不超過20家。那時候還沒有EDI(電子數據交換)。40多家供應商，壹切都靠“人海戰術”——傳真、電話。張軍的部門團隊也很龐大，接近60多人。壹臺***18傳真機超負荷運轉，處理上百個品種，上百萬份文件。
從2001開始，飛利浦與物流供應商之間進行電子數據交換(EDI)。並淘汰和精簡物流供應商。當時，飛利浦有大約15家物流供應商在飛利浦和近1000家經銷商之間經營物流業務，但在2002年，這壹數字變成了5家。IT能力較弱的物流公司退出飛利浦供應商行列。
通過EDI，飛利浦從訂單中心接收客戶的訂單，然後在ERP系統中處理後將數據傳輸給第三方物流公司。第三方物流公司使用內部倉儲和運輸系統來調度和計劃社會車隊。然後把收據寄回飛利浦，再反饋到飛利浦的ERP系統，反映銷售和庫存的變化。
2000年，國內某知名第三方物流商與飛利浦合作了壹段時間，飛利浦給了這家供應商很大的面積和份額。但由於成本難以承受，第二年，供應商要求飛利浦提價，提價幅度超過了飛利浦可以承受的範圍，雙方不得不分手。而且因為雙方共同打造EDI，分手給飛利浦帶來了極大的刺激。張軍發現，之前已經投入了包括時間和金錢在內的IT成本，該供應商的退出對水漂造成了打擊。而且對方還投了很多IT投資，根本沒賺到錢。雙方都損失慘重。
縈繞在張軍心頭的，是飛利浦未來能否規避這樣的風險。
當初，張燦想到的是，以後選擇第三方物流商的時候，“要慎重”，不要把成本作為唯壹的考慮因素，要保證第三方物流商有合理的利潤，能賺錢。
但是，這種想法對飛利浦來說有很多局限性。第三方物流商賺錢的因素很多，包括管理成本能不能控制好，能不能在市場上拿到更有競爭力的價格等等。這些都是飛利浦無法控制的。
當時所有供應商都在和飛利浦做EDI。飛利浦收到客戶訂單後，必須對貨物進行分揀，以確定貨物從哪個倉庫裝卸，走哪條路線，由哪個供應商負責裝運。在EDI數據返回後，有必要確定這些文檔來自哪個供應商。張軍壹直在思考的是，壹單壹單能否解決問題，避免繁瑣的分揀工作。
2001下半年和2002年上半年，張軍開始想辦法。他需要的其實是壹個平臺。只要飛利浦把數據扔給它，平臺就會和各個物流供應商壹起處理數據，統壹反饋。沒必要壹個壹個做。
介紹第四方
華夏傳媒與飛利浦的緣分，從華夏幫飛利浦做策劃體系開始。在系統實施過程中，張軍與華夏老板梁麟多次溝通，激發了梁麟建立平臺的想法。梁麟迅速建立了新的業務架構，開發了各種系統，並建立了NET-X平臺。x表示無限和不確定。基本思路是作為制造企業和物流企業之間的商流和信息流的平臺。
飛利浦為什麽不自建平臺？
張軍認為，飛利浦的主要競爭力在於產品技術、設計和營銷，而IT和供應鏈並不是飛利浦主要競爭力的體現。飛利浦的壹貫策略是盡可能將非核心業務外包。飛利浦要想搭建自己的平臺，就要招聘大量的it人員，自己買服務器，共享平臺，還要有壹批實施團隊來對付物流供應商——顯然這不符合飛利浦的戰略。
也有第三方物流公司來找飛利浦，希望建立這個平臺讓飛利浦在上面跑。但張軍認為，第三方物流平臺的作用非常有限。通常情況下，客戶希望平臺公正或獨立，服務於所有客戶和物流供應商。舉個例子，如果這個平臺是華雲通的，包公會拒絕其數據從華雲通的平臺上走，因為雙方是競爭對手，數據上了就能知道流量和去向。沒有商業秘密的保證。
華夏傳媒作為第四方物流平臺，向飛利浦收費。
華夏傳媒的收費模式是:大型企業，月租+文件費；對於中小企業來說，有月租費。
與這種額外的成本相比，張軍認為第四方物流節省了幾項成本:
降低供應商的風險和成本；如上所述，物流供應商因為飛利浦嚴格的合作要求，已經做不下去了。如果它停止與飛利浦的合作，前期做的it開發投入就沒用了，這個投入還是很大的。
