商鞅變法之前，秦國只是壹個二等國家。孔子甚至不打算去秦國傳教，可見當時中原把秦國視為蠻夷，無足輕重。但自從秦孝公重用商鞅，使強兵成為富國之後，國力迅速增強。經過多年的征服，到戰國末期，秦國已經成為七國中最強大、最具侵略性的國家。特別是在提出“遠交近攻”的大戰略方針後，秦國的對外戰爭對六國來說更具針對性和危險性。此時，趙國的崛起成為秦國擴張的最大障礙。而且趙武靈王在位的時候，推出了壹個野心勃勃的滅秦計劃，對秦國的生存構成了嚴重的威脅。
趙武靈王是趙的第六代國君，趙的第壹個國君叫“王”。他意識到六國爭霸的形勢異常復雜，短時間內很難取勝。於是他改變了前代君王逐鹿中原的策略，決定向北發展，攻打，既擴大了趙國的勢力範圍，又繞過函谷關，從北方直接威脅秦國腹地。基於這壹戰略目標，趙武靈王於公元前307年開始“騎射壹氣”，進行大刀闊斧的軍事改革。
趙對騎兵的軍事運用，胡適應騎射的服飾，很早以前就有，只是當時士兵的自發行為。這不是某個人的創造，而是根據實際需要，很自然地采取了更容易打贏的戰爭手段。可以說，中國最早的騎兵是在遊牧民族接觸中原後不久出現的，但無論是數量、質量還是戰術運用都比較原始，並不能對戰爭的勝負起到主要的決定作用。騎兵發展成為獨立的兵種，然後成為中國的主要兵種，經歷了很長的時間。趙武靈王采用了胡人的模式，組織了壹支強大的國家騎兵部隊，使之成為趙國軍事組織中壹支強有力的新兵種。這在中原軍中尚屬首次。這支強大的隊伍在歷次對外戰爭中都發揮了重要作用——前306年，趙國取胡林略，建麻煩千裏之外，建立雲中郡、雁門郡。次年，趙大舉進攻中山，奪取了大片土地。前296年，趙終於滅了中山國，大獲全勝。這些都表明，趙國作為戰國末期唯壹能與秦國抗衡的國家，在武陵王的“胡夫騎射”戰役中立下了汗馬功勞。
公元前307年，依靠自己的力量，在周架起了壹座鼎，不料卻意外地折斷了自己的腳，流血而死。(秦武王以流浪聞名，從他的死法來看，他的確是“人如其名”)秦武王沒有孩子。繼惠文後，的生母，欲建立同父異母的公子莊，的共同母親宣皇後，欲建立同父異母的公子城。兩派展開了激烈的鬥爭。趙武靈王密切關註著秦國的局勢，並借機幹預秦國政治。他派建緩入秦，密切觀察秦國內亂的發展。以趙谷為代表，監視著胡人的動向，關註著燕國對秦國內亂的反應。
305年前，趙大舉進攻中山時，樓桓派人報告，秦國內亂以宣太後的勝利而告終。趙武靈王決定暫緩攻打中山，先解決建立新秦王的問題。他讓婁桓轉告宣太後，趙武靈王要迎娶宣太後的長子，燕國的兒子紀為新秦王。與此同時，趙武靈王命趙固入朝燕英麗的兒子姬。顏很希望公子姬做新秦王，支持趙武靈的建議。秦國被三年的內戰弄得精疲力竭。在北方，趙國攻占榆中後，對秦國形成了壓力。在南方，楚懷王對漢中和巴蜀覬覦已久。如果宣太後不同意趙武靈王的意見，壹場激烈的戰鬥將再次開始。宣太後只好同意趙武靈王的意見，立公子姬為新秦王。
雖然公子姬被趙武靈王確立為新秦王，但是宣太後為了不讓秦王姬受趙武靈王的擺布，把他架空，親自掌權，這讓趙武靈王很生氣。此時的趙國已經占領了秦國北部的榆中和雲中地區，北部邊境是秦國國防的軟肋。趙武靈王打算從此攻打秦國。