有了平臺，從飛利浦來說，只要維持壹個標準，把數據扔在平臺上，就不需要再投資了。
供應商也是壹樣，不會因為飛利浦系統升級等原因而改變，可以維持原有系統。該平臺用於完成數據耦合和匹配。
這樣可以提高第三方物流的效率，進而提高飛利浦的效率。
例如，如果有50個主要客戶，他們的50個客戶應該與包公簽署EDI，他們應該簽署5個scars。求蹤跡？┍ 廡愛愛賈？哎？T部門的人數也需要隨著業務的增長而擴大。在這種情況下，也許人們會問，包公是做物流還是做IT？
簡單來說就是通過統壹的平臺來節約成本，形成規模效應，讓廠商和第三方物流公司不需要因為供應商或客戶的增加而增加IT投入。
另外，原來飛利浦的it人員和供應鏈經理是按照供應商的劃分來維護數據的。因為有了這個平臺，現在數據傳輸只需要用平臺維護，人力成本大大節省。
張軍說，飛利浦原本需要維護四套EDI。雖然不用付錢給供應商，但是也需要人員的投入來維護四套EDI，了解對方的流程和系統。飛利浦現在的平臺基本都是華夏開發的。按項目平衡，而且第壹筆投資很少。
今年6月65438+10月1，飛利浦的SAP系統正式投入運行。好在作為信息技術總監，張軍和他的同事只需要和平臺對接，不需要和各個物流商對接，沒有影響項目的實施。
供應鏈管理部的18傳真機，只有兩臺勇於處理緊急事務。現在飛利浦還沒有看到任何與物流供應商的提貨單。
以前，每個月底，飛利浦的兩三個員工會花三天時間和物流供應商核對賬目和結算。現在他們可以直接通過平臺拿到業務單據，半小時解決。
采訪中，張軍壹直強調電視行業競爭殘酷，成本的概念很重要。在壹系列的變化中，飛利浦每年的物流成本壹直在下降。前幾年跌幅達到10%，近兩年由於行業原因，每年仍減少5%。
管理第三方和第四方
但是，華夏畢竟是壹家年輕的公司。系統能否承受國際巨頭飛利浦的巨大業務流量？飛利浦在系統研究的時候跟華夏談過，希望對方用國際標準。華夏用的是兩個國際標準之壹的ROSETTANET，飛利浦本身就是這個標準的成員組織之壹，技術上風險較小。另外，飛利浦雖然通過這個平臺運營，但還是保留了壹套流程。萬壹平臺出事，它還能靠自己挺過壹段時間的難關(雖然效率下降了)。
至於數據運營的安全性，張軍認為系統本身的安全級別是第三方物流商，因為第三方本身不是IT公司，它只是他們的服務之壹。在安全性上，和華夏傳媒這樣的it公司是不壹樣的。飛利浦在推出平臺的時候，做了很多評估，包括服務器和防火墻的設計細節。信息保密能力和提供技術支持是這個平臺生存的壹些必要條件，關系到公司的持續發展壯大。相反，第四方物流比客戶更關心這些指標。
飛利浦作為選擇第三方和第四方物流服務的公司，最關心的是成本和得到的服務——性價比；其次，飛利浦非常重視第三方物流的IT能力；另外就是第三方物流的網絡覆蓋能力。
飛利浦與包公的合作有這樣壹句口號:我們的產品銷售到哪裏，包公的網絡就延伸到哪裏。
飛利浦還特別重視第三方物流的業務中心。通常只有重量級的客戶才能獲得更多的關註。飛利浦希望占其供應商收入的10%以上。飛利浦的供應鏈傾向於只使用兩三家第三方物流提供商。因為是二三家，飛利浦第三方物流的業務量還是蠻大的。在這種情況下，飛利浦有權要求供應商以飛利浦為中心，並願意與飛利浦共同投資發展。
收貨準時率、收貨差錯率、貨物損壞率等常用指標是飛利浦考核第三方物流的常用指標。飛利浦有15評估供應商的標準。每個重量都不壹樣，準時到達率通常是最受關註的——因為客戶把錢交給飛利浦，非常希望貨物準時到達。此外，只有貨物迅速送達客戶手中，庫存才能維持在壹個相當低的水平，才能正常周轉。飛利浦目前的到達率超過98.5%。除了這些關鍵指標(KPI)，飛利浦還有壹個供應商管理系統，根據指標對其供應商進行評分，每月列出排名。根據這些排名，壹年或壹個季度，和供應商談談他們做得好的地方和不滿意的地方。
對於第四方物流商，飛利浦看重的是實力和技術，能夠保證解決方案能夠提高工作效率，幫助完成飛利浦設計的解決方案，實現與供應商的對接。過去，飛利浦通過EDI與新的第三方物流提供商建立聯系需要兩到三個月的時間。現在有了華夏平臺的支持，壹周之內就可以完成所有的對接，不用交任何錢。將來有新的供應商進來，飛利浦就不用投資EDI了。
對於飛利浦來說，本周要做的事情就是增加用戶數量。像華夏這樣的公司起到了變相的催化作用。加快對接速度，這對飛利浦來說是零。在這個平臺上，飛利浦按照交易進行支付。原來飛利浦的IT人員很沮喪，又要換供應商了。前壹個就沒了。現在壹旦第三方物流商退出，就不需要付這個錢了。
在日常工作中，飛利浦關註的是系統無法工作的頻率。系統無法工作、無法傳輸數據的次數必須小於0.02%，除非是因為國家光纜、光纖建設等不可抗力。
在數據安全方面，飛利浦也要求華夏配置備份服務器，提供雙重安全保障。
另外，如果平臺數據出現問題，第四方物流的響應時間也很重要，比如兩個小時解決壹級問題(比如數據傳輸)；兩級問題24小時解決。另外有壹個嚴格的規定，只要飛利浦在做生意，華夏就要壹周七天24小時為飛利浦服務，比如春節和晚上都要有人值班。
第三方物流
第三方物流是指除供需雙方以外的物流企業提供物流服務的經營模式，從事第三方物流業務的專業物流企業為第三方物流企業。
美國物流管理委員會65438-0988的壹項客服調查中首次提到了第三方服務商，並將這種新思維融入到客服職能中。也用來形容“與服務商的戰略聯盟”，尤其是“物流服務商”。合同物流也指物流功能的外包。從更廣泛的角度來看，它不僅包括倉儲、運輸和EDI信息交換，還包括訂單履行、自動補貨、選擇運輸方式、包裝和標簽、產品組裝、進出口代理等。對於上述服務和許多其他服務，企業越來越多地轉向合同供應商。
與第壹方物流自建運輸相比，第二方物流要求車隊運輸，第三方物流帶來的物流外包概念將是未來物流業的壹大發展趨勢。生產企業與第三方物流企業合作，可以降低成本，獲得良好的服務，分散風險，增強競爭力。
以美國市場為例，制造企業倉儲外包率為63.3%，入站運輸外包率為60.7%，貨運單證審核和支付外包率為59.8%。
由於外包和電子商務的推動，第三方物流將會快速發展。摩根士丹利認為，全球第三方物流的增長在15%-20%之間。
國內現有的第三方物流包括:中國郵政、UPS、包公、新科安達、安得、華運通、中外運、西科、海爾物流等。
第四方物流
“第四方物流”是指供應鏈集成商，將公司和互補服務商擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供壹整套供應鏈解決方案，也稱為“總承包商”或“領先的物流服務商”。
根據摩根士丹利的分析，第四方物流比第三方物流更有利可圖，因為他們有專業的咨詢服務。雖然這項服務的規模仍然很小，但它將是中國競爭激烈的物流市場中快速增長的壹部分。
第壹個把第四方物流的概念引入中國的是快步易捷公司。
這個社區的競爭大致可以分為以下幾類:傳統IT軟件廠商，如Orcale、CA、微軟、東軟、金蝶；傳統IT硬件廠商，如惠普、IBM、聯想；第三方物流服務提供商，如UPS和郵政服務；新興的第四方物流服務商，如快步易捷、亞洲物流、招商局陳迪、華夏傳媒等。