公元前298年，已經升格為“太上王”的趙武靈王向秦國施壓，迫使宣太後任命樓桓為，為趙國爭取更多利益。當小樓緩緩進入秦國時，趙武靈王假裝隨從，繞著小樓緩緩而行。進入秦國土地後，趙武靈王仔細研究了沿途的風土人情，認為是攻打秦國時用的。婁阮進入秦都鹹陽後，會見了很多秦國的大臣。趙國的王武靈在壹旁看著，對秦國大臣的實力深有體會。趙武靈王提議在離開前親眼見見秦王趙浩棋和宣太後。他想親自了解這對母子，以便將來對秦做出決定。趙武靈王見了母子後，警告婁慢行。母子倆都是龍鳳呈祥，要小心。秦宣帝和覺得樓蘭的隨從絕不是等閑之輩，要想壹睹秦的風采，壹定是趙的貴人。因此，使者晚上設宴招待婁洵和這壹非凡的隨行人員訪問王宓。晚上，樓推遲了她的約會，沒有見到她的特別隨行人員。婁洵說，這個隨從白天無禮，已被送回趙。這更加堅定了宣太後的判斷，認定這個人就是趙武靈王，就趕緊派了精銳的騎手去追。守軍報說，趙使去了。秦宣帝和對趙武靈王對秦國政治的洞察力感到恐懼。
三年後，趙武靈王因皇位政變失敗，被囚禁餓死。隨著秦國壹個危險的對手悄然離世，趙滅秦的宏圖也化為烏有。但在惠文王時期，趙依然人才濟濟，群星璀璨，國力強盛。秦趙對抗的勝負還是未知數。
企業如何做好競爭對手分析？最近，夢潔咨詢公司為壹家大型私營企業集團進行了企業競爭戰略咨詢。在和管理層討論分析競爭對手的時候，發現了壹個有趣的現象，讓我想起了壹個古老的寓言“盲人摸象”:摸大象腿的盲人覺得大象像柱子，摸大象鼻子的盲人說大象像大蟒蛇，摸大象身體的盲人說大象像墻...我們的顧問和這家企業的中高層領導在研究企業將如何分析競爭對手的時候，發現銷售經理談了很多關於如何建立競爭對手的產品價格跟蹤體系，定價，銷售團隊的分布，業務能力，薪酬和服務等。營銷經理最關心的是競爭對手的品牌定位、市場份額、產品範圍和深度、廣告費用、分銷範圍等。生產運營經理非常註重競爭對手制造基地的成本定位、經濟規模和供應鏈；這位R&D經理談到了許多競爭對手的技術路線、關鍵技術、專利和創新能力。公司老總往往更關心財務杠桿、經營回報、合作等內容；集團公司總部的決策者最關心的是影響集團發展的技術平臺建設，集團的垂直整合程度，業務實體的地理覆蓋和位置分布，部門之間的合作，以及公司如何跟蹤和了解對手的資本運作手段和收購路線，從而分析和評估其市場定位和核心競爭力。
壹、競爭對手分析的壹般方法
壹般來說，企業對競爭對手的分析壹般包括以下幾個方面:(1)確認公司的競爭對手。廣義來說，公司可以把制造相同產品或相同水平產品的公司視為競爭對手。(2)確認競爭對手的目標。競爭對手在市場上尋找什麽？競爭對手行為的驅動力是什麽？此外，還要考慮競爭對手在利潤目標之外的目標，以及競爭對手的目標組合，註意競爭對手用來攻擊不同產品/細分市場的目標。(3)確定競爭對手的策略。壹家公司的戰略與其他公司的戰略越相似，公司之間的競爭就越激烈。在大多數行業中，競爭對手可以分成幾個小組，采取不同的策略。戰略集團是在某壹行業中采用相同或相似戰略的公司組成的集團。確認競爭對手所屬的戰略集團，會影響公司的壹些重要認識和決策。(4)確認競爭對手的優勢和劣勢。這就需要在幾年內收集競爭對手的信息。壹般來說，公司可以通過二手資料、個人經歷、謠言來摸清競爭對手的實力。妳也可以進行客戶價值分析來了解這些信息。(5)確定競爭對手的反應模式。了解競爭對手的目標、戰略、優勢和劣勢是為了解釋他們可能的競爭行為以及他們對公司的產品營銷、市場定位和並購的反應，也就是確定競爭對手的反應模式。此外，競爭對手特殊的經營理念、內部文化和指導信念也會影響其反應模式。(6)最終確定公司的競爭戰略。
二、確定競爭對手分析的四個維度
但根據我們的實踐經驗，在當今企業規模越來越大、國際化程度越來越高的市場環境下，壹般來說，企業進行競爭對手分析，在進行競爭對手分析之前，在哪個層次、什麽類型、哪個客戶和市場範圍、什麽時間跨度，都可能出現上文提到的“盲人摸象”現象，其實際效用會大打折扣。所以首先要確定實施競爭對手分析的維度，這樣才能確定從哪裏開始競爭對手分析最有效，對公司的決策更有幫助。
1.決策層次維度
競爭對手分析前首先要確定的維度是決策層維度，即企業的哪個業務決策層確定實施競爭對手分析任務。不同層次的管理者所做的競爭對手分析的內容應該是不同的。比如企業產品銷售代理的競爭對手分析，主要目的是為了贏得代理招標；銷售經理的競爭對手分析主要涉及競爭對手產品的價格並預測和評估其新的價格策略；業務部門或戰略業務單位的經理進行競爭對手分析，以確立其市場地位；壹個公司的CEO可能是出於並購或企業擴張等戰略目的。因此，競爭對手分析的針對性和實用性只有在決策層確定後才能得到保證。
2.決策類型維度
在確定競爭對手分析的決策層次維度的同時，我們也可以按決策類型來區分，比如作戰型、戰術型、戰略型，也就是決策型維度。請看下圖——管理層級與決策類型的關系圖。
可以看出，高層管理者關註的是戰略競爭對手的分析，中層職能管理者更關註戰術競爭對手的分析，而壹線管理者最關註的是運營競爭對手的分析。
3.市場/客戶範圍維度
分析競爭對手需要考慮的第三個維度是客戶和市場範圍的維度，即詳細定義和描述客戶和市場。客戶和市場範圍的確定對於分析結果的使用價值至關重要。比如，壹家跨國汽車制造商對北京的客戶和競爭對手的分析，就不同於對整個中國，尤其是亞洲乃至全球的客戶和競爭對手的分析。以下是壹家國內大型(跨國)電氣安裝設備制造商的地理範圍、相關行業和戰略發展措施之間的關系圖。
可以看出，這個企業的競爭對手分析是在不同的地理區域進行的，其覆蓋內容和行業範圍都有很大的不同，所以分析的復雜程度也會有很大的不同。
4.時間跨度維度
競爭對手分析時間跨度的確定也是這項工作的內容。對競爭對手及其行業的歷史分析有多久遠，對其未來發展的分析有多久？比如對海爾在歐洲市場競爭對手的分析是從20世紀初開始的嗎？壹個月餅生產企業是分析競爭對手近幾年的銷售價格動態，還是只分析今年中秋節期間的價格走勢來確定明年或未來幾年的競爭策略？這些是競爭對手分析中首先要定義的內容。
三、競爭對手分析法
在確定了以上幾個方面之後，我們通常應該怎麽做來分析競爭對手呢？我們的經驗是，首先要對已經確定的競爭對手進行跟蹤，收集他們的信息，盡力掌握他們的業務動向和對公司可能產生的影響。另外，我們也可以逆向思考，即公司的經營策略可能會對競爭對手產生什麽影響。這就要求企業建立壹套系統——競爭對手信息收集系統，能夠有序地收集和記錄競爭對手信息，並能隨時調用。在數據收集的基礎上，企業應定期對數據進行專項研究。例如，當企業打算將競爭對手作為收購目標或戰略合作夥伴時，就需要分析和研究相關信息。再比如，從持續的數據收集中發現，競爭對手在某個領域進行了大量投資，或者在短時間內招募了大量科學家。它的目的是什麽？專題研究可以幫助企業分析和回答這些問題。競爭對手信息收集的另壹個作用是分析和比較競爭對手的管理業績和能力，從而促使他們改進管理和業績